常州辅导_授权与激励技巧培训常州领航企管公司_mwc.pdf

授权与激 励技巧常州领航企业管理顾问有限公司常州领航企业管理顾问有限公司www.lhqg.orgwww.lhqg.orgwww.lhqg.orgwww.lhqg.org2011 2011 2011 2011年年7 7 7 7月月授权激励1.请用最少的（通俗易懂）文字分别解释你所理解的、授权和激励2.如果三者之间有关系的话，会是什么样的关系？请把它画出来想解决的问题或困惑？想带走的收获？课程目的�领会的内涵�熟悉有效的程序�熟悉授权的要点及行动计划�掌握非物质激励的手段及技能的5W1HWHO:WHY——者：被者：企业/团队：的5W1HWHERE：WHEN：的5W1HWHAT：�岗位职责�工作计划�工作重要/难点�外部协调工作�工作技能提升�改善工作关系�职业素质提升�关心生活状态�关心思想动态/情绪�其他教导说说说说做做做做试试试试OJT：教导三部曲七步培训流程� 向他说明如何去做 � 解释关键点 � 让他再看一遍你是怎么做的 � 让他做教简单的部分工作 � 帮他完成全部工作 � 让他完成全部工作——但是看着他做 � 让他自行工作的5W1HHOW：1发现问题2分析问题产生的原因3寻找问题解决的方法4说服相关人员接受方案5亲自/协助别人/安排别人实施方案6在实施中调整方案以达到预期效果进行 评估 效益制定辅 导员工 的目标识别“辅 导”时机 跟员工协订发 展目标与计划有效 程序一个合格乃至优秀的者应该具备什么条件或能力对比一下，你能给自己打几分（ 1-10）？哪怕只提高1分，你能做些什么？保持距离要求结果要求解释以成果为先挑战命令寻求监控探讨，开放心怀事前假设解决问题发问给指令多听多言者上司有效的关键�员工在不同成长阶段的需要�领导风格 授权测试为什么要授权管理：通过他人的努力来达到组织的目标。

让下属尽其所能作出最大的贡献授权?授职?授责?布利斯原则：当你授权的时候，要把整个的事情托给对方，同时交付足够的权力让他做必要的决定美国管理学家艾德·布利斯） 授权本职工作授权：管理者将自己的部分职权部分职权授予下属行使，使下属 在一定的职责范围一定的职责范围内全权进行工作，同时管理者对下属 的工作结果承担最终责任最终责任授权80%的工作企业战略决策重要目标下达人事的奖惩权发展和培养部属日常事务性工作具体业务工作专业技术性工作可以代表其身份出席的工作一般客户接待授权表不能有效授权的原因你事必躬亲了吗？ 担心部属做错安全感不愿放弃得心应手的工作找不到可授权的下属面谈下 属给予 反馈克服授权 障碍建立授 权文化教导下 属启发 态度 有效委派下属 职责有效 授权 技巧委派下属职责-内容�工作目标 �计划进度 �KPI �可用资源 �应变管理�掌握下属情况，拟定委派计划 �说明委派职责，激发工作意愿 �倾听下属反应，排除抗拒因素 �观察工作进度，提供经验指导 �听取下属报告，给予肯定赞赏 �了解下属缺点，适时更正协助委派下属职责-技巧授权的程度等待吩咐-命令性支持征得同意，然后行动-培训性支持行动并立即汇报-指导性支持行动并定期汇报赋予责任 的授权结果授权程度表量其能，授其权�制约授权�弹性授权�不充分授权�充分授权委派职责时，下属可能 出现的抗拒因素授权的实务问题及对策�下属的责任感不够，导致不能放心交付工作？ �过去授权下属有过失败经验？ �工作特点俱多变性，担心下属应付不了？ �与下属对授权的认识不同，导致冲突？ �授权后自己有失落感？ �很想授权下属，但他不愿承担责任？授权 总结可授权工 作“出炉”人事匹配 授权表授权 面谈观察指导工作结果 报告6步授权授权计划表� 不要只问“懂了吗” � 明确绩效指标与期限 � 授权后也要适时闻问 有效授权11要诀� 为下次授权做“检讨” � 授权不一定要是大事 � 先列清单再授权 � 授权的限度要弄明白 � 找对你打算授权的人 � 排定支持措施 � 授了权就该适度放手 � 帮员工设想可成长项目 信任有效 授权控制运用各种有效手段(包括奖励和惩罚)激发人的热情、启动人的积极性、发挥人的创造精神和潜能，使其行为朝向组织所期望的目标而努力。

激励的含义激励的1-2-3�1：目标�2：正激励与负激励�3：及时+适度+公平公平理论公平理论对自己报 酬的感觉对别人所获 报酬的感觉对自己所作 投入的感觉对别人所作 投入的感觉对自己过去 报酬的感觉对自己过去 投入的感觉＝＝＝＝什么时候需要激励？顺的时候不顺时任务艰巨时任何时候生理需要生理需要生理需要生理需要自我实现自我实现自我实现自我实现尊重需要尊重需要尊重需要尊重需要社会需要（团队归属）社会需要（团队归属）社会需要（团队归属）社会需要（团队归属）安全需要（健康）安全需要（健康）安全需要（健康）安全需要（健康）5层次需要理论你喜欢讲什么样的故事�权力需要：支配和控制别人 �合群需要：建立友好和亲密人际关系 �成就需要 ：追求卓越，实现目标，争取成功3需求理论成就需要主导型员工的特点与激励措施渴望得到管理者明确的工作评价喜欢进行有意义的、适度的冒险以目标为中心进行工作善于制定适当的、可操作的目标善于解决具体问题，在工作中承担具体的责任�为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作； �及时准确地对他们的工作业绩进行评价和反馈权力需要主导型员工的特点与激励措施喜欢与他人进行比较渴望控制别人喜欢参加能够获胜的竞赛希望能控制整个局势不喜欢通过团队来完成任务害怕失败，并且不愿承认错误�让他们做完整的工 作，避免让他们做协 调性的工作； �尽量让他们参加工 作讨论，并参与决策 的制定； �使他们有权控制它 们自身的工作。

合群需要主导型员工的特点与激励措施喜欢与他人进行交流；渴望被别人喜欢；希望能加入一个小团体；喜欢参加大型的社会活动�让他们在团队中进行工作； �尽量对他们的工作进行表扬与认可； �让他们做协调型的工作对员工所作工作的充分肯定和感激有兴趣的工作丰厚的薪水工作安全（稳定）在组织内的提升和发展丰厚的薪水工作安全良好的工作环境在组织内的提升和发展对员工所作工作的充分肯定和感激 VS深 入 谈 心即 刻 表 扬绩 效 分 析公 开 表 扬考 评 上 的 考 虑 目 标 刺 激物 质 奖 励善 意 提 醒推 荐 提 拔比 较 刺 激严 厉 批 评处 罚不选“严厉批评”的理由不选“批评”的理由�员工不会心甘情愿接受 �不给员工面子了 �让员工受挫，还有可能扼杀员工创新 �使自己的情绪恶化并影响他人情绪 �会使问题恶化，不能解决实际问题 �使员工产生逆反心理，进而消极怠工 �常批评人，会被认为是不合群、人际关系有问题的人批评（训诫）员工的４个策略�检查批评的意图及自身情绪以平静、客观、严肃的方式对待员工 �选择批评的时机（时间点）＼场合 �使用“夹层技术”（对事不对人/对人）批评理由具体，同时提出建议，注意公平 �做好自卫的准备批评有讲究，对事不对人；对人随个性，还要体谅先。

怒骂要不得，最恨揭伤疤；恩怨情绪免，公开场合避转弯抹角戒，及时最关键；要批更要评，紧盯改善事批上需含蓄，良药加糖衣；若说模式优，首选三明治赞美参与授权情感危机愿景晋升娱乐目标责任末汰示范激励的5�5方格表扬-公开肯定-做法奖励-给予报酬-成果�最有价值、最有力的赞美：我为你感到骄傲�当管理者公开赞扬下属时，他们的工作效率能提高90%，私下赞扬虽不及公开赞扬效果好，工作效率仍有75%的提高�如果你想赞扬一个人，总能观察到他值得称赞的地方（小事也可以）�口头赞扬与书面赞扬恰如其分说表扬，因人而异当众来诚恳热情加及时，明确具体来说事过多过频不可取，突出重点很关键如何处理“员工的抱怨”�乐于接受抱怨薪酬问题/工作环境/同事关系/部门关系 �尽量了解起因 �平等沟通 �处理果断保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工 资监 督 地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就双因素理论机会引线自激目标持久进步激励。