群体团队沟通课件.ppt

第五章第五章   群体、团队沟通群体、团队沟通 群体沟通群体沟通群体沟通的定义群体沟通的定义• 是指组织中两个或两个以上相互作用、是指组织中两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了达到基于其各自目相互依赖的个体，为了达到基于其各自目的的群体特定目标而组成集合体，并在此的的群体特定目标而组成集合体，并在此集合体中进行交流的过程集合体中进行交流的过程  群体有正式与非正式之分群体有正式与非正式之分 ，正式群，正式群体是由组织创立的工作群体，有着明确体是由组织创立的工作群体，有着明确的工作任务和工作分工在正式的群体的工作任务和工作分工在正式的群体中，个体应从事的行为均由组织目标所中，个体应从事的行为均由组织目标所规定，并直接指向组织目标规定，并直接指向组织目标• • 非正式群体具有社会属性，它是为满足非正式群体具有社会属性，它是为满足人们的社交需要而在工作环境中出现的一人们的社交需要而在工作环境中出现的一种自发形式，例如球迷、歌迷等。

非正式种自发形式，例如球迷、歌迷等非正式群体往往在友谊和共同爱好的基础上产生群体往往在友谊和共同爱好的基础上产生 团队沟通团队沟通团队概念团队概念            是指两名或两名以上的能够共同是指两名或两名以上的能够共同承担领导职能的成员为了完成预先承担领导职能的成员为了完成预先设定的共同目标，在特定的环境中设定的共同目标，在特定的环境中所进行的相互交流、相互促进过程所进行的相互交流、相互促进过程古老的寓言故事古老的寓言故事• 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那时什么来了？那时什么来了？                   蚂蚁军团！蚂蚁军团！团队的构成要素团队的构成要素•团队有几个重要的构成要素，总结为团队有几个重要的构成要素，总结为5 P5 P• •1 1．目标．目标(Purpose)(Purpose)• 团队应该有一个既定的目标，为团团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。

标这个团队就没有存在的价值•      团队的目标必须跟组织的目标一致，团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标个共同的目标•     同时，目标还应该有效地向大众传播，同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作这个目标去工作•2 2．人．人(People)(People)• 人是构成团队最核心的力量人是构成团队最核心的力量2 2个个( (包包含含2 2个个) )以上的人就可以构成团队以上的人就可以构成团队• 目标是通过人员具体实现的，所以目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部人员的选择是团队中非常重要的一个部分在一个团队中可能需要有人出主意，分在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。

作的进展，评价团队最终的贡献• 不同的人通过分工来共同完成团队的不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如力如何，技能是否互补，人员的经验如何3 3．团队的定位．团队的定位(Place)(Place)•团队的定位包含两层意思：团队的定位包含两层意思：• △ △ 团队的定位，团队的定位，团队在企业中处于团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属式激励下属? ?• △ △ 个体的定位，个体的定位，作为成员在团队中作为成员在团队中扮演什么角色扮演什么角色? ?是订计划还是具体实施或是订计划还是具体实施或评估评估? ?• 4 4．权限．权限(Power)(Power) • 团队当中领导人的权利大小跟团队团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。

中•团队权限关系的两个方面：团队权限关系的两个方面：• (1)(1)整个团队在组织中拥有什么样的整个团队在组织中拥有什么样的决定权决定权? ?比方说财务决定权、人事决定权、比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权信息决定权• (2)(2)组织的基本特征比方说组织的组织的基本特征比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型什么类型5.5.计划计划(Plan)(Plan)•计划的两层面含义：计划的两层面含义：• (1)(1)目标最终的实现，需要一系列具目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序的具体工作的程序• (2)(2)提前按计划进行可以保证团队的提前按计划进行可以保证团队的顺利进度只有在计划的操作下团队才顺利进度只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标高效团队的四个特征高效团队的四个特征•（（1 1）规模小）规模小•（（2 2）能力互补）能力互补•（（3 3）共同意愿、目标、工作方法）共同意愿、目标、工作方法•（（4 4）情愿共同承担责任）情愿共同承担责任 团队的类型团队的类型• •根据团队存在的目的和拥有自主权的大根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。

小可将团队分成三种类型•一、问题解决型团队一、问题解决型团队•二、自我管理型团队二、自我管理型团队•三、多功能型团队三、多功能型团队 • 一、问题解决型团队一、问题解决型团队•      问题解决型团队的核心点是提高生产问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环质量、提高生产效率、改善企业工作环境等在这样的团队中成员就如何改变境等在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议成员几乎没有什么实际权利来些建议成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动根据建议采取行动【示例示例】8080年代最流行的一种问题解决型团队是年代最流行的一种问题解决型团队是 质量圈，看一下它的构造质量圈，看一下它的构造•问题确认问题确认推荐方案推荐方案决决 策策评估方案评估方案 问题选择问题选择问题评估问题评估•质量圈分成六个单元，或六个部分质量圈分成六个单元，或六个部分• 首先要找到质量方面存在哪些问题；首先要找到质量方面存在哪些问题；• 接下来在众多问题中选择一些必须马接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的；上解决的；• 然后进行问题的评估然后进行问题的评估——如果不解决如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题的可能会带来什么样的损失，这个问题的等级是重量级的还是轻量级的等级是重量级的还是轻量级的? ?• 第四个部分是推荐的方案，要解决第四个部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样的方式比较好问题采取什么样的方式比较好? ?• 第五是评估方案，看看可行不可行，第五是评估方案，看看可行不可行，它的成本花费是多少。

它的成本花费是多少•最后一部分是决策最终是否实施最后一部分是决策最终是否实施图图1-4   问题解决型的团队问题解决型的团队？5-125-12名员工组成名员工组成每周几个小时碰每周几个小时碰 头头着重改善质量着重改善质量/ /效率效率/ /环境环境改进程序和工作方改进程序和工作方 法法几乎无权采取行几乎无权采取行 动动• 通常质量圈由通常质量圈由5 5到到1212名员工组成，他名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他们可以对传统的程序和方改进质量，他们可以对传统的程序和方法提出质疑法提出质疑• 在质量圈中问题的确认这一部分是在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实施的，团队的成员没由管理层来最终实施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出意有权力来确定问题在哪里，只能提出意见第二到第四个部分是由质量圈的成见第二到第四个部分是由质量圈的成员操作，最后两个部分需要管理层和质员操作，最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握量圈的成员共同把握• 在这在这6 6个部分当中权利其实是分解的，个部分当中权利其实是分解的，并不是所有质量团队的成员都有权力或并不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这六个任务。

能力完成这六个任务•二、自我管理型的团队二、自我管理型的团队•      质量圈对提高企业的质量行之有效，质量圈对提高企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队自我管理的团队——自我管理型团队自我管理型团队图图1-51-5   自我管理型的团队自我管理型的团队 真正独立自主真正独立自主 5-10人组成人组成责任范围广泛责任范围广泛(决决定工作分配定工作分配/节奏节奏/休息休息挑选队员挑选队员•【【示例示例1 1】】• 美国德州一汽公司因为推行自我管美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖美国最大理型团队而获得国家质量奖美国最大的金融和保险机构路得教友互动会，因的金融和保险机构路得教友互动会，因为推行自我管理团队在为推行自我管理团队在4 4年的时间中减员年的时间中减员15%15%，而业务量增加了，而业务量增加了50%50%，主要的原因，主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。

理型的团队• •【【示例示例2 2】】• 麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方案，解决这一环节对企问题提供自己鉴定的方案，解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助业的成本控制非常有帮助• 能源管理小组把所有的电源开关用能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、红、蓝、黄黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉通过这种色点系统他们就可以全打烊后关掉通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要这种能源小队其实也是一个自足顾客的需要这种能源小队其实也是一个自我管理型团队，能够真正起到降低运营成本的我管理型团队，能够真正起到降低运营成本的作用• 但推行自我管理团队并不总是能带但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。

流动率也在增加•      所以首先要看企业目前的成熟度如何，所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和方向管理团队发展的趋势和方向三、多功能型的团队三、多功能型的团队• 多功能型团队是由来自同一种等级不多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题激发新的观点，解决所面临的一些问题• 6060年代爱必尔诺威开发了卓有成效的年代爱必尔诺威开发了卓有成效的360360度反馈系统，该系统采用的是一种大度反馈系统，该系统采用的是一种大型的任务攻坚团队，成员来自公司各个型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部门由于团队成员知识、经验、背景部门由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上处理复杂多样的和观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且立有效的合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很高的合作意识和个要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。

人素质【【示例示例】】• 麦当劳有一个危机管理队伍，责任就麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时共部门的一些资深人员组成，他们平时共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对当危机到来时怎样快速应对• 比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理这时该怎么处理? ?• 一些人员考虑是否把被砸伤的人送一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待家属询问或提出质疑时如何对待? ?• 另外一些人要考虑的是如何对这个受另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险? ?所有这些都要求团队成员能够在复杂问所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。

业化的处理• 虽然这种危机管理的团队究竟在一虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题，年当中有多少时候能用得上还是个问题，但对于跨国公司来说是养兵千日，用兵但对于跨国公司来说是养兵千日，用兵一时，因为一旦问题发生就不是一个小一时，因为一旦问题发生就不是一个小问题•      在面临危机的时候，如果做出快速而在面临危机的时候，如果做出快速而且专业的反应，危机会变成生机，问题且专业的反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且还会给顾客及周围的会得到解决，而且还会给顾客及周围的人留下很专业的印象人留下很专业的印象二、团队沟通二、团队沟通（一）、概念：（一）、概念：是指在特定环境中，两个或是指在特定环境中，两个或两个以上的人利用言语的、非言语的手段两个以上的人利用言语的、非言语的手段进行协商谈判以达到一致的意见的过程进行协商谈判以达到一致的意见的过程二）、团队沟通的要素（二）、团队沟通的要素1 1、规范的制定、规范的制定2 2、成员的角色、成员的角色 3 3、领导者的素质、领导者的素质三、不同团队发展阶段的团队沟通三、不同团队发展阶段的团队沟通（一）初创阶段（一）初创阶段（二）初见成效阶段（二）初见成效阶段（三）持续发展阶段（三）持续发展阶段（四）成熟阶段（四）成熟阶段组建有效团队的四个阶段组建有效团队的四个阶段团队组建期团队组建期团队磨合期团队磨合期团队成熟期团队成熟期团队绩效期团队绩效期形成形成——-动荡动荡—— 规范规范——表现表现团队中的角色与任务团队中的角色与任务               团队中角色的合理划分和责任团队中角色的合理划分和责任•团队中的角色分配团队中的角色分配•团队中的角色平衡团队中的角色平衡•团队和他们的任务团队和他们的任务团队的各个关键角色（之一）团队的各个关键角色（之一）队员角色特点队长：队长： 发现新成员发现新成员 并提高团队精神并提高团队精神•对团队中每个成员的才能和个性有着敏锐的判断力。

对团队中每个成员的才能和个性有着敏锐的判断力•擅于克服弱点擅于克服弱点•一流的联系人一流的联系人•擅于鼓舞士气，激发工作热情擅于鼓舞士气，激发工作热情评论员：评论员： 能使团队保持长能使团队保持长久高效率工作的监护久高效率工作的监护人和分析家人和分析家•永不满足于不是最好的答案永不满足于不是最好的答案•是分析方案、找出特定弱点的专家是分析方案、找出特定弱点的专家•坚持有错必改，且铁面无私坚持有错必改，且铁面无私•提出建设性意见，指出改正错误的可行性方法提出建设性意见，指出改正错误的可行性方法执行人：执行人： 保证团队行动的保证团队行动的推进和圆满完成推进和圆满完成•思维条理清楚，是天生的时间表思维条理清楚，是天生的时间表•预见可能发生的拖延情况，并及时做出预防预见可能发生的拖延情况，并及时做出预防•具有具有“可以完成可以完成”这种心理，且愿意努力完成这种心理，且愿意努力完成•能够重整旗鼓，克服失败能够重整旗鼓，克服失败团队的各个关键角色（之二）团队的各个关键角色（之二）队员角色特点外联负责人：外联负责人： 负责团队的所有负责团队的所有对外联系事务对外联系事务•具有外交才能，善于判断他人的需求。

具有外交才能，善于判断他人的需求•具有可靠、权威的气质具有可靠、权威的气质•对团队工作有一个整体了解对团队工作有一个整体了解•处理机密事务时小心谨慎处理机密事务时小心谨慎协调人：协调人： 将所有队员的工将所有队员的工作融合到整个计划中作融合到整个计划中•清楚困难任务之间的关联清楚困难任务之间的关联•了解事情的轻重缓急了解事情的轻重缓急•能在极短时间内掌握事情的大概能在极短时间内掌握事情的大概•擅长保持队员之间的联系擅长保持队员之间的联系•能熟练处理可能发生的麻烦能熟练处理可能发生的麻烦团队的各个关键角色（之三）团队的各个关键角色（之三）队员角色特点出主意者出主意者：： 维持和鼓励团队维持和鼓励团队的创新能力的创新能力•热情、有活力，对新主意有强烈的兴趣热情、有活力，对新主意有强烈的兴趣•欢迎并尊重他人的新主意欢迎并尊重他人的新主意•将问题看作成功革新的机会，而非灾难将问题看作成功革新的机会，而非灾难•永不放弃任何有希望的意见永不放弃任何有希望的意见督察：督察： 保证团队工作高保证团队工作高质量地完成质量地完成•严格要求团队遵循严格地标准，有时甚至显得迂腐。

严格要求团队遵循严格地标准，有时甚至显得迂腐•对他人地表现明察秋毫对他人地表现明察秋毫•发现问题绝不拖延，立即提出发现问题绝不拖延，立即提出•奖罚分明奖罚分明小型团队中的角色分配小型团队中的角色分配 如果团队仅有少量队员，可以将两个或三如果团队仅有少量队员，可以将两个或三个角色合而为一个角色合而为一执行人兼评论员出主意者兼外联负责人队长兼协调人和督察有效团队中的角色平衡有效团队中的角色平衡•有能力的队员有能力的队员----也许在各行其是也许在各行其是•约束自己的行为约束自己的行为----避免削减其他角色行为避免削减其他角色行为•角色的互补角色的互补----成功的角色组合成功的角色组合影响团队角色行为的因素影响团队角色行为的因素行为行为1.1.个性个性2.2.思考能力思考能力3. .当前的价值观和动力当前的价值观和动力4.4.场合限制场合限制5.5.经验经验6.6.角色体验角色体验   讨论讨论: :要在西游记团队中裁一个人，你会要在西游记团队中裁一个人，你会裁掉哪位？裁掉哪位？ • 背景：为了完成西天取经任务，组成取经背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。

团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员这个团队的高层是八戒和沙和尚是普通团员这个团队的高层是观音 　　团队的组成很有意思唐僧作为项目经理，　　团队的组成很有意思唐僧作为项目经理，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又很得上司支持和赏识（直接得到唐太罢休，又很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）• 沙和尚言语不多，任劳任怨，承担沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作了项目中挑担这种粗笨无聊的工作 　　　　• 猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好象留在团队里没有什么用处，其实他好象留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批语而毫无负担压开朗，能够接受任何批语而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。

力，在项目组中承担了润滑油的作用 • 最关键的还是孙悟空，由于孙悟空最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性是这个取经团队里的核心，但是他的性格极极端，回想他那大闹天空的历史，格极极端，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里呆在团队里 　　　　那就请分析一下：为了节约成本，那就请分析一下：为了节约成本，需要在这个团队里裁掉一个队员，你会需要在这个团队里裁掉一个队员，你会裁哪一位？为什么？裁哪一位？为什么？第三节第三节 群体沟通与团队沟通的差异群体沟通与团队沟通的差异 • 群体是指处于同一地方的一群人，群体是指处于同一地方的一群人，而团队的含义则要比群体更为丰富而团队的含义则要比群体更为丰富 • 群体类型形形色色，程度有深浅，群体类型形形色色，程度有深浅，目的多种多样，有的可能是为了某一倡目的多种多样，有的可能是为了某一倡议，有的可能是为了共同的志趣爱好，议，有的可能是为了共同的志趣爱好，有的则可能只是为了聚在一起娱乐或聊有的则可能只是为了聚在一起娱乐或聊天。

天• 团队不只是一群人，团队是一群具团队不只是一群人，团队是一群具有共同目标的人他们为了完成某项特有共同目标的人他们为了完成某项特定任务，需要共同承担领导职能，需要定任务，需要共同承担领导职能，需要互相协作互相协作• 总之，群体成员往往有各自的目标，总之，群体成员往往有各自的目标，只是比较被动地接受任务，而且对组织只是比较被动地接受任务，而且对组织并不具有强烈的归属感并不具有强烈的归属感• 团队始于群体，但团队能够达到更团队始于群体，但团队能够达到更高的质量水平高的质量水平•团队和群体的差异团队和群体的差异• 团队和群体经常容易被混为一谈，团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：点：•  (1)(1)在领导方面在领导方面作为群体应该有明确作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权队发展到成熟阶段，成员共享决策权•  (2)(2)目标方面目标方面群体的目标可以各不群体的目标可以各不相同，但团队必须有共同的目标。

相同，但团队必须有共同的目标 • (3)(3)协作方面协作方面协作性是群体和团队协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛对立；但团队中是一种齐心协力的气氛• (4)(4)责任方面责任方面群体的领导者要负很群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责要一起相互作用，共同负责• (5)(5)技能方面技能方面群体成员的技能可能群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合互补，从而达到整个团队的有效组合• (6)(6)结果方面结果方面群体的绩效是每一个群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。

效是由大家共同合作完成的产品   团队目标团队目标A A探险探险C C体验生活体验生活B B逃避喧哗逃避喧哗一一个个自自发发组组成成的的登登山山小小组组完完成成任任务务一个三人组成的群体沟通模式一个三人组成的群体沟通模式保保持持工工作作联联系系一个三人组成的团队沟通模式一个三人组成的团队沟通模式一一个个任任务务导导向向的的团团队队 简化了的群体沟通与团队沟通的差异性的描述简化了的群体沟通与团队沟通的差异性的描述A AB BC C相互协作相互协作上图中的一个三人组成的群体沟通模上图中的一个三人组成的群体沟通模式说明了群体沟通的特点，在这个模式说明了群体沟通的特点，在这个模型中我们假定一个自发组成的型中我们假定一个自发组成的3 3人登山人登山小组，他们为了各自的目的走到一起，小组，他们为了各自的目的走到一起，只是兴趣相同这个小组是随意组成只是兴趣相同这个小组是随意组成的，并没有明确的任务他们会进行的，并没有明确的任务他们会进行沟通以与环境相互依存，但彼此间不沟通以与环境相互依存，但彼此间不承担任何责任承担任何责任上图中的一个三人组成的团队沟通模上图中的一个三人组成的团队沟通模式说明了团队沟通的特点。

在这个模式说明了团队沟通的特点在这个模型中，我们假定一个以任务导向的型中，我们假定一个以任务导向的3 3人小组每个成员均为一个共同的目人小组每个成员均为一个共同的目标保持一种相互协作的工作关系，他标保持一种相互协作的工作关系，他们每个人都是某个领域的专家，他们们每个人都是某个领域的专家，他们不断互相配合、互相帮助以融合产生不断互相配合、互相帮助以融合产生巨大能量，为了达到团队目标巨大能量，为了达到团队目标, ,每个每个人都应承担领导团队的责任人都应承担领导团队的责任群体和团队的实例区分群体和团队的实例区分•(1)(1)举例举例•下面四个类型，哪些是群体下面四个类型，哪些是群体? ?哪些是团队哪些是团队? ?•△ △ 龙舟队龙舟队•△ △ 旅行团旅行团•△ △ 足球队足球队•△ △ 候机旅客候机旅客(2)思考思考 • NBANBA在每赛季结束后都要组成一个明在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织星队是团队还是群体，或其它组织? ?• 明星队是团队还是群体，有一些争明星队是团队还是群体，有一些争议。

这里的看法是：明星队至少不是真议这里的看法是：明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些所以认也许明星队个人技能要高一些所以认为它是一个潜在的团队，在国外也有人为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队叫它伪团队•群体向团队的过渡群体向团队的过渡•从群体发展到真正的团队需要一个过程，从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练这个过程分为以需要一定的时间磨练这个过程分为以下几个阶段：下几个阶段：•绩绩效效影影响响群群 体体伪团队伪团队潜在团队潜在团队真正团真正团 队队高效团队高效团队•      第一阶段，第一阶段，由群体发展到所谓的伪团由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队队，也就是我们所说的假团队•      第二阶段，第二阶段，由假团队发展到潜在的团由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。

队，这时已经具备了团队的雏形•      第三阶段，第三阶段，由潜在的团队发展为一个由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本真正的团队，它具备了团队的一些基本特征真正的团队距离高绩效的团队还特征真正的团队距离高绩效的团队还比较遥远比较遥远•【【练习练习】】• 列举出身边的由群体发展成团队的列举出身边的由群体发展成团队的2 2到到3 3个实例第四节第四节 团队决策团队决策一、团队决策的类型一、团队决策的类型（一）沉默型（一）沉默型（二）权威型（二）权威型（三）合伙型（三）合伙型（四）少数服从多数型（四）少数服从多数型（五）比较一致型（五）比较一致型（六）完全一致型（六）完全一致型• 前四种尽管会快速做决策，但是或前四种尽管会快速做决策，但是或多或少会挫伤团队中持不同意见者的积多或少会挫伤团队中持不同意见者的积极性，从而影响他们在团队中的作用，极性，从而影响他们在团队中的作用，使他们渐渐疏远团队最后两种是建立使他们渐渐疏远团队最后两种是建立在充分沟通基础上的决策类型，尽管这在充分沟通基础上的决策类型，尽管这两种类型既耗时又费力，却是团队高效两种类型既耗时又费力，却是团队高效运作的实际体现。

运作的实际体现二、团队决策的模式二、团队决策的模式（一）议会讨论法（一）议会讨论法（二）冥想法（二）冥想法（三）头脑风暴法（三）头脑风暴法（四）德尔菲法（四）德尔菲法如何形成高效的团队？如何形成高效的团队？思考：思考：n想一想，一个高效的团队应当具备哪想一想，一个高效的团队应当具备哪些特点，为什么？些特点，为什么？第五节第五节 成功团队的特征成功团队的特征一、团队中所有成员明确团队的目标，并一、团队中所有成员明确团队的目标，并能全身心投入能全身心投入二、团队成员具有强烈的归属感和责任感二、团队成员具有强烈的归属感和责任感三、团队三、团队 注重沟通，肝胆相照，共同努力注重沟通，肝胆相照，共同努力四、团队成员积极参与决策，为提供有效四、团队成员积极参与决策，为提供有效的解决问题方案献计献策的解决问题方案献计献策五、团队成员坦然接受批评，欢迎不同五、团队成员坦然接受批评，欢迎不同声音声音六、一旦作出决策，团队成员会全力以六、一旦作出决策，团队成员会全力以赴加以实施赴加以实施七、团队的人员构成具有灵活性，根据七、团队的人员构成具有灵活性，根据任务的需要可随时增减任务的需要可随时增减 八、团队成员关注客户，注重与外界八、团队成员关注客户，注重与外界有效沟通。

有效沟通 案例：联合化学公司案例：联合化学公司• 马林是联合化学公司流程设计中心的主任，马林是联合化学公司流程设计中心的主任，手下有手下有8 8名工程师，均系男性多年来，小组名工程师，均系男性多年来，小组成员之间关系良好随着工作任务的增加，马成员之间关系良好随着工作任务的增加，马林招聘了一名刚刚获得某名牌大学工学硕士学林招聘了一名刚刚获得某名牌大学工学硕士学位的姜丽加入一个旨在提高设备运行效率的项位的姜丽加入一个旨在提高设备运行效率的项目小组该项目小组原先只有三人，由巩森任目小组该项目小组原先只有三人，由巩森任组长• 作为一名新成员，姜丽非常喜欢这项具有作为一名新成员，姜丽非常喜欢这项具有挑战性的工作，因为工作中能够用到不少专长挑战性的工作，因为工作中能够用到不少专长她工作十分认真，对其他项目小组的成员也非她工作十分认真，对其他项目小组的成员也非常友好，但在业余时间，她从不和同事闲聊常友好，但在业余时间，她从不和同事闲聊由于工作主动，姜丽总是率先完成自己分担的由于工作主动，姜丽总是率先完成自己分担的那份任务，而且还经常帮助其他同事那份任务，而且还经常帮助其他同事。

• 五个月后，巩森找到马林讨论项目小组的五个月后，巩森找到马林讨论项目小组的问题巩森汇报说：问题巩森汇报说：“姜丽骄傲自大，好像什姜丽骄傲自大，好像什么都懂对人不友好，大家都不愿意和她一起么都懂对人不友好，大家都不愿意和她一起工作• 马林回答说：马林回答说：“据我所知，姜丽是个优秀据我所知，姜丽是个优秀的工程师，成绩很突出大家对她的印象这么的工程师，成绩很突出大家对她的印象这么不好，这怎么可能呢？这几天我找她谈谈不好，这怎么可能呢？这几天我找她谈谈• 一周后，马林找姜丽谈话，说：一周后，马林找姜丽谈话，说：“姜丽，姜丽，自从你来到流程设计中心，工作很勤奋，能力自从你来到流程设计中心，工作很勤奋，能力很出众，我非常赞赏但是，听说你和同事的很出众，我非常赞赏但是，听说你和同事的关系处理得不好，怎么回事？关系处理得不好，怎么回事？”• 姜丽大吃一惊，回答说：姜丽大吃一惊，回答说：“没有啊！没有啊！”• 马林提醒道：马林提醒道：“具体一点，就是有些具体一点，就是有些同事说你骄傲自满，好像无所不能，而同事说你骄傲自满，好像无所不能，而且常常对他人的工作指手画脚。

且常常对他人的工作指手画脚•     姜丽反驳道：姜丽反驳道：“我从来没有公开批评我从来没有公开批评过其他同事而且，每当我完成自己的过其他同事而且，每当我完成自己的任务后，还常常帮助他们任务后，还常常帮助他们•      •      马林问：马林问：“为什么别人对你的意见为什么别人对你的意见那么大呢？那么大呢？”• 姜丽感到愤愤不平，说：姜丽感到愤愤不平，说：“那几位那几位同事根本没有尽全力工作，他们更热衷同事根本没有尽全力工作，他们更热衷于足球、音乐、酒吧还有，他们从未于足球、音乐、酒吧还有，他们从未把我当作一名称职的工程师，仅仅把我把我当作一名称职的工程师，仅仅把我看作是一名闯入他们专业领域的女性看作是一名闯入他们专业领域的女性•     马林说：马林说：“工程师的考评与激励属于工程师的考评与激励属于管理工作，你的职责是做好本职工作管理工作，你的职责是做好本职工作关于性别，公司招聘你只是由于你的能关于性别，公司招聘你只是由于你的能力、知识符合条件好好干，把管理问力、知识符合条件好好干，把管理问题留给我题留给我• 如果你是马林如果你是马林, ,你会如何应如何处理你会如何应如何处理项目小组出现的问题？项目小组出现的问题？ 原因分析原因分析• 作为一名新组员，姜丽一开始就接手这样作为一名新组员，姜丽一开始就接手这样一份有挑战性又能发挥自己所长的工作，自然一份有挑战性又能发挥自己所长的工作，自然会表现出高度的积极性。

会表现出高度的积极性首先，由于她全心身首先，由于她全心身投入工作，自然会对与其他组员建设良好的关投入工作，自然会对与其他组员建设良好的关系有所忽略，这样，其他组员就会慢慢的疏远系有所忽略，这样，其他组员就会慢慢的疏远她 • 其次，她在平时业余的时间中又没有跟其次，她在平时业余的时间中又没有跟其他组员交流，工作之后也没有加入其他组员其他组员交流，工作之后也没有加入其他组员的活动行列，这种独立的行事方式在别的组员的活动行列，这种独立的行事方式在别的组员的眼中很容易形成一种的眼中很容易形成一种“高傲高傲”的印象 • 再次，姜丽在完成自己的任务之余，再次，姜丽在完成自己的任务之余，又乐意帮助别人，并促使别人更快的完又乐意帮助别人，并促使别人更快的完成任务，但由于之前所指出的两点原因，成任务，但由于之前所指出的两点原因，容易使其他组员形成一种错觉容易使其他组员形成一种错觉——姜丽姜丽在炫耀自己的本事，并对别人的工作在炫耀自己的本事，并对别人的工作“指指点点指指点点”，分明想抢别人的饭碗分明想抢别人的饭碗• • 另外另外, ,马林招聘了姜丽，并将她安排到马林招聘了姜丽，并将她安排到项目小组，但没有进行任何新组员加入项目小组，但没有进行任何新组员加入的预热，使得姜丽无法更平滑的融入小的预热，使得姜丽无法更平滑的融入小组的氛围。

组的氛围 • 再有，巩森作为小组的组长，没有再有，巩森作为小组的组长，没有及时发现并解决问题，而是让事情拖了及时发现并解决问题，而是让事情拖了5 5个月之久才向马林报告，明显没有尽到个月之久才向马林报告，明显没有尽到管理者的责任管理者的责任 对策对策• 误会是由于没有充分的沟通和了解误会是由于没有充分的沟通和了解引起的，当务之急，马林应该单独跟小引起的，当务之急，马林应该单独跟小组的组员谈话，了解各个组员心中的误组的组员谈话，了解各个组员心中的误会程度究竟有多深，并设法纠正这些失会程度究竟有多深，并设法纠正这些失实的印象，润滑姜丽与其他组员之间的实的印象，润滑姜丽与其他组员之间的摩擦• 当然，即使误会得以化解，小组还当然，即使误会得以化解，小组还可能残余一些小问题，那就是姜丽那种可能残余一些小问题，那就是姜丽那种独立的行事方式使其未必能够很好的融独立的行事方式使其未必能够很好的融入到其他组员的氛围入到其他组员的氛围• 解决这个问题的关键是巩森能够合解决这个问题的关键是巩森能够合理的分配各个成员的工作角色与任务，理的分配各个成员的工作角色与任务，并促进组员在工作上必要的沟通，使他并促进组员在工作上必要的沟通，使他们在工作上达到一个共识。

们在工作上达到一个共识• 至于工作之余的活动，就各自各精至于工作之余的活动，就各自各精彩行了虽然工作之余的团体活动有益彩行了虽然工作之余的团体活动有益于提高团队的凝聚力，但勉强行事只会于提高团队的凝聚力，但勉强行事只会得到反效果得到反效果。