哈佛管理导师-领导与激励.pdf

哈佛管理导师哈佛管理导师 主题摘要主题摘要 本主题将帮助您：  区分管理和领导  认识领导者的技能和特征  认识领导者应运用不同的风格  创建鼓舞人心的愿景并使员工同心协力实现愿景  了解什么能激励员工，以及如何营造鼓舞人心的工作环境  学习激励问题员工的技巧 主题列表主题列表 主题概述主题概述 如果是您，您会怎么做？ 主题列表 主题摘要 导师简介 主题使用说明 核心概念核心概念 领导者究竟做些什么 领导者的技能和特征 转变领导风格 构思令人愿意跟随的愿景 成功沟通，群策群力 激励他人 激励问题员工 创造激励人的工作环境 步骤步骤 让领导方式适应个人需求的步骤 明确阐述愿景的步骤 创造前进动力的步骤 技巧技巧 建立可信度的技巧 培养领导技能的技巧 营造鼓舞士气的工作环境的技巧 练习练习 说明 工具工具 情商与领导特质检查表 愿景制定工作表 激励保持工作表 建立可信度和营造包容性环境检查表 自测自测 说明 学习更多内容学习更多内容 文章 文章 著作 网上课程 导师简导师简介介 琳达琳达··希尔希尔 (Linda A. Hill)(Linda A. Hill) 琳达·希尔教授具有 20 多年的多领域工作经验，在当前日益扁平 化和多样化的组织中，她帮助管理者们创建了可以进行有效管理的 环境。

她是 Harvard Business School 的教授，也是 Leadership Initiative 的主讲教授她还是畅销书 Becoming a Manager(Harvard Business School Press) 的作者，该书现已出 版平装本琳达曾任 Harvard Business School Publishing 的 Coaching for Results 和 Managing Direct Reports 这两项获奖互动课程的课程专家她还是诸 多 Harvard ManageMentor 主题的导师 如果是您，您会怎么做？如果是您，您会怎么做？ 杰西卡接管她的部门后，向自己的导师兼上司玛丽寻求支持杰西卡曾数次向玛丽 询问她对自己部门的发展方向有什么看法 玛丽每次总是含糊其辞， 还反问她： “你 认为这个部门应该向什么方向发展？”杰西卡对这种答复越来越感到失望 玛丽是 上司，是统观全局的人她为什么不对杰西卡坦陈她的意见呢？如果是您，您会怎 么做？ 这时您会怎么做？这时您会怎么做？ 玛丽故意含糊其辞，不回答杰西卡的问题，是因为杰西卡是新主管，制定部门的愿 景和目标是部门主管的职责。

杰西卡需要考虑她认为部门应该向什么方向发展，实 现此目标需要做什么，以及此目标是否与公司的整体战略一致杰西卡设计的愿景 将成为她自己最重要的激励工具，将帮助她调整资源，使大家集中精力完成当前任 务 在本主题中，您将了解造就一名优秀领导者的因素，并学习如何创建愿景并激励其 他人努力工作 了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动 场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈 主题使用说明主题使用说明 主题架构主题架构 “领导和激励”主题分成下列几个部分屏幕顶部显示了进入各部分的链接 主题概述主题概述 点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍首先浏览“如果是您，您会怎 么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答主题 列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接 核心概念核心概念 点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想了解领导者的特征和 风格， 以及他们如何制定愿景、 使员工齐心协力实现愿景和营造激励员工 （即 使是最难沟通的员工）的环境 步骤步骤 点击“步骤”，可学习如何针对个人运用不同的领导风格、制定愿景和创造 前进动力。

技巧技巧 点击“技巧”，可了解如何建立可信度、培养领导技能和营造鼓舞人心的工 作环境 练习练习 点击“练习”，可参与互动场景练，在其中扮演管理者的角色、做出决策 并获得针对您所做选择的即时反馈 工具工具 点击“工具”，可获得一些表格，帮助您评估自己的情商和领导特质、制定 愿景、激励员工以及建立可信度和营造包容性环境 自测自测 点击“自测”，可了解自己对所学内容的掌握程度您将会获得针对您所做 选择的即时反馈摘要页面列出了参考资料的链接 学习更多内容学习更多内容 点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章同时，您将看到 其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍 主题导航主题导航 点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容点击屏幕顶部的链接，您将 看到屏幕左侧的链接有相应变化 按以下步骤， 可循序渐进浏览本主题的全部内容：  从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分  从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容  在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景在需要选择答案时， 请选择一个选项， 并阅读相应反馈 然后再尝试其他选项， 以了解更多信息。

再次点击“下一页”继续  在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具您可以将工具打印出来以便 脱机使用或者，您也可以填写工具，并将其保存到您的硬盘  最后， 参加“自测”中的测验， 并阅读“学习更多内容”中的“文章”， 至此完成整个主题的学习 领导者究竟做些什么领导者究竟做些什么 对于领导力，人们有一种普遍的误解，认为它只属于极少数人有些人认为领导力 就是拥有某些带有神秘色彩的特质，比如超凡的魅力和卓越的远见，一个人是否具 有这些特质都是固定的而事实上，领导技能并非与生俱来它们是可以通过后天 磨炼并获得的 要了解领导者做些什么，就必须先了解管理和领导之间的区别它们是两套截然不 同而又相互补充的行动体系管理涉及的是应对复杂形势，而领导则需要应对形势 变化管理要求为环境建立秩序和可预见性，而领导则要求能够随着环境的变化而 进行调整这项技能在当今瞬息万变、充满竞争的商业环境中正变得日益重要 管理与领导管理与领导 管理管理 领导领导 制定计划与预算编制 设定方向 组织与人员配备 协调员工 控制与解决问题 激励与鼓舞 制定计划和预算编制与设定方向制定计划和预算编制与设定方向 管理的目的是为了获得明确、有序的结果。

因此，参与计划和预算编制流程的管理 者通常需要：  制定具体的未来目标（一般是短期目标）  确定达到期望目标所需的详细步骤  分配达成目标所需的资源 相比而言，领导的职能是应对变化为应对变化而设定方向则是其中至关重要的环节这类工作没有什么神奇可言，只是更倾向于凭感性和直觉，而不是靠制定规划 和预算编制，不会产生详细的计划为应对变化而设定方向要求领导：  广泛收集数据，并从中找出模式、关系和关联  制定未来的愿景（通常是远期目标）  为实现该愿景制定必需的战略 组织和人员配备与员工的协调组织和人员配备与员工的协调 组织是一种管理流程， 其核心是建立一套能让人尽可能精确而有效地实施计划的体 系组织和人员配备流程要求管理者：  选择工作层级结构并理清上下级关系  为工作岗位配备合适的员工  为需要培训的员工提供培训  将计划传达给员工  决定授权尺度及授权对象 组织与人员配备流程是实现有效管理的关键，它体现了一个复杂的问题，即设计一 个运转良好的系统但与之相对应的领导力职责，即协调员工，则与设计无关，而 是一种沟通工作 为了使员工与愿景保持一致，领导者必须：  广泛征求员工的意见和讨论  帮助员工了解新的未来愿景  在员工了解愿景之后，激发他们对这一愿景的信心和热情 组织员工完成短期计划已属不易，而要让公司内外大量相关人员相信一个新的前 景，然后在此一致认可的愿景基础上积极行动起来，那就更具挑战性了。

控制和解决问题与激励与鼓舞控制和解决问题与激励与鼓舞 控制和解决问题等流程是管理者适时采取的一些机制， 目的是为了让员工能够轻松 完成每天的工作管理者将这些流程用于：  将已组织好和配备好人员的系统的行为， 与原始的计划和预算进行有效的对 比  如果对比显示与原来的方案有分歧， 则采取必要的纠正措施让计划回到正轨 激励与鼓舞所涉及的领导流程则完全不同 激励与鼓舞并不是通过朝着正确方向给 员工施加压力来激发其热情，而是通过满足个人对成功的基本需求（归属感、被认 同感、自尊心和掌控感）来实现的 有效的领导者会采用多样化的激励方式例如，他们会：  描绘出某个愿景，在其中强调受众的价值  让员工参与决定实现共同愿景的方法  通过提供、反馈和树立榜样来支持员工实现愿景  认可并奖励成功 管理技巧固然很重要，但是要应对不断变化的经济和社会环境，管理者也必须逐渐 成为领导者因此，领导能力，即明确愿景、让员工与愿景保持一致以及激励员工 努力实现的能力，对当今的管理者来说更为重要 本主题的重点本主题的重点 本主题将先阐述领导者的特征以及不同的领导风格接着会分析领导者的工作：建 立愿景、协调员工和激励员工。

核心概念的结尾部分将进一步深入探讨激励的各个 方面，说明如何激励问题员工和营造鼓舞人心的工作环境 领导者的技能和特征领导者的技能和特征 过去，领导者通常知道自己是被授予正式权力的他们的指示也因此带有组织的力 量但是现在的组织日益扁平化，层级结构也更为简单很多领导者并没有正式的 权力；即使有，他们也并不觉得有什么特别的用处相反，他们发现领导别人需要 掌握某些技能，并且所有这些技能都可以学习和培养 成功的领导需要具备下列强大的技能：  沟通技能：沟通技能：口头和书面表达有说服力  人际关系技能：人际关系技能：认真听取他人的意见，并做出建设性的回应（积极聆听）  冲突解决技能：冲突解决技能：处理摩擦和不可避免的紧张关系  谈判技能：谈判技能：团结各个团队，达成共同的目标  激励技能：激励技能：协调直接下属以外的人员，齐心协力朝着目标前进 另请参见培养领导技能的技巧 情商能力情商能力 除了掌握一些具体的技能之外，优秀的领导者通常还具备一系列基本特征这些特 征可以被归类为情商 要素，即一种有效管理自己及周围人际关系的能力研究表 明，杰出领导者的与众不同之处在于他们的情商等级，而不是技术或分析技能。

情 商 (EI) 包含的五个要素是：  自我认知：自我认知：能认识到和了解自己的情绪、情感和驱动力及其对他人的影响  自我约束：自我约束：能控制或引导自己破坏性的冲动和情绪、不急于下判断，做到三 思而后行  自我激励：自我激励：能够为了金钱或地位之外的理由，充满干劲、坚韧不拔地追求目 标  换位思考：换位思考：能够理解别人的性格和心情  社交技能：社交技能：能处理人际关系、建立人际网络和找到共同的立场 下表阐明了情商对应的各项领导特质，并概括出了相应的行为方式 情商和相关领导特质情商和相关领导特质 情商能情商能 力力 领导特质领导特质 行为行为 自我认自我认 知知 自我认知 了解自己的优缺点，以及自己的行为对他人有何影响 自我约自我约 束束 头脑冷静 对不确定性安之 若素 在嘈杂混乱的环境中能保持镇静 能在缺少指引的情况下应对不确定的形势 自我激自我激 励励 锲而不舍 面对重重障碍，仍能以积极、投入的心态追求既定目 标 换位思换位思 考考 关心他人 能够对他人的需要、?虑和目标进行换位思考 社交技社交技 能能 幽默 保持政治上的机知道如何在必要时发挥幽默感 对组织的权力结构了如指掌，知道从何处寻求自己需敏 要的支持和资源 幸运的是，情商并非遗传，因此要提高情商能力是有可能的。

您可通过以下方面提 高情商技能：不断练习、向同事征求反馈及自己对变革的热情 另请参见 Harvard ManageMentor 主题《成为管理者。