双五体系交叉检查内容及标准.doc

“双五体系”交叉检查内容及标准为进一步推动集团公司以“双五体系”建设为抓手以创先争优为动力的管理提高活动，根据集团公司领导规定，6月初再组织一次各小组内部检查集团公司管理提高活动重要通过“双五体系”的建设贯彻来开展，检查验收内容也重要围绕“双五体系”的建设和贯彻进行，具体检查验收内容及标准如下：一、生产经营“五个体系”检查内容1、 指标体系（1） 2023年预算9类指标（包含13个专项）目的值是否符合公司发展规划、达成集团公司发展规定，各项指标是否先进、科学、可行，重要有以下6项原则：①发展质量好于发展速度，即利润增长比例大于收入增长比例，同时成本费用占营业收入比重低于2023年；②2023年预算收入、利润至少要达成2023年规划数据；③各项周转率、净资产收益率、经营钞票净流量比率、全员劳动生产率要好于2023年；④应收账款、存货除特殊情况外要低于2023年，货款回收率、产销率要达成100％⑤可控费用下降3％—5％，制导致本保证减少1％，力争减少2％-3％；⑥各项指标坚持“三个对标”，即对标本公司今年三个月的最佳水平，对标本公司历史上的最佳水平，对标同行业优秀指标2） 单项指标分解：各项预算指标是否逐级细化分解到个人或最小组织，保证各项指标一级保一级，并以树形结构图或表格列示。

即根据各项指标的性质，按照两条线进行纵向到底、横向到边的分解，第一条线：公司-生产实业部-车间-班组-基层员工,第二条线：公司-机关职能部门-机关管理人员，涉及销售部门－业务员, 能贯彻到个人的尽量贯彻到个人3） 每个岗位指标责任分解：是否按照组织架构图将每个层面所承担的所有指标进行逐层罗列，明确每个层面每个岗位所承担的指标以及责任，并进行汇编，使每个人承担的指标以及责任一目了然4） 集团公司规定的9类指标（包含13个专项），即：①经营指标:营业收入、利润总额、EVA、产销率、货款回收率等②财务指标：净资产收益率、成本费用占营业收入比重、全员劳动生产率、资产负债率、销售费用、管理费用、财务费用等③资金指标：流动资产周转率、应收账款净额、存货净额、应收账款周转率、存货周转率、经营净钞票流量比率等④投资指标：各投资项目投资额、项目资金筹集情况、工期进度、项目质量标准、项目前景等⑤市场指标：销量、市场占有率等⑥科技创新指标：科技创新投入、专利数量、研究开发项目情况等⑦人力资源指标：职工人数、薪酬指标、人均工资、人才培养指标等⑧社会责任指标：安全生产指标（重大安全生产事故、轻伤等）、节能减排指标（节能量、万元产值能耗、吨钢综合能耗、COD排放量、SO2排放量等）、质量责任指标、稳定责任指标⑨发展成果与职工共享指标：职工人均收入年增长10%以上等。

2、 责任体系（1） 是否签订四个层面责任书，重要涉及以下四个层面：①公司负责人与副总签订的责任书②主管副总与职能部门负责人签订的责任书③生产实业部负责人与车间主任、车间主任与班组长之间签订的责任书（涉及安全生产与社会责任）④销售部门与业务员逐级签订的责任书（2） 责任书的内容至少应涉及：承担的指标、指标得分权重、计分办法、奖惩办法等，是否能真正促进责任贯彻3、 跟踪体系（1） 公司层面的跟踪体系是否建立健全“日跟踪、周联动、旬平衡、月分析”的跟踪体系各个节点的跟踪会议是否召开；各节点会议是否达成预定效果①每日召开生产经营例会，跟踪分析前一天的生产经营完毕情况，随市场快速反映研究解决出现的各种问题，布置当天各部门任务；②每周召开产、供、销、运、用联动调度会，产、供、销、运、用各环节在模拟法人的基础上，以市场为导向、以利润为中心，进一步开展“六级”联动，深挖五个利润源泉，贯彻成本最优、利润最大目的联动会不应开成自上而下的协调会和工作安排会，而应在各环节谋求内部利润最大化的基础上进行环环联动，从而实现公司利润最大化；③每旬召开重点项目调度会和资金平衡会，做好预算项目的贯彻和资金支撑工作；④每月召开经济运营分析会，总结分析当月预算执行情况，对没完毕的指标及时分析因素并贯彻滚动预算制度，指标自动滚动到下月，要制定切实可行的措施，并保证下月完毕滚动预算，跟上进度。

2） 营销系统跟踪体系是否建立 “日跟踪、周（旬）调度、月分析”的跟踪体系各个节点的跟踪会议是否召开；各节点会议是否达成预定效果①日跟踪，重要是要建立日营销台账，记录销量、协议储备和资金情况，及时掌握营销动态；②周（旬）调度，重要是要设定统一格式让一线营销人员报告上周（旬）的市场动态，使营销负责人及时掌握各地区市场动态，及时安排货源，了解市场价格波动及竞争对手情况并制定相应的应对措施；③月分析重要是总结当月营销预算完毕情况，涉及销量、毛利、回款、资金占用、市场动态等，并展开对市场动态、欠款单位，特别对预警欠款单位进行分析，明确负责人，制定相应措施3） 采购系统跟踪体系是否建立 “日跟踪、周（旬）调度、月分析”的跟踪体系各个节点的跟踪会议是否召开；各节点会议是否达成预定效果①日跟踪重要跟踪原材料的使用情况、质量情况、市场价格动态，根据车间的产量和进度，适时调整材料的进厂时间，保证供应进度；②周（旬）调度重要报告材料市场价格走势、供应商情况，使采购副总及时掌握材料市场行情，制定相应的应对措施；③月分析重要总结分析当月预算完毕情况，涉及材料库存占用情况、材料成本下降情况、采购资金情况等，并展开对材料市场动态、供应商情况进行分析，制定相应措施。

4） 研发系统跟踪体系是否建立 “旬跟踪、月总结”的跟踪体系各个节点的跟踪会议是否召开；各节点会议是否达成预定效果①旬跟踪重要跟踪研发项目的进展是否达成预设进度，并对研发过程中出现的问题予以研究解决，保证研发项目顺利进行；②月总结重要总结分析当月按进度完毕情况、研发开发过程中出现的问题，并制定相应措施，安排下月研发计划5） 职能部室跟踪体系是否建立 “重点工作时间节点跟踪、月总结”的跟踪体系（涉及投资管理、产权管理、人力资源管理、全面风险管理、法律管理、管理信息化、社会责任管理、安全生产管理）各个节点的跟踪会议是否召开；各节点会议是否达成预定效果①重点工作时间节点跟踪重要是各职能部室应结合岗位重点工作以及公司、上级部门交办的各项任务建立时间节点，跟踪各项任务是否在时间节点内完毕，并针对在工作过程中出现的各项问题进行讨论解决；②月总结重要总结部室当月完毕的重要工作、重点工作、承担预算指标完毕情况，需配合其他部室完毕任务的进展情况，存在的问题，布置下月工作任务6） 车间（工段/分厂）层面的跟踪体系是否建立 “日跟踪、周调度、月分析”的跟踪体系各个节点的跟踪会议是否召开；各节点会议是否达成预定效果。

①日例会重要跟踪各生产班组的生产进度情况、材料消耗完毕情况以及其他问题，对发现的问题予以现场解决，解决不了的及时向公司各主管部室及公司领导报告；②周调度会重要总结车间一周产量、质量以及其他各项经济技术指标完毕情况、成本及材料消耗情况，分析生产过程中存在的问题，布置本周的各项生产工作及安全工作等；③月分析会重要总结分析车间当月各项预算指标完毕情况，对没有完毕的指标及时分析因素，制订下月生产计划和经营指标，安排部署各项针对性的管理工作7） 班组层面的跟踪体系是否建立“日跟踪”的跟踪体系，日跟踪会议是否召开；是否达成预定效果每日召开班前/班后会重要总结前一天/当天车间安排生产任务的完毕情况、生产过程中出现的各种问题，出现异常，及时补救、解决，并布置第二天的生产任务，做到日清日结4、 评价体系（1） 实行对标评价分析的标杆公司选择是否符合公司的战略愿景和自身实际，简朴介绍标杆公司情况及其在行业中所处的位置2） 制定的公司层面的月度、季度、年度评价方案是否科学各节点分析的内容是否更全面、细致，是否涵盖了三大方面内容：①与本公司对比分析，涉及预算完毕情况评价分析、与上年同期数据对比分析②与外部对标评价分析。

涉及与外部标杆公司进行对标、与行业标准值进行对标与外部标杆公司进行对标选好对标公司，建立对标指标体系，进行对标分析，根据对标指标结果，从业务链和价值链出发，全面梳理与对标公司存在的差距，剖析差距产生的因素，找出公司短板，提出改善的方向与行业标准值进行对标根据国资委发布的《公司绩效评价标准值》，选择自己所在的行业，并根据所提供的赚钱能力、资产质量、债务风险、经营增长等方面8项基本指标（净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、应收账款周转率、资产负债率、已获利息倍数、销售(营业)增长率、资本保值增值率）的优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值分析公司存在的薄弱环节、管理“短板”及风险点，制订针对性的改善措施和风险防范措施有条件的公司可根据《公司绩效评价标准值》所提供的27项指标进行分析③重大财务风险评价分析重点要从筹资风险、投资风险、资金运营风险、钞票流风险等方面对公司运营状况进行综合分析要结合评价的三大方面内容细化各节点的评价分析具体内容，要做到季度评价细于月度评价，年度评价细于季度评价3） 2023年的公司层面的月度评价报告是否按照制定的方案进行，评价结果如何，是否制订措施，达成评价分析的目的：通过评价结果查找公司发展短板、局限性，制定相应措施，从而真正实现月月有提高、季季有进步、年年上水平。

4） 2023年一季度公司层面的评价报告是否按照制定的方案进行，评价结果如何，是否制订措施，达成评价分析的目的5） 2023年公司内部各系统的评价报告是否达成预期效果①在本层面内部对比分析，评价预算完毕情况、评价与上年同期对比情况；②与外部对标，参照公司层面，也可以考虑各项技术经济指标等5、 考核激励体系（1） 全员业绩考核办法是否健全、有效，涉及对公司负责人、副职、职能部门、科技人员、营销人员、一般管理人员、生产实业部、车间生产工人8类人员考核；是否按此办法进行兑现，是否达成预定的激励效果①在完善公司负责人考核时，要加大经营指标考核力度，对年度经营效益指标得分达不到80分的，解聘，完毕80分—90分的，只发基薪要将发展成果共享指标和社会责任指标考核贯彻在公司负责人、有关副职和职能部门考核办法内，明确职工人均收入年增长要达成10％以上，低于5％时，重要领导干部只拿生活费；社会责任指标，重要实行一票否决制（重大安全与质量责任事故、特大不稳定事件、节能减排指标有一个不达标重要领导干部只拿生活费）②对公司副职的考核，要按照副职的经营指标和承担的重点工作任务，分类设立个人关键业绩指标和薪酬系数，适当拉开差距（控制在总经理薪酬的20%-90%），严格奖惩兑现，为全员考核带个好头。

③对职能部门的考核，要根据公司发展的整体目的，细化职能部门的工作职责和考核指标，将重点工作（项目）标准化、规范化、程序化，形成PDCA闭环管理，并按照A、B、C、D四个档次进行评价考核，加大考核力度，转变机关作风，杜绝推诿扯皮，提高工作效率④对科技人员激励机制，要尽也许量化考核指标，充足调动科技人才的积极性和发明力，提高科技创新能力，为公司实行转型升级奠定技术基础公司科技人员的收入应由三部分组成，一是基本收入；二是效益收入，每年对所承担的科研任务和为公司发明效益的考核激励；三是重大科研成果奖励，即对科研成果获得国家或省部级奖项或为公司取得重大效益的奖励⑤对营销人员的考核，要打破营销系统大锅饭，鼓励营销人员高收入，要坚持“下要保底、上不封顶”的原则，使营销人员的工资达成公司员工平均工资的2-3倍，可以超过公司负责人的年薪水平对营销人员要重点考核：营销收入、EVA、资金回收、市场占有率、新产品投放市场率等指标⑥对车间生产工人的考核，要在保证安全、质量、成本、物耗的基础上。