人才测评系统实战案例集(DOC 40).doc

人才测评系统实战案例集目 录导语 3一、外部招聘应用类测评服务案例 41）为公司打造“五星”级的管理团队——凯迪电力案例剖析 42）某大型机械工业集团案例 10二、内部晋升应用类测评服务案例 161）欧尚超市集团(法国)案例 162）A保险有限公司内部分流人员竞聘测评案例 20三、后备人才管理应用类测评服务案例 221）某大型国有银行案例 22四、公司内部评价中心构建类征询服务案例 251）某大型国有钢铁公司案例 25五、测评工具委托开发类征询服务案例 281）某移动通信设备公司案例 28六、岗位适应性诊断应用类测评服务案例 311）某大型汽车变速箱公司 31七、培训需求诊断应用类测评服务案例 341）某移动通讯设备有限公司案例 34八、公司高管团队整体素质评估服务案例 361）某大型纸业股份有限公司领导团队整体素质评估案例 36导语现代人才测评工具与技术在中国的发展与应用时日尚浅，要摸索的东西诸多，诺姆四达作为中国现代人才测评的先行者，在此领域摸索了近年，在测评工具技术开发与应用方面积累了一定的经验，这些经验作为公司来说是商业秘密，许多机构都对此秘而不宣诺姆四达以引领中国人才测评发展为己任，深知在黑暗中摸索的痛苦与艰难，为了推动科学人才测评的发展，对的地发挥人才测评的功能，让更多的公司和个人从中受益，我们决定编辑出版《诺姆四达人才测评实战案例集》，将诺姆四达实际运作的项目以案例的形式向读者公开。

我相信本书所展示的案例可以给人们提供非常有价值的信息和可资借鉴的经验与启示在案例简介中，我们尽量充足的简介项目的背景来源、设计及实行、成果应用及效果评价全过程但有时为了对保护客户的资料和秘密，或为了避免测评技术的扩散对测评业发展的影响，在某些细节方面会有所保存，请读者理解如果您是一名专业人士或对测评有特殊的爱好，可与我们联系，获取某些较为具体的信息同步，我们也但愿人才测评专业人士可以把你们的实践经验和研究成果写成案例的形式，发给我们，由我们编制更新案例集后与人们一起分享一、外部招聘应用类测评服务案例1）为公司打造“五星”级的管理团队——凯迪电力案例剖析【问题提出】武汉凯迪电力股份有限公司于1993年成立，1997年在深圳交易因此A股（0939）上市总注册资本为21，630万元前公司的主营业务为：水解决、化工、仪器仪表、热工、机电一体化、计算机应用等当时，公司有11家控股子公司，员工总数600余人，集团公司人员100余人公司董事会制定新的战略，集团公司主营业务向环保领域转移重要方式为环保工程总承包，以输出技术和管理为主；具体业务分为火电厂的烟气脱硫，污水解决两大类初，凯迪公司实行战略转移的第一季度就签定了总金额为13亿的工程项目。

当时公司面临的困难两大困难，一是人员数量严重局限性，当时公司实行改革后总公司只有80余人，二是既有人员的专业构造及经验局限性，基本上没有从事过大型工程管理经验的人其解决的基本措施就是面向全国公开招聘通过媒体发布招聘信息后，共有3000余人报名，通过材料审查、沟通方式筛选初步入围近500人，这500人中又由公司董事会和高管层及人力资源部构成多种面试小组赴全国各地进行面试，最后拟定343名人员入围由于所招聘的人员大部分都在比较重要的岗位，这些岗位人员的使用不仅成本高，并且有较高的风险性，因此，公司领导层决定聘任专业的测评机构对这些应聘的人员进行综合素质测评解决方案】诺姆四达承办这一项目后，通过双方的沟通发现，武汉凯迪面临的最大问题是无法将最后入围的343人有效辨别，这也是诸多公司在大规模公开招聘中面临的问题，而武汉凯迪借助外部测评机构的目的涉及：1. 通过科学措施有效将入围者辨别优劣：老式措施已经无法解决这个问题；2. 最大限度减少用人风险，提高人才回报率：在测评中体现优秀的人要是适合公司的并且可以给公司带来实际利益的人才，而不是“考得好”或者“说得好”的人理解了上述目的，诺姆四达觉得武汉凯迪的难题正是由于公司的老式招聘方式只能看学历、知识、经历，而无法真正辨认人才的能力和素质这些与工作绩效高度有关的特性导致的。

人才测评，正是通过运用科学的措施，定性或定量地测量出人的能力和素质，并将这些与公司的实际状况相匹配，以人的能力素质与公司和目的岗位的匹配度的高下来辨别人才的优劣，这也正是解决武汉凯迪面临的问题的核心在双方对上述观点达到一致认同后，诺姆四达提出了如下解决方案：1. 根据武汉凯迪的实际状况（涉及公司的宏观规定和具体岗位的规定等）拟定了针对性的评估模型2. 根据拟定的评估模型，设计了涉及多种测评措施的系统的综合测评方案：3. 制定严密的测评实行流程，涉及实行场地的选择和测评专家的配备都做到最大限度符合测评方案规定4. 根据每个测试对象和各个测试项目上的反映状况，测评专家把数据汇总进行了综合分析，并针对每个应聘者应聘岗位的规定做出推荐意见推荐意见共分5个级别，五级为最高档，即特别优秀者，四级为优秀者，三级为合格者，二级为应谨慎使用者，一级为完全被回绝者如下是根据上述测评方案得出的所有测评对象的测评成果在各个级别的分布状况（各级别所占的比例）：由上图可以看出，四、五级为优秀人才，即与武汉凯迪的实际规定匹配度较高的人才，这种人才所占的比率只有10%左右，合格层次的为45%，而二级和一级基本上属于不能录取的人员，这两部分共占45%，可见也有相称大的比例。

试想，如果凯迪公司不采用这种科学的测评措施对人员进行测评的话，则她们录取时基本上是在这343人中随机选用，其不合格率几乎达到50%，接近随机的概率，这样选出来的人将来给公司带来的损失更是无法估计由此可见，科学的人才测评措施与技术对提高公司的人才选拔的精确性和减少公司用人风险和成本的重要作用实际效果】通过此种措施选拔的人才进入岗位后的工作体现究竟如何呢？人才测评技术究竟给凯迪带来了什么效益呢？可以从如下几种方面来反映：l 凯迪电力公司的董事长陈义龙先生给诺姆四达亲笔写的感谢信中是这样评价的：“通过这些内容的测验与专家的综合评价及描述，使我们看到每一位应聘者的完整的个人档案，这样，我们就能判断谁该录取，谁不该录取，谁放在什么样的岗位上更合适”我们从343位应聘者中挑选了100名被录取人员重要是参照了四达测评中心的测评成果和专家的综合评价与推荐意见当时我们拟定了原则：专家们的四级以上（含四级）推荐者100%录取，三级（不含三级）如下者一律不录取就在这个原则的指引下，我们不久完毕了对100个岗位的人才选聘这段时间的实践证明，我们公司“五一”期的招聘工作是成功的由于目前凯迪电力的绝大部分技术骨干、管理骨干、经营骨干都是这次招聘进入公司的，是她们加盟并在公司里发挥着巨大的作用，才保证了凯迪电力今天的迅速成长。

人才测评不仅帮我们选聘了一批优秀人才，并且协助我们公司的决策层和管理层对‘人才’二字的科学理解我们觉得人才测评技术对我们的协助是巨大的，我们的收益也是巨大的，我相信人才测评技术将会为国内更多的公司提供有益的协助l 在11月中旬，凯迪人力资源部的部长亲自带着一位重要的核心岗位应聘人员飞到上海诺姆四达公司进行测评这从一种侧面也阐明了人才测评成果的精确性和有效性，阐明了人才测评工作的确为客户公司的发展提供了有价值的协助l 凯迪集团网站宣传文章摘录：正由于有着强有力的人力资源支持，目前凯迪集团公司已由80人发展成了800多人的大公司，由本来的凯迪电力公司发展成由凯迪水务公司，凯迪蓝天公司，凯迪投资等多家公司构成的“凯迪系”凯迪电力在中国烟气脱硫市场占据70％的市场份额l 凯迪集团人力资源部长在跟诺姆四达的多次沟通中都提到：目前诺姆四达的五颗星级评价，已经成为凯迪的内部人才评价语言，在测评中得到较高星级已经成为一种荣誉这也阐明了科学的测评措施和测评成果不仅为公司选人提供了可靠的根据，也获得了被评价者的高度承认，真正体现了测评技术在推动公司人才评价科学化和推动人才成长中的最高价值附表】自5月招聘之后至今，凯迪公司在人力资源管理中先后十余次运用了人才测评技术。

下表也反映了人才测评技术在凯迪公司人力资源管理工作中的应用级别的逐渐提高和应用领域的逐渐扩大表一 人才测评技术在凯迪公司人力资源管理中应用状况一览表日期测评对象测评应用领域测评应用级别测评规模5月武汉市应聘者外部招聘战略性人才引入任用决策单次、多地区、大规模，343人6月公司内部员工和管理层员工素质诊断人力资源规划－素质摸底和素质档案建立公司内部所有员，100余人日期测评对象测评应用领域测评应用级别测评规模1月长春和武汉市应聘者外部招聘跨地区人才选拔决策单次、多地区、大规模，超过300人3月公司内部员工和管理层员工满意度调查人力资源管理征询8月武汉市应聘者外部招聘常规人才招聘任用决策单次同一地区10月公司内部管理层内部晋升选拔内部管理人员晋升决策11月某核心岗位人员高管外部招聘高管人员任用决策1月公司外部应聘者外部招聘常规人才招聘任用决策单次、同一地区4月新成立水务公司应聘者新公司组建外部招聘新组建公司人员任用决策11月凯迪电力，凯迪水务，凯迪蓝天联合招聘外部招聘集团大型公开招聘人员选拔决策集团所属多家公司下半年开始至今但凡通过公司面试的人员，一律到诺姆四达接受专业测评凯迪公司与诺姆四达签订长期合伙合同集团所有常规招聘选拔，凡测评成果好的，免试用期，直接签定劳动合同集团范畴内11月集团所有人力资源测评业务外包签订长期整体供应商合同集团整体人力资源服务综合征询集团范畴内【案例点评】（一）武汉凯迪的上述案例，揭示了公司在人力资源管理工作中逐渐引入人才测评技术的一种典型过程：第一步，公司在人力资源管理的某个领域面临问题，产生测评需求：武汉凯迪面临的问题是：公司在进行战略转型过程中面临重要人才匮乏的难题，于是选择通过大规模公开招聘来解决，导致浮现大量候选人，而公司老式的招聘评价方式无法进一步鉴别，因此选择拥有专业技术的第三方测评机构进行招聘选拔第二步，在单次测评结束后，对于测评成果认同度较高，从而同一领域多次引入测评或者尝试在有关的其她领域引入测评：武汉凯迪正是通过一次大规模的招聘测评后，发现了基于对人的能力素质的全面考察的人才测评与基于对人的经历和简历的考察的老式面试的区别，体验到了人才测评在甄别人才方面的较高的精确性和辨别性，从而认同了通过能力素质这一人才的主线特性的科学测量来选拔人才的选人理念。

也因此可以在内部人员晋升和员工素质摸底等人力资源管理的其她领域以素质测评成果为基本开展人才评价工作第三步，通过多次不同领域的人才测评后，公司的人才积累达到一定的量，通过测评进入公司的人员体现得到承认，通过能力素质来评价人的观念慢慢成为公司评价人才的理念，公司开始全面长期地引入人才测评技术武汉凯迪通过多次长期与外部测评机构合伙后，体会到了把好人才入口关给公司带来的高收益，因此将测评作为人才评价的一种机制固定下来，并以测评成果为基本，从能力素质出发开展人才的考核、培训和发展等人力资源工作，为实现科学的人力资源管理奠定了一种坚实的基本，也使公司的人力资源管理工作走上了科学化的良性循环的轨道二）武汉凯迪的成功，还在于其人力资源管理观念的转变：1. 从老式的面试观向科学的人才测评观的转变；2. 从注重人的经历学历向注重人的能力素质的转变；3. 从单一追求最优秀的人向追求优。