工时与节拍的联系与区别.doc

工时与节拍的联系与区别,工时与节拍1.内容纲要：- 一、标准工时的定义- 二、标准工时的意义与作用- 三、如何制定标准工时？- 四、生产节拍- 五、导入生产节拍的意义- 六、如何使生产线更加平衡?（在一定的“科学化"条件下订定）：A、一定的作业环境条件例如士气温/湿度/人体工学状况，应在合理合宜条件下《否则要改用“宽放”调整之）B、一定的作业方法至少是现今仍属“较合理”的操作标准例如,加工机台速度/温度/压力/刀具工具C、胜任而熟习的作业者至少是“会做”，而不是“摸索”中的新进人员身体的“胜任”水准（例如：四肢健全度、重量负荷能力……）Ds标准的速度现下可接受（公认）的可行标准最好可以用“科学方法”测定比较一、标准工时的含义细分化以“制程工序”为中心细分到〃作业单元”细分到“细微动作”系统化一定的观测分析程序确定的观测分析表格世界性的基准资料留有分析过程纪录WorkSheet整理过程透明化配合统计原理合理的观测过程数数据整理一一、标准工时的含义上工方向的底础充分了解制程产品结算自制件工序途程(Routing)作业机台《工作站)作业标准深入作业细节观察了解实际作业内容最好自己会做掌握工作方法作业程序使用模具治具动作匚作设计合理化的原则拒绝不正确的工作方法建立标准工时明显的不良工作方法必需提示包括治/工具核对/确立作业标准先做好方法改善，再进行工时测定分析最好跟工艺工程师讨论确立一旦工作方法改变，立即重新测定标准工时设计图变更知会工作方法/作业标准变理的知会-1、生产管理方面A、生产排程各制程之“制程工时”，以“标准工时”乘“排程数量”与“制程系数”得之最好运用“有限产能法”即时控制B、产能负荷管理排程投入应计算该“工作中心”该“时段”之“负荷工时”作产能比较，以复核与再调整之依据-2、绩效管理方面A、作业绩效，是以“实作工时”与“标准工时”相比较而得“效率"B、依效率之差异，据以分析差异原因，作改善方向C、依效率状况，作激励/考核/奖金之参考依据标准工时的意义与作用I-3、工作方法改善方面生产线平衡分析改善之依据决定合理的每人操作机台数改善案之评价与选择■4、成本管理方面估算合理的人工成本（及制费分摊基准）价格决策A、经验的方法主事者/资深作业者直接臆测易争执/无依据资料B、历史记录法运用“工时记录单”作资料来源运用简易“统计方法”分析、如何制定标准工时？科姜化的方法,A、马表测时法(StopWatchTimeStudy)回苗传统方法画用途/适用性最广标准工时B、预定动作时间标准法(PTS)以“动作”的科学分析为主体例如：适用于人体作业C、综合数据法(MTM-2MODAPTSWorkFactors):以“作业单元”为主体对象适用性很广/易为现场人员所接受马友设时法研究特性1、在作业“现场”实地观测广记录“工时”由主管人员（或助琏人员）担任由特别委任的“工业工程师”担任2、以作业“单元”为观测/记录对象再调整为“制程”标准工时3、运用马表为测时工具包括附属工具/表格4、必须施予“评比”使调整为“标准”状况下之工时5、其他科学方法之要求’1、摒弃异常值的理由A、统计精确度的需求不合理的极端值，严重影响到平均值的准确性B、统计上观测次数的限制C、实务上的困难作业者的故意2、算术平均法先求总平均再把正平均高25%（或低30%）弃去3.罗数法依现有10〜20个工时数据中，取“集中”范围再弃去偏高偏低者（用主观方式）4、管制上下限法]加入评比的背景1、测时实务上的需求A、标准工时在“测定”胜任而“熟习”的作业员，及“以标准速度”进行作业•事实上，无法要求现场找出“标准熟习”的作业员•作业员不可能随时都“以标准速度”作业B、解决方法以测时员的“技巧”，去“调整”为“标准速度”状态三、如何制定标准工时？[加入评比的方法1、速度评比（SpeedRating）A、以测时员之直觉，以较作业速度与标准（理想）速度例：某单元“平均”5.0秒速度评比为90%（稍慢）故正常工时“调整”为5・0X90%=4.5秒B、易产生误解/争执2、客观评比由Dr.Mundel所提倡。

已很少人使用（两个调整系数；将操作观测的速度与标准速度相比，得到一个比率为第一个调整系数：利用工作难度系数作为第二个调整系数再加以调整I加入评比的方法3、平准化评比(Leveling)A、由西屋电器公司所倡用B、基本原理把影响“作业速度”的要因区分四项熟练度(Skill)努力度(Effort)工作环境(Condition)一致性(Consistency)把缗一个因各予(全世界)一致的分级，并定出aVKLt伴J''超佳/优/良/平均/勉强(可)/劣PTS■预定时间系统(Predeterminedtimesystem)简称PTS法:AxWF法(workfactor)(1934年美国无线电公司的奎克创立)B、MTM(methodstimemeasurement)方向时间衡量此二者都要求对动作的性质与条件力求详细与极高精度的基础上，不太适合实际的需要C、MOD(ModolarArrangementofPTS)仅为8个时间单位PTS基本架构M1手指动作M2手腕动作M3前曾动作M4上曾动作M5肩部动作L1取重/放重E2眼动作R2重提D3判定（思考决定）F3脚动作A4按压C4福转W5移步B17弯身及起立S30坐下及起立四、生产节拍]什么是生产节拍生产节拍指成品（半成品,部品）流经某一区域的周期时间，此周期时间为产线一天内所有时间的均衡数，一天内每一小时间的生产产出由此时间限制。

五、导入生产节拍的意义■导入生产节拍对生产线制程管制的作用：A,导入生产节拍后生产各岗位作业快慢一目了然;（可以及时对相关岗位作出相关改善措施）B.导入生产节拍后生产各岗位可以根据现场作业现状进行相关位置的调整;（根据相关岗位物料的撰放及操作手顺进行调整）C.导入生产节拍后可以避免拿取成品（半成品，部品）•把拿取与放置现象，从而杜绝漏流程问题的发生；何为生产线平衡?一生产线平衡定义.生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷,以使各作业的时间尽可能相近的技术手段与方法是生产流程设计及作业标准化中最重要的方法生产线平衡的目的.提高作业员及设备工装的工作效率•减少单件产品的工时消耗，降低成本.减少工序的在制品，真正实现“一个流”.在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力应市场变花，实现柔性生产.通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、布局分析、搬动分析、时间分析等全部IE手法，提高全员综合素质某汽车厂总装工序共有500道，息:乍业时间为20分钟,计划要求年产轿车5万辆，每年按照250个工作日，每天按照8小时生产则：篇睛产轿车Q=200辆，要求周期为C=AR/Q=8X6O/200=2.4分因此最小作业站数量为n*=[T总/C]=[200/2.4]=[83.3]=84假定实际作业站数为N=90个则：总空闲时间IT=90x24200=16分钟平均延迟&/=16/(90X2.4)=7.5%则生产线的设计效率为：『T总/(N*C)=200/(90X2.4)=92.5%生产线平衡改善的方向?1、重新配置各制程的工作站数，使更为平衡2、细分各制程作业单元，再重组工作站有些单元移前/移后工作站，使更为平衡3、瓶劲制程的直接工作改善运用夹具/道具/工具，减少该制程标准工时,，使之不成为瓶颈生产线平衡改善案例部门;AM装琳弓驳的M20装配线平面流程«块包入jLA托尔投柳入底竞IE工程帏:刘胜军奘井3独的06修£t入座壳外虚位宣—1--■I•1故的入C克力观检市«的人联亮打爆”浆按樗入底无M20现状作业密度及平衡分析产t;345哈&人均产量；51.2pc“R人：万鸵荣DATE；DEC-。

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