地方政府投融资平台（1.05.0）版本说明书.docx

地方政府投融资平台（1.0～5.0）版本说明书 序言地方政府投融资平台运作（1.0～5.0）的版本识别，从成立背景、组织架构、职能定位、业务布局、市场导向、融资及债务管理、资产属性、运营管理、人力资源管理、政企关系等十个方面，系统梳理总结了政府投融资平台从“三代公司”（1.0版本）到“跨国经营的国有资本投资控股集团”（5.0版本）的版本特征和识别方法一 地方政府投融资平台概述（一）概念2010年《国务院关于加强地方政府融资平台公司管理有关问题的通知》（国发〔2010〕19号文）认为，地方政府融资平台公司是指由地方政府及其部门和机构等通过财政拨款或注入土地、股权等资产设立，承担政府投资项目融资功能，并拥有独立法人资格的经济实体二）主要职能1.负责政府公益性项目的投融资业务2.既负责政府公益性项目投融资业务，又负责非公益性项目投融资业务3.负责非公益性项目投融资业务二 地方政府投融资平台版本说明（一）地方政府投融资平台1.0版本1.成立背景：1.0版本的地方政府投融资平台是政府投资体制改革的必然产物，地方政府及其部门和机构通过财政拨款或注入土地、股权等资产设立地方政府投融资平台，使其依托地方政府信用，承担政府投资项目的融资功能，以解决基础设施和公共服务项目建设资金问题。

2.组织架构（见下图）中国城投行业发展报告（2017）3.职能定位：行使“代融资、代投资、代出纳”职能4.业务布局：依托地方政府信用背书，以融资为主要业务，业务较单一5.市场导向：无市场化竞争性业务，也不参与市场竞争6.融资及债务管理：以政策性银行贷款为主；融入资金由财政部门统筹安排；平台无项目建设或项目管理职能；债务由财政部门组织偿还7.资产属性：绝大部分为公益性资产，几乎无经营性现金流8.运营管理：参照行政事业单位管理，无企业化运营和管理体系9.人力资源：基本为政府机关人员抽调形成，或由机关公务人员、事业单位人员兼职，无专业化、市场化人才10.政企关系：作为政府职能部门存在，以行政式管理为主，无经营自主权二）地方政府投融资平台2.0版本1.成立背景：固定资产投资加大、历史债务的偿还、社会资本介入意愿不大，地方政府需要平台公司为其融资、建设、偿债提供条件2.组织架构（下图）中国城投行业发展报告（2017）3.职能定位：（1）地方政府城建项目的融资、投资、建设管理主平台，并对部分项目参与运营；（2）地方政府融通资金的主平台；（3）在政府授权下，负责自主投资项目的投资和经营管理4.业务布局：（1）以融资和项目建设为核心，项目运营为另一项重要业务；（2）部分平台在地方政府授意下从事少量其他投资业务；（3）多数平台公司参与土地整理开发业务；（4）聚焦于单一行业的专业性平台公司激增，并负责该行业的政府性投资。

5.市场导向：（1）项目按照公益类、准经营类和经营类分类；（2）公益性项目和准经营性项目建立市场化结算机制，但往往无法落实；（3）经营类业务缺乏市场竞争能力；（4）存在横向跨区域扩张机会，但往往较难实施6.融资及债务管理：（1）以间接融资为主，部分已成为直接融资工具，尝试短融、私募等；（2）与财政部门配合负责债务偿还7.资产属性：（1）以公益性资产为主；（2）逐步积累经营性资产；（3）对划入的经营性资产缺乏控制权8.运营管理：参照管理经验，尝试规范和建立基础性企业化制度流程9.人力资源：核心人员为地方政府机关人员和商业身份人员，并逐步吸纳专业人员10.政企关系：（1）行政管理，并逐步纳入国资管理体系监管；（2）接受政府下达的任务，相关事项须报政府部门同意；（3）谋划建立项目平衡机制，并以此争取政府支持三）地方政府投融资平台3.0版本1.成立背景：43号文剥离地方政府投融资平台的政府融资职能，但仍要发挥地方政府指挥融资平台作用，需要推动地方政府投融资平台市场化转型2.组织架构（下图）中国城投行业发展报告（2017）3.职能定位：（1）地方政府城建项目的融资、投资、建设、运营一体化运作主体；（2）授权对国有资产的经营管理；（3）地方性产业投资主体。

4.业务布局：（1）尝试集团化运作，逐步强化对并企业的管理；（2）业务领域呈现多元化特征5.市场导向：（1）公益性、准经营性项目按照市场化结算方式进行投资建设和运营，关注运作效率；（2）经营性项目积极参与市场化竞争，注重市场效益6.融资及债务管理：（1）直接融资占比增加，建立多元化融资体系；（2）探索成立城建基金、产业投资基金等，探索资产证券化融资；（3）子公司、项目公司层面开展股权融资；（4）关注融资成本和融资期限；（5）在财政配合下，负责公司债务偿还7.资产属性：（1）企业资产多数超过地方政府性国有资产总量的60%；（2）公司经营性资产占比明显提高；（3）经营性现金流占比提高8.运营管理：（1）建立健全完善的法人治理结构；（2）组建党委会；（3）建立集团管控体系；（4）以经营为导向，建立制度流程体系9.人力资源：基本按照市场化要求进行人才招聘、录用，尝试和探索市场化人才激励机制10.政企关系：（1）城建任务由投融资管理委员会论证和下达后由平台公司执行，各职能部门行使监管和服务职能；（2）具备产业类项目投资建议权；（3）初步建立明确的资产持续注入机制、项目平衡运作机制；（4）通过PPP、回购、租赁、政府购买服务等形式，对公益性和准经营性项目建立市场化结算关系。

四）地方政府投融资平台4.0版本1.成立背景：市场化转型后，地方政府投融资平台开始以做强做大做实为导向，并在可持续发展方面有显著提升地方政府投融资平台拥有较强的业务自主权，且在部分业务方面有明显竞争优势2.组织架构（下图）中国城投行业发展报告（2017）3.职能定位：（1）作为地方政府城市建设运营主体，负责城建项目的融资、投资、建设和运营；（2）作为地方政府国有资本经营主体；（3）作为城市投融资运作的主要抓手；（4）作为地方政府产业投资和产业升级的主要平台4.业务布局：（1）以城市建设和运营为主要方向，并不断向上下游产业链延伸；（2）金融业务初具规模，打造地方性金控平台；（3）对部分具备竞争力的项目，业务区域逐步向行政区域外拓展；（4）实现集团化运作，分类经营、分业管理5.市场导向：（1）依托政府资源，以市场化方式参与国内及本地业务；（2）具备竞争能力的经营性业务积极参与市场竞争；（3）公益性、准经营性业务以市场化方式参与经营，向政府要收益；（4）与大型央企、民企、外企积极合作6.融资及债务管理：（1）建立直接融资为主、间接融资为辅，长短期搭配的多元化、多层次融资体系；（2）尝试向国外银行贷款、债券等融资；（3）对融资成本要求较高；（4）通过上市公司打通股权融资通道；（5）建立系统的投融资规划体系；（6）具备较强的债务统筹能力，负责自身债务运作。

7.资产属性：（1）公司资产总量进一步提高；（2）经营性资产占比提高；（3）经营性现金流占比提高8.运营管理：（1）集团化运作基本成熟，建立“集团公司-专业性子集团公司-项目/子公司”的三级运营架构，母子公司定位明确；（2）集团公司专注投融资运作、战略决策、统筹管理，子公司专注业务能力建设和发展；（3）按公益性、商业性对子公司分类管理；（4）严格按照现代企业制度要求进行规范化管理9.人力资源：（1）集团公司核心管理层任免由政府主导；（2）集团其他人员基本为市场化、专业化的职业经理人；（3）集团公司掌握下属子公司用人权；（4）母子公司建立经营导向的考核体系10.政企关系：（1）公司负责的城建项目、产业项目、融资项目等，由企业决策，政府审批，并建立明确的结算体系；（2）国资委等职能部门发挥监管和行业指导作用；（3）强化党委会、董事会在公司的核心决策地位五）地方政府投融资平台5.0版本1.成立背景：经历多年成长，地方政府投融资平台进一步强化自身能力，在实现平台运作市场化、实体化、多元化、规范化基础上，能够借助国家战略和长期形成的国际竞争优势等，实现跨国经营2.组织架构（下图）中国城投行业发展报告（2017）3.职能定位：（1）地方政府城市综合运营服务商；（2）地方政府国有资本经营管理和资本化运作主体；（3）城市投融资运作主要抓手；（4）产业投资和产业升级主要平台；（5）实施内“走出去”的主要载体。

4.业务布局：（1）围绕城市综合运营商内容，并不断向上下游产业链延伸，各项业务多元化发展；（2）争取金融牌照，涉足各项金融业务，打造初具规模的金控平台；（3）在全国乃至全球范围进行业务投资和资产配置，对于部分具备竞争力的项目进行海外拓展5.市场导向：（1）紧跟国家及城市发展战略，基建、产业投资等项目逐步向海外拓展；（2）对于公益性、准经营性业务，以市场化方式参与经营；（3）通过参股、控股等多种形式，积极与外企合作，对接先进经营能力6.融资及债务管理：（1）对接国外资本，建立多元化、多层次融资体系；（2）对融资成本、融资期限要求较高；（3）建立系统的投融资规划体系；（4）具备较强的债务统筹能力7.资产属性：（1）根据需要不断剥离无效资产，实现资产瘦身；（2）尝试资产优化配置；（3）资产在母子公司间合理搭配；（4）经营性现金流占主导8.运营管理：（1）实现集团化运作，母子公司定位明确，各子公司实现独立运作；（2）严格按照现代企业制度要求进行规范化管理9.人力资源：（1）集团公司职业经理人制度成熟，核心管理层实现政府主导，市场化选聘；（2）集团其他人员为市场化、专业化的职业经理人队伍构成，部分核心人员全球招聘；（3）母子公司建立经营导向的考核体系。

10.政企关系：（1）国资委等职能部门发挥监管和行业指导作用；（2）强化党委会、董事会在公司的核心决策地位；（3）构建战略、薪酬、审计、投融资等决策委员会，提高公司法人治理水平全文完-。