阿里巴巴人力资源管理1.ppt

战略性人力资源管理案例阿里巴巴的人力资源管理,,阿里巴巴集团由马云于1999年创立，经过15年的发展，已经成为全球第二大互联网企业目前在全球拥有超过25000名员工孙彤宇,马云,,,,,,,,,,,,,,,,,,性别：男性12位、女性6位,学历：专科1人、本科15人、博士2人,关系： 马云核心+内部3对夫妻,结局：2009年十年创始人制度结束,背景：财务、工科、法律、对外事务、美术设计、,异质性团队,合伙人新时代,合伙人是公司主人或股东的组织形式共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任,阿里巴巴：合伙人，作为公司的运营者，业务的建设者，文化的传承者，同时又是股东,,创始人,合伙人,合伙人制度,,基本情况:28名成员(22名集团管理层+6名关联公司管理层),来源：2：4：4的比例,权利与义务：权力包括董事提名权,奖金分配权义务包括提升阿里巴巴生态系统愿景、使命与价值,实际意义,,对公司的经营提供支持，也是加强管理层凝聚力的一个机构,公司管理层在日常经营之外的一个交流的平台，也是公司管理层利益保障的一个平台,马云（风清扬）,1999年 建立阿里巴巴网站,2003年 创立淘宝网和支付宝,2005年 和雅虎战略合作，兼并雅虎中国,2007 推动阿里巴巴B2B于港交所主板上市,2011年 将淘宝网分拆为三个独立的公司：淘宝网、淘宝商城和一淘,2012年 阿里巴巴B2B业务从香港退市,协调者+创新者,2013年辞任CEO,但仍担任执行主席职务,蔡崇信（Joe蔡）,蔡崇信于1999年加入阿里巴巴集团，公司创始人之一。

一直担任首席财务官以及董事会成员主持成立阿里巴巴设在香港的总部，负责国际市场推广、业务拓展及公司财务运作2013年5月起出任执行副主席,完美主义者+外交家,彭蕾（Lucy）,彭蕾于1999年加入阿里巴巴集团，为公司创始人之一实干家+监督员,2013年，她获任命为小微金融服务集团首席执行官,2010年-2013，她兼任支付宝首席执行官，负责加强支付宝与阿里巴巴集团旗下业务的合作、整合，并协助支付宝增强客户体验历年来领导过多个部门，包括市场部和服务部，彭蕾长期担任阿里巴巴首席人力官，一直肩负着持续发展集团架构以及保存集团价值文化的重任,陆兆禧（铁木真）,2000年陆兆禧加入阿里巴巴公司,2003-2012年间，历任支付宝总裁、淘宝网总裁、 阿里巴巴B2B公司首席执行官,2013年5月接替马云成为阿里巴巴首席执行官,实干家+推进者,2007年底，阿里巴巴B2B上市一个半月后，马云进行了一次人事大调整,,人事调整分析,陆兆禧,,孙彤宇,淘宝网,邵晓锋,,陆兆禧,支付宝,金建杭,,曾鸣,中国雅虎,为下一个上市公司做人才储备 厘清公司业务线,2011年，阿里巴巴B2B公司人事大洗牌,,人事变动,陆兆禧,,卫哲,彭蕾,,CPO邓康明,COO李旭辉离职,强化企业的价值观 阿里巴巴B2B转型需要 大淘宝的战略,2012年，马云将阿里集团22位中高管岗位大轮换,淘宝事业部,,天猫服务部,王文彬,战略投资部,,战略参谋部,张蔚,信息安全部,,网络安全部,倪良,整合内部资源 打破小圈子 完善阿里生态圈,WA,,MA,,LA,B2B,,C2C,B2C,,,支付,,搜索引擎,,网络广告,,软件服务,,物流服务,,小微金融,永远不会被“人”束缚住,不会因为“人”而僵化,也不会让“人”滞后于战略,阿里巴巴的企业文化,使命：让天下没有难做的生意,目标：做102年的企业，做世界10大网站，是商人就一定要用阿里巴巴,价值观（六脉神剑）：客户第一，团队合作，拥抱变化，激情，诚信，敬业,四项基本原则：唯一不变的是变化，永不把赚钱作为第一目的，客户第一、员工第二、股东第三，永不谋求暴利,三个代表：第一代表客户利益，第二代表员工利益，第三代表股东利益,招聘战略,（一）选才标准以企业价值观为导向制定选才标准,2004年以前：创新,,2004年至今：诚信,,变,不变,,,职业操守与职业道德,跳槽多不可靠,（二）招聘方式坚持传统，独具特色,2005年建立“政委”体系，政委开始参与各部门的人员招聘。

2008年开始采用内部推荐和外部推荐相结合的方式，对推荐人给予奖励阿里巴巴的HRBP“政委”体系,什么是HRBP？,HRBP又称为人力资源业务合作伙伴 任务：员工发展、人才发掘、能力培养 职责：“二把手”,,阿里巴巴的HRBP”政委“ 首要任务是价值观的传承，其次才是业务支持,员工培训,阿里巴巴的培训体系,,新员工入职培训 （“百年大计”）,在职员工的岗位技能培训,管理人员的管理技能培训,,专业技能培训,通用技能培训,,阿里巴巴管理技能计划,阿里巴巴管理发展计划,阿里巴巴领导力发展计划,,首要培养价值观,培训机构,,组织部湖畔学院 （2003年左右）,,专门针对高层管理者,阿里学院 （2004年9月10日）,,同时针对员工和客户,培训形式,,常用形式：课堂、夜校和夜谈,独特方式：师徒制/管理论坛/情景剧,培训人员,,外部专业培训师,内部经验丰富的管理人员,工作在一线的员工,绩效管理,2001年建立，以业绩为主要考核内容,2004年，变为价值观和绩效双维度考核，两者同等重要，各占50%,从2007年开始，公司要求包括总监、副总裁在内的全体员工都需要进行价值观考核,,,价值观考核,内容：,打分规则： 0.5分（含）以下，或是3分（含）以上，需要上级主管书面说明事例 遵循“1 over 1 plus HR ”原则,六条宏观的价值观,,30条具体的行为准则,1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 5分：具有超前服务意识，防患于未然,客户第一,团队合作,1分:积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 2分: 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 3分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难 4分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则 5分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围,拥抱变化,1分：适应公司的日常变化，不抱怨 2分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 3分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 4分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 5分：创造变化，并带来绩效突破性地提高,1分 ：诚实正直，表里如一 2分: 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批 评意见的同时能提出相应建议，直言有讳 3分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和 人，并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉” 4分 ：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 5分： 对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止,1分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失3分 3分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩 4分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队 5分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求,1分: 今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情 2分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误 3分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 4分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 5分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果,诚信,激情,敬业,员工绩效考核,1）每季度第一周完成 3）充分沟通达成共识 4）全年业绩为四次的平均 5）部门内2-7-1排序 6）价值观考核不及格则绩效考核不及格,业绩考核： 目标完成情况，完成目标的过程所展现的胜任能力和职业的素质,,2005年，阿里巴巴引进OraclePeopleSoft 企业人力资本管理软件来构建集团统一的信息化人力资源管理平台（e-HR 平台）,KPI举例,绩效考核的方向,管理层绩效考核,,原则：价值观第一，业绩第二,1）价值观得分在27分（含）以上，不影响总评分数，但要指出价值观改进方向 2）价值观得分在18分（含）-27分之间，扣除业绩分15% 3）价值观得分在18分以下，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除 4）任意一项价值观得分在1分以下，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除 5）按季度进行业绩评分，定策略、建团队、拿指标三方面总分为100分 6）将价值观分数与业绩分数综合得出总评分，根据综合分进行管理人员的2-7-1排序,“2-7-1”考核法,每季、每年的业绩、价值观的双重考核，考核人员都按“2-7-1”原则对最终结果进行评估， 即：“成绩排名前20%超出期望，中间的70%符合期望，排名最后的10%低于期望”,,与薪酬奖励挂钩,基本工资,,加薪,减薪,依据“2-7-1”考核法,,“加薪”传统,对不能达到公司期望的员工会给予减薪,1.越是在困难时期，公司资源越应该向普通员工倾斜。

2.加工资除了是应对物价因素外，重要的是公司对你的岗位有了新的更高要求马云语录,薪酬奖励制度,奖励制度,,年底双薪13个月工资,年终奖金,,,期权奖励,,2007年以前：以购股权奖励为主,2007年以后：以受限制股份单位计划为主,依据考核成绩,四年分期发放,红包,在公司取得特别成绩的年份,给结果付钱(奖)，给努力鼓掌(励),根据员工的绩效分配，不与工资挂钩,奖励坚持拿到结果的努力,,,建立以结果为导向的团队,,,,在选培育留阶段发挥人力资本的最大价值,保证有效的组织文化,,开发和管理关键资源,,提高企业达到预定目标的能力,,构建可持续的核心竞争力,,,可持续地为其创造价值,,形成竞争优势,,赢得战略竞争,,企业价值链中的支持活动,,。