HAY-素质模型的建立与应用.ppt

素质模型的建立及应用,素质模型的建立与应用,素质的起源及素质的内涵 素质模型及其构建 素质解码 行为事件访谈技术 构建以素质为基础的人力资源管理体系,案例：人力资源经理的困惑,1.背景：从招聘谈起 2.问题：高能力=高绩效？？？ 3.解决办法：都是能力惹的祸 4.结论及思考,-1- 素质的起源及其内涵,素质的历史,素质运动开始于20世纪60年代末和70年代初 传统的学业成就测验和知识测验： 并不能有效预测工作绩效和职业成功 而且对少数群体不公平，如女性、经济收入低的阶层 为此，美国心理学家David C. McClelland通过系统研究，提出了“素质”概念： 能够真正预测工作绩效 没有种族、性别和社会阶层的偏见,20世纪50年代起 哈佛大学心理学系主任McClelland博士受美国政府委托，组织进行对人的社会动机的研究；他第一个提出素质的概念； 1973年 McClelland博士再次提出“测试素质而非智商”的理念；他指出，应该改变过去那种对人的认知能力进行测试的方法，转而衡量那些对人的工作绩效有直接影响的特征他把这些特征称作素质,Dr. David C. McClelland,David McClelland博士及他创立的素质理论,Dr. McClelland对素质的研究缘于美国政府早先的一次外交官选拔活动。

当时他接到美国政府的一项任务，要求他和他的小组帮助政府甄选出合格的驻外联络官(Foreign Service Information Officers, FSIO) FSIO的使命是借助图书馆管理、外交文化活动，以及与当地人民的演讲对话等手段，来宣扬美国的对外政策，使得更多的人理解和喜欢美国要成为FSIO，必须通过一种十分苛刻的被称为“驻外服务官员测试”的考试，关键评价内容是：(1)智商；(2)学历、文凭和成绩；(3)一般人文常识与相关的文化背景知识 然而美国政府的实践证明，经过严格挑选的FSIO中的许多人并不能胜任自己的工作,素质的缘起 — FSIO的甄选故事（1/3）,接到任务后， McClelland和他的小组认为首先应该解决的问题是：如果传统的选择标准不能有效地甄选胜任者，那什么样的标准是合理和正确的？ 为此，他们对表现最为优异的FSIO和一般称职的人员FSIO进行了行为事件访谈（BEI），总结出两组人在行为和思维方式上的差异这些绩优者区别于绩效一般者的特征就是素质，也就是可供甄选的标准 最后， McClelland和他的小组找到了FSIO的三种核心素质： 跨文化的人际敏感性：即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力 对他人抱有积极期望：尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望 快速进入当地政治网络的能力：迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力,素质的缘起 — FSIO的甄选故事（2/3）,素质的缘起 — FSIO的甄选故事（3/3）,这三条素质都是通过研究杰出FSIO的具体工作行为而得出的，并被真正应用到FSIO的甄选当中，后来的事实也充分证明，以素质为依据来甄选FSIO是明智的 虽然经过不断的修订和“升级”，直至今天，美国政府仍将这三条素质作为甄选FSIO的主要依据,什么是素质,素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。

素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征 关键点 结果：即凭借素质能够产生优秀的工作绩效，因此素质是可以测量的； 驱动因素：即素质是可以通过行为表现的各种特征的集合，包括表象的与潜在的，而两个层面的特征之间具有相互驱动关系； 对于素质概念而言，“驱动因素”与“结果”缺一不可素质的突出特点,,在特定组织、岗位/角色或文化里，预测杰出绩效的任何个人特征，叫素质,素质是个人带到岗位上的能力；具备了这些能力，就能够成为绩效明星 素质可以被提升，但有的比较容易、有的比较困难,素质：预测成功！,,素质的冰山模型：素质的成分,技能SKILLS 知识KNOWLEDGE 经验EXPERIENCE,I cannot我不会,I don’t know how我不知道或不具备,It’s not important to me这对我不重要,“It’s not me”这不是我,I don’t enjoy it我喜欢这样做,I can我会,I know how我知道,It’s important to me这对我很重要,“It is me”这是我,I enjoy it我不喜欢这样做,社会角色SOCIAL ROLE, VALUES 自我形象SELF IMAGE 特质/个性TRAITS 动机MOTIVES,“It doesn’t come easily to me”对我来说这样做太难,“It comes easily to me”对我来说这样做很容易,练习,您当前在工作上的社会角色？ 您的自我形象？ Social Role: 在工作上做什么事情最能激励你？你认为做什么事情对你而言最重要？他人跟你说什么事情会让你高兴或生气？你的基本价值观和原则？ Self-image: 我是什么样的一个人？相对于当前的工作岗位，我认为自己的优势是什么？不足是什么？,素质的成分构成（举例1）,每个素质是由知识、技能、社会角色、自我形象、特质、动机等成分构成！,成就导向,素质,,知识：关于影响“投入和产出”的因素/变量；投入和产出的知识； 技能：成本分析技能； 社会角色：对岗位角色的理解，是只做被要求的事情，还是尽自己最大努力做可能发生的事情？是否把自己当做开创者或开拓者？ 自我形象：你认为自己是满足于现状的人吗？你对自己在各种场合下的表现是否满意？还是觉得仍有提高的空间？ 特质：你对未来关注的更多，还是对过去关注的更多？你是否期待改变？你倾向于关注眼前的目标还是长远的目标？ 动机：是否对设定更高目标或提升业绩感到兴奋？,素质的成分构成（举例2）,每个素质是由知识、技能、社会角色、自我形象、特质、动机等成分构成！,说服影响,素质,,知识：看过领导的传记吗？是否知道丘吉尔、毛泽东是如何影响他人的？ 技能：呈现技能；唤起他人积极注意的技能；分析团队需要什么样的管理干预；需要哪些影响策略？ 社会角色：是否把自己看作领导或变革的推动者？是否对现状满意？是否经常站在“受害者”的角度看问题，如“为什么非要去改变呢，导致现在工作这么辛苦”。

把自己看作是执行者还是权威影响者? 自我形象：你认为自己是不善于帮助或影响他人的人吗？我是掌控局势的人吗？你认为自己是有效推动变革的人吗？ 特质：你是否善于理解他人的想法、情感？是否拥有足够的自信？果断性如何？ 动机：是否享受说服影响他人的过程？,素质长什么样子？,发展他人（Developing others) 定义：致力于建设强有力的组织，把发展人才作为组织建设的重要手段他/她们有强烈的人才意识，善于识人、用人，也能前瞻性地投入时间和精力发展下属 行为样例（Behavior Indicators）,层级1：对他人的发展给予正向反馈； 层级2：通过指导和示范来培养他人 层级3：对他人的发展给予建设性的反馈 层级4：为他人提供持续的和反馈，帮助其发展,目标水平,素质的层级划分标准,复杂程度（如说服影响） 深度（如人际理解） 时间跨度（如积极主动） 影响范围（如领导变革）,可累积 vs. 非累积素质,可累积素质 高层级的行为，包含低层级的行为Higher level behaviours imply or include the use of the lower-level behaviors 例如，分析思维AT,概念思维CT,说服影响IMP, 积极主动INT,人际理解IU 和组织意识 OA,非累积素质 每层级之间的行为是相互独立的Behaviours at each level are more distinct 例如，客户服务CSO,发展他人DEV, 灵活性 FLX, 信息搜集INF, 诚信正直ING, 组织承诺OC, 关系建立RB, 自信心SCF, 团队领导TL,团队合作 TW,-2- 素质模型及其构建,素质模型案例分享： IBM,1994年：能否起死回生的关键时刻 郭士纳接手正在挣扎中的IBM，并确定业务整合的战略 ： 整合市场、客户和产品线 IT技术（尤其是网络）对市场变革的影响逐步增强 从跨国企业到真正的国际化 从销售产品（piece parts）到销售解决方案,IBM的文化变革,从： 个人英雄主义 个人成就、个人成功 命令与控制 监督结果的执行 内部、流程导向 “如果这不是我的事情，我就不会去做它”,到： 变革性领导 个人成就 通过领导他人做事 整合人才资源与激励 发展他人的能力 （做教练） 外部、市场导向 “如果我不去做，我们就不会成功” I don’t play, we don’t win”,素质模型作为变革的杠杆,在人力资源管理的各个模块中应用素质模型 领导力发展 与业务战略协同一致 把领导力发展作为领导者的一项职责 绩效管理 继任计划与人才管理 招聘与选拔 认可与激励,Annual Revenue,Figures in US$ billion,IBM 营业额的增长 (1993-2001),,* 2 for 1 Stock Split,*,*,,Figures in US$,IBM 股票的增长 (1993-2001),重新定义领导力模型,方法 高层战略访谈 深度的行为事件访谈 与核心文化价值观相一致,领导力的变革,从： 变革型领导 “如果我不去做，我们就不会赢” 自上而下的贯彻落实 客户导向 理解和关注市场 整合人才资源 发展人才,到： 合作影响力 如果我们不去做，我们就不会赢 横向思维 与客户建立合作伙伴 建立长期的合作关系 为他人指明方向 赢取信任,,1994年IBM领导能力模型,对业务的激情,持续动力,调动并执行,全力争取胜利,客户,竞争,速度,全力争取胜利 客户洞察力 突破性思维 实现目标的推动力 调动并执行 团队领导力 直言不讳 团队合作 果断决策 持续动力 建立组织能力 教导 个人奉献 核心 对业务的激情,IBM新型领导力 素质模型,2004年IBM 在新时期的领导力模型,创新为要,成就客户,诚信负责,,,,,,,,,,,横向思维,远见卓识的战略判断,赢得客户信任,培养员工,IBM特有的热情,可持续的增长（通过改进系统及流程）,协同影响力,建立客户合作伙伴 （基于彼此的利益）,勇于挑战 持续创新,素质模型的定义,基于特定的组织、文化、岗位族群、具体角色和岗位，能够有效区分一般绩效者和杰出绩效者的一系列组织素质组合 素质模型是相对比较复杂的，它描述了素质之间的关系。

在素质模型里，素质并不是单独存在的，它们以不同方式相互关联 越是高层级的行为指标，可能越与其他素质相关，越需要其它素质的支持 素质之间的关系是有规律的，掌握这种规律，有助于我们开发基于素质的课程例如，“人际理解”是“说服影响”的基础，如果培养管理者的影响力，必须先培养他们的人际理解能力,素质模型内“素质之间的典型关系”,例1,结果,,影响力动机,人际理解,发展他人,成功的团队领导,例2,,成就动机,信息搜集,主动积极,成功的销售,素质簇,是一种组织素质的方式 一般围绕一种行为主题或战略主题 为掌握所有关键行为提供了一种有效性的框架（Practical workable framework that provides an overall picture of the focus of different behaviors） 更加容易评估（Easier to assess）,四大素质簇,第一类：工具类素质（Tools for Success）：分析思维、概念思维、灵活性、信守承诺、自信心、情绪的自我意识、自我认知、自我控制； 第二类：定义目标类（Define the Goal）：成就导向、信息收集、积极主动。