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GE 矩阵矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix)——战略规划最常用的工具之一战略规划最常用的工具之一目录目录[隐藏] 1 GE 矩阵模型简介 2 如何用模型来分析 3 GE 矩阵应用技巧[1] 4 GE 矩阵应用应该注意的问题[1] 5 模型应用举例 6 GE 矩阵与 BCG 矩阵的比较 7 影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素 8 GE 矩阵的局限 9 GE 矩阵案例分析 o9.1 案例一:GE 矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研 究[2] o9.2 案例二:基于 GE 矩阵的 IT 行业 CRM 客户分类方法的 研究[3] o9.3 案例三:GE 矩阵在建筑企业目标市场选择中的应用研 究[4] o9.4 案例四：基于 GE 矩阵的环保企业技术创新战略选择 [6] 10 参考文献[编辑]GE 矩阵模型简介矩阵模型简介GE 矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国 通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法对企业进行业务选择和定位 具有重要的价值和意义。

GE 矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸 引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点 在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以 GE 矩阵为基础进行战略 规划按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位） ，每个维度分三 级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合两个维度上可以根据不同情况确定评 价指标[编辑]如何用模型来分析如何用模型来分析GE 矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位 进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点在需要对产业吸引力 和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以 GE 矩阵为基础进行战略规划按市场吸引力 和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位） ，每个维度分三级，分成九个格以表 示两个维度上不同级别的组合两个维度上可以根据不同情况确定评价指标绘制 GE 矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各 因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准当然，在开始搜集资料前仔 细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。

1) 定义各因素选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重 要因素在 GE 内部，分别称之为内部因素和外部因素下面列出的是经常考虑的一些因 素（可能需要根据各公司情况作出一些增减） 确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或 名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中2) 估测内部因素和外部因素的影响从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经 理） ，并根据每一因素的吸引力大小对其评分若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对 其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重 要竞争对手的影响在这里可以采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中 性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力） 然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定 （1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势） ， 在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象 咨询工具咨询工具 安索夫矩阵 案例面试分 析工具/框架ADL 矩阵 安迪·格鲁夫的 六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析 模型 波特价值链 分析模型 波士顿经验曲线 波特钻石理论模型 贝恩利润池 分析工具 波特竞争战略 轮盘模型 波特行业竞争结构 分析模型 波特的行业组织 模型 变革五因素 BCG 三四规则矩阵 产品/市场演变 矩阵 差距分析 策略资讯系统 策略方格模型 CSP 模型 创新动力模型 定量战略计划矩阵 大战略矩阵 多点竞争战略 杜邦分析法 定向政策矩阵 德鲁克七种 革新来源 二元核心模式 服务金三角 福克纳和鲍曼的 顾客矩阵 福克纳和鲍曼的 生产者矩阵 FRICT 筹资分析法 GE 矩阵矩阵 盖洛普路径公司层战略框架 高级 SWOT 分析法 股东价值分析 供应和需求模型 关键成功因素 分析法 岗位价值评估 规划企业愿景的 方法论框架 核心竞争力分析 模型 华信惠悦人力 资本指数 核心竞争力识别 工具 环境不确定性分析 行业内的战略群体 分析矩阵 横向价值链分析 行业内战略集团 分析 IT 附加价值矩阵 竞争态势矩阵 基本竞争战略 竞争战略三角模型 竞争对手分析论纲 价值网模型 绩效棱柱模型 价格敏感性测试法 竞争对手的成本分析 竞争优势因果关系 模式 竞争对手分析工具 价值链分析方法 脚本法 竞争资源四层次模型 价值链信息化管理 KJ 法 卡片式智力激励法 KT 决策法 扩张方法矩阵 利益相关者分析 雷达图分析法 卢因的力场分析法六顶思考帽 利润库分析法 流程分析模型 麦肯锡7S 模型 麦肯锡七步分析法 麦肯锡三层面理论 麦肯锡逻辑树分析法 麦肯锡七步成诗法 麦肯锡客户盈利性 矩阵 麦肯锡5Cs 模型 内部外部矩阵 内部因素评价矩阵 诺兰的阶段模型 牛皮纸法 内部价值链分析 NMN 矩阵分析模型 PEST 分析模型 PAEI 管理角色模型 PIMS 分析 佩罗的技术分类 PESTEL 分析模型 企业素质与活力分析 QFD 法 企业价值关联分析 模型 企业竞争力九力分析 模型 企业战略五要素分析法 人力资源成熟度模型 人力资源经济分析 RATER 指数 RFM 模型 瑞定的学习模型 GREP 模型 人才模型 ROS/RMS 矩阵 3C 战略三角模型 SWOT 分析模型 四链模型 SERVQUAL 模型 SIPOC 模型 SCOR 模型 三维商业定义虚拟价值链 SFO 模型 SCP 分析模型 汤姆森和斯特克兰 方法 V 矩阵 陀螺模型 外部因素评价矩阵 威胁分析矩阵 新7S 原则 行为锚定等级评价法 新波士顿矩阵 系统分析方法 系统逻辑分析方法 实体价值链 信息价值链模型 战略实施模型 战略钟模型 战略地位与行动 评价矩阵 战略地图 组织成长阶段模型 战略选择矩阵 专利分析法 管理要素分析模型 战略群模型 综合战略理论 纵向价值链分析 重要性-迫切性模型 知识链模型 知识价值链模型 知识供应链模型 组织结构模型[编辑编辑]具体的方法是： - 确定内外部影响的因素，并确定其权重 - 根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素 和企业竞争力因素的级数（五级） - 最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并 汇总，得到整个产业吸引力的加权值下面分别用折线图和表格两种形式来表示。

3) 对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准 这里有定性和定量两种方法可以选择定性方法：审阅并讨论内外部因素，以在第二步中打的分数为基础，按强中弱三个等 级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何定量方法：将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为1， 然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位 在实力和吸引力方面的得分（介于1和5之间，1代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表 产业吸引力高或业务实力强） 4) 将该战略事业单位标 GE 矩阵上矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力 每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图两坐标轴刻度可以为高中 低或1至5根据经理的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析 另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其 市场份额这样 GE 矩阵就可以提供更多的信息5) 对矩阵进行诠释通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相 应的战略举措。

外面有些文章归结为简单的一句很经典的话“高位优先发展，中位谨慎发展， 低位捞它一把”如果用上图进行分析： 绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源 黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向 红色区域：采取停止、转移、撤退战略一般比较具体的战略图如下：[编辑]GE 矩阵应用技巧矩阵应用技巧[1]在战略规划过程中，应用 GE 矩阵必须经历以下5个步骤：（1）确定战略业务单位，并对每个战略业务单位进行内外部环境分析根据企业的实 际情况，或依据产品（包括服务） ，或依据地域，对企业的业务进行划分，形成战略业务单 位，并根据针对每一个战略业务单位进行内外部环境分析2）确定评价因素及每个因素权重确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标， 及每一个指标所占的权重市场吸引力和企业竞争力的评价指标没有通用标准，必须根据 企业所处的行业特点和企业发展阶段、行业竞争状况进行确定但是从总体上讲，市场吸 引力主要由行业的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要由企业的财务资源、人力资 源、技术能力和经验、无形资源与能力决定确定评价指标的同时还必须确定每个评价指 标的权重3）进行评估打分根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进 行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。

4）将个战略单位标在 GE 矩阵上根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总 体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在 GE 矩阵上在标注时，注意圆圈的大小表示战 略业务单位的市场总量规模有的还可以用扇形反映企业的市场占有率5）对各战略单位策略进行说明根据每个战略业务单位在 GE 矩阵上的位置，对各 个战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说明和阐述 [编辑]GE 矩阵应用应该注意的问题矩阵应用应该注意的问题[1]在应用 GE 矩阵时，必须注意以下几个问题，否则可能无法客观准确确定每项业务的 定位和策略1）评价指标尽量定量化对于每项评价指标尽量定量化，没法定量化的要划分量级， 对每个量级的得分进行统一规定2）不同业务之间每个评价指标的权重可以不同由于每一项战略业务单元所处的生 命周期不同，每一项业务的特点也不同，企业关注每项业务的侧重点也不同，比如对于成 长型的业务，企业可能更关注该业务的增长潜力和发展速度，对于成熟型的业务，企业可 能更关注市场总量和盈利能力因此，评价指标权重的确定，必须根据每一项业务的特点 进行确定不同业务单元之间，企业竞争力评价指标的权重也不相同，因为对于不同的战 略业务单元，企业所处的市场地位不同，企业关注和追求的目标也不相同，所以评价指标 的权重也不同。

[编辑]模型应用举例模型应用举例GE 矩阵可以用于预测 SBUs 业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考 虑的未来某个时间每一因素的重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩阵由此我们可 以看出，GE 矩阵比较全面地对战略事业单位的业务组合进行规划分析，而且可以针对企 业实际和产业特性，因此具有广泛的应用价值用途1：产品选择下面是一个燃机企业的 GE 矩阵分析用途2：关键因素优化分析关键因素优化分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有的程度通过将各 因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度 企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上，企业资源投入应从拥有程度高，但本身 重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意 义重大的那些因素中去[编辑]GE 矩阵与矩阵与 BCG 矩阵的比较矩阵的比较说到 GE 矩阵就一定要结合 BCG 矩阵一起比较讨论，因为 GE 矩阵可以说是为了克服 BCG 矩阵缺点所开发出来的由于基本假设和很多局限性都和 BCG 矩阵相同，最大的改 。