工程总承包设计分包管理方案.doc

工程总承包制定分包管理方案 总承包项目制定管理是运用自身的知识、技能和专业技术等优势，以满足业主对项目的需求和期望，通过在成本、工期和质量之间寻求最正确平衡点，以使业主获得最大效益 由于目前我司制定部分为外委制定，故在制定管理中更需要为做好这项工作应注意以下要点： 〔一〕制定成本、进度和质量控制 1.成本控制 工程总承包项目中要求制定人员认真学习招投标文件和投标时的澄清和承诺，将投标报价的工作量分解到各专业，明确限额制定目标，使制定过程中采纳科学的技术和方式，确保项目在满足业主要求的前提下尽可能减少投入，提升效率，缩短工期 2.进度控制 〃编制项目制定计划 项目制定组需要先编制项目制定计划，将制定工作分成假设干部分并确定其相应的时间 制定计划主要包括文件清单和进度计划文件清单是总承包商提交给业主审批的制定文件盒制定图纸的具体列表，包括文件编号、名称、数量、种类、专业等 〃编制项目制定进度报告 总承包商在进行项目制定过程中，通常要按月向业主提交进度报告，使业主及业主代表获悉制定工作的进度状况 〃提交项目制定文件 制定成果经过评审后，应按照合同、项目制定协调程序和工程制定统一规定的要求，及时向业主或业主代表提交，征得其建议或看法。

制定文件的内容包括工程施工、安装所需全部图纸，重要部位和生产环节的施工操作说明书，计算书和说明，设备、材料明细表，工程操作和修理手册等 3.质量控制 〃 项目启动阶段的各项准备工作 中标后即签订EPC合同，开始着手工程制定、采购、施工的各项准备工作 〃 建立项目制定协调程序 项目制定经理应建立项目制定协调程序，设置负责制定沟通的专门人员，明确总承包商与业主、总承包商与制定分包商之间及总承包商各部部门之间在制定方面的关系、联系方式和报告制度 〃 编制工程制定统一规定 在制定开始前，应由项目制定经理组织各专业制定负责人编制工程制定统一规定，经业主确认后予以公布，以此作为各专业人员展开工程制定的依据 同时，工程制定还必需对制定文件的内容、格式、技术标准等做统一规定，要求制定人员严格按照规定编制有关的制定文件 〃 制定输入 包括工程现场的地质水文资料、工程测量数据、业主的要求、技术规范标准、工程制定统一规定等 这些都是制定工作的依据和基础，所以在制定工作开始前要仔细检查制定输入的准确性、可行性和时效性 〃 制定评审 项目制定经理组织有关专家和技术人员进行制定评审，以确保制定成果满足各项要求。

评审的内容主要针对：制定是否满足业主的要求、深度是否符合规定、采纳的规范标准是否正确、制定文件是否完整 〃 制定文件的管理 制定文件管理主要由两个部分构成，即文件的编码和归档 制定文件的归档的范围包括各制定阶段形成的制定文件、合同文件、制定评审看法及会议纪要、制定变更记录、试运总结等二、制定管理使命范围 1.招标制定单位 2.评选项目制定方案，优选出不超出合同技术要求、技术先进、经济合理，即能满足业主功能和工艺要求，又能降低工程造价的技术方案 3.监督初步制定和施工图制定的执行，控制制定质量并对其进行审核 4.控制制定进度以满足建设进度，依据项目的进度要求，平行交叉安排制定、采购、施工工作，实现三者之间的早期结合和平行作业 5.审核制定概预算，实施投资控制 6.参加主要设备选型 7.参加制定交底和完工验收 8.协调制定与有关各方的关系 三、制定组织机构设置的原则 1. 制定工作在项目实施的全过程中起主导作用制定组织机构的设置，不仅要合计有利于制定工作和制定管理，而且要合计有利于项目管理并结合采购管理共同监管执行 2. 制定组织机构的设置采纳专员监管组织机构 3.专员分别由几个专业〔包括：土建、水电、管道、仪表、工艺等〕专员组成，依据项目的具体状况酌情确定。

但专业设置和分工应保持稳定，以利于制定管理、基础工作和专业技术水平的提升 4. 设立项目制定经理，由公司人力资源部代表公司任命 项目制定经理在项目经理和制定部主任双重领导下工作项目制定经理协调解决各专业专员制定方面的各类问题，并协调其他各职能管理部门的工作 5. 把估算和费用控制这两个专业设在项目控制部，不单独设置估算室 6. 设立进度计划工程师宜逐渐过渡放在项目控制部，以强化项目控制 四、制定工作的里程碑 1.投标阶段 期间制定人员负责编制响应业主技术要求的制定方案，应与其他商务人员一起来核对技术方案与报价的匹配性，同时参加授予合同前的各类技术谈判 2.中标签约阶段 此阶段应任命具体的制定经理，并由其牵头，组织制定人员研究和消化合同中关于制定的规定，并制定初步的制定管理计划 3.项目开工，制定开始实施 承包商的制定部应制定具体的制定实施计划，并参加项目的开球会 在开球会上承包商与业主确定制定相关的问题，包括工程总平面布置方案、主要技术方案、拟采纳的具体标准/规范、总体制定进度等，并在讨论修改后可由合同双方共同签字确认关于期间未能达成一致看法的问题可以标明“待定〞，随后可以逐步协商。

国家发改委建设工程制定施工总承包管理办法内容有： 〔一〕为促进公路工程制定与施工相融合，提升公路工程制定施工质量，推动现代工程管理，依据有关法律、行政法规，制定本办法 〔二〕公路新建、改建、扩建工程和独立桥梁、隧道〔以下简称公路工程〕的制定施工总承包，适用本办法 本办法所称制定施工总承包〔以下简称总承包〕，是指将公路工程的施工图勘察制定、工程施工等工程内容由总承包单位统一实施的承发包方式 〔三〕国家激励具备条件的公路工程执行总承包 总承包可以执行项目整体总承包，也可以分路段执行总承包，或者对交通机电、房建及绿化工程等执行专业总承包 项目法人可以依据项目实际状况，确定采纳总承包的范围 〔四〕各级交通运输主管部门依据使命负责对公路工程总承包的监督管理 交通运输主管部门应当对总承包合同相关当事方执行法律、法规、规章和强制性标准等状况进行督查，对初步制定、施工图制定、制定变更等进行管理按照有关规定对总承包单位进行信用评价 建设项目工程总承包方和施工总承包方的区别： (1)建设项目工程总承包是指从事工程总承包企业受建设单位的委托，按照工程总承包合同的约定对建设工程项目的勘察、制定、采购、施工、试运行等执行全过程或假设干阶段的承包。

工程总承包方 必需具有 勘察、制定或施工总承包施工总承包资质，承接施工总承包业务的，必需是取得施工总承包 资质的企业 (2)施工总承包是指发包人将全部施工任务发包给具有施工总承包 资质的建筑企业 ，由施工总承包 资质的企业按照合同约定向建设单位负责，承包完成施工任务 施工总承包 方可以只有施工总承包 资质，而不需要有勘察、制定资质 综上所述，显然工程总承包比 施工总承包对承包人〔 工程总承包方和施工总承包方〕的资质要求要严格 1、组织分包单位参加图纸会审分包合同或协议书签订后，项目经理部应及时将分包工程的施工图纸发放给分包单位，并组织分包单位参加业主〔总包方〕或监理方组织的施工图会审会议 2、对分包工程的《施工组织制定》或《施工方案》进行审批图纸会审后，项目经理部技术负责人应对分包单位编制的分包工程《施工组织制定》或《施工方案》进行审批3、分包工程开工后，项目经理部应督促其进行技术交底，并通过质量安全检查对分包工程的施工状况进行监督检查 〔1〕 对材料、半成品、施工设备质量进行日常监督检查〔2〕 对施工工序质量的监督检查：项目经理部质检人员应对分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查，发现质量问题，应马上发出质量问题通知单令其限期整改，不整改或整改不利仍有质量隐患的，应予以清退。

〔3〕 对现场施工人员的监督检查：项目经理部管理人员应对分包工程的现场施工人员资格进行不定期的检查核实，特别是对要求持证上岗的人员〔4〕 分包工程质量由分包单位对项目经理部负责，项目经理部与分包单位对分包工程质量问题对业主〔总包方〕承当连带责任 4、分包工程结算时，应预留工程保修金，在规定的保修期内发生的修理费用〔施工原因引起〕由分包单位承当保修期满，预留保修金或余额全部退回〔不计利息〕 1、组织分包单位参加图纸会审 分包合同或协议书签订后，项目经理部应及时将分包工程的施工图纸发放给分包单位，并组织分包单位参加业主〔总包方〕或监理方组织的施工图会审会议 2、对分包工程的《施工组织制定》或《施工方案》进行审批 图纸会审后，项目经理部技术负责人应对分包单位编制的分包工程《施工组织制定》或《施工方案》进行审批 3、分包工程开工后，项目经理部应督促其进行技术交底，并通过质量安全检查对分包工程的施工状况进行监督检查 (1) 对材料、半成品、施工设备质量进行日常监督检查 (2) 对施工工序质量的监督检查：项目经理部质检人员应对分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查，发现质量问题，应马上发出质量问题通知单令其限期整改，不整改或整改不利仍有质量隐患的，应予以清退。

(3) 对现场施工人员的监督检查：项目经理部管理人员应对分包工程的现场施工人员资格进行不定期的检查核实，特别是对要求持证上岗的人员 (4) 分包工程质量由分包单位对项目经理部负责，项目经理部与分包单位对分包工程质量问题对业主〔总包方〕承当连带责任 4、分包工程结算时，应预留工程保修金，在规定的保修期内发生的修理费用〔施工原因引起〕由分包单位承当保修期满，预留保修金或余额全部退回〔不计利息〕5.总包管理的熟悉以及对专业分包工程的配合、协调、管理、服务方案 七、对总包管理的熟悉以及对专业分包工程的配合、协调、管理、服务方案 我公司将充分发挥总承包商作用，重视并强度总包管理的综合组织、协调和控制能力 在整个施工过程中，会十分珍惜总包管理的核心地位，充分体现和特别总包的管理和作用，综合协调处理好各方的互相关系，形成科学的管理程序在该工程上，我们会十分重视：图纸深入制定和加工、施工详图制定；项目技术管理协调能力；工程项目的策划、组织、管理、协调、实施和控制以及配套能力；对工程特别状况和问题的决策和应变能力 1工程项目的协调工作 1.1 协调工作内容 1.1.1与业主协调配合 项目经理的外部关系中，最主要的是处理好与业主的关系，项目经理部全体人员确认“业主是顾客、是上帝〞的观念，把业主期望的工期和工程质量作为核心，为业主建造一流的建筑产品，让业主满意。

1.1.1.1定期向业主提供工程进度报告 1.1.1.2为确保项目的顺利建设，应积极与业主交流汇报，主动为业主排忧解难，想业主所想，急业主所急，和业主融洽相处 1.1.1.3经常核实项目建设的施工范围是否与签定的标书与图纸一致 发现有不符的及时查找原因，并请业主与监理核实和签证 1.1.2与监理单位工作的协调 1.1.2.1在施工全过程中，严格按照经发包方及监理师批准的“施工组织制定〞进行对施工单位的质量管理 在自检、交接检、专检三级内部检验的基础，接受监理师的验收和检查，并按照监理要求，予以整改 1.1.2.2落实质量控制、检查、管理制度，并据此进行检查，确保产品达到市合格样板 1.1.2.3所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、器具均主动和监理师提交产品合格证或质保书，使用前需进行物理化学试验检测的材料，主动递交检测结果报告，使所使用的材料、设备不给工程造成浪费 1.1.2.4按部位或分项、工序检验的质量，严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工〞的准则，使监理师能顺利展开工作 对可能出现的工作看法不一的状况遵循“先执行监理的指导后予。