机场手推车服务外包的探讨资料.doc

机场手推车服务外包的探讨 机场手推车服务是为进出港旅客免费提供的一项便利服务此项服务也是机场按照民航总局标准必须为旅客提供的一个工作项目机场一旦投入使用，这一项服务就必须启动国内各大机场随着发展的速度加快，机场的停车场面积在不断加大，手推车回收区域也在不断增加，手推车服务难度以及员工劳动成本也在递次增加目前国内大多数机场都由机场公司招聘员工，自主开展此项服务，而且大部分的推车服务也都是仅仅负责完成推车的回收工作通过在候机楼管理岗位对手推车岗位跟进管理的这两年时间里，我从自身的管理实践以及周边机场的管理进行研讨和探索：认为在现有归机场当局独立承担手推车服务的模式完全可以更改为将手推车服务包给外面的劳务公司负责模式（以下称手推车服务外包）通过手推车服务外包，机场可以在节约成本，减少投入，降低风险，带来一定的收益现就机场手推车服务外包方面进行一些探讨，希望能够给各大机场的手推车岗位管理带来一些新的思路一、目前国内机场手推车服务现状（一）岗位工作现状候机楼手推车岗位主要职责是将国际国内旅客使用后的手推车进行回收归拢至指定位置方便旅客使用，服务区域主要在候机楼国内、国际出发厅隔离区外和国内、国际厅候机楼前停车坪，有些机场甚至在隔离厅内都设置有手推车服务。

手推车岗位人员的设置一般是根据航班量、旅客量、手推车服务范围来设置的一般说来，越大的机场，需要的手推车服务人员越多，就笔者所接触到的机场，10万人次吞吐量的机场，一般是2人左右，50万左右的机场，是4人左右，100万左右吞吐量的机场是10人左右，500万左右的机场是14人左右，1000万左右的机场是20人左右像笔者所在的黄花国际机场，2007年，共有手推车服务人员18名，岗位上班人员分两班倒，具体安排如下：每天9人上班，其中国际厅2人，国内始发厅3人，到达厅4人每天共回收手推车约9860余台次，平均每人每天工作量为1096台次目前大部分国内的机场都是聘请人员专门负责推车回收，手推车岗位是纯成本型岗位，不收取服务费，只有支出没有收入二）手推车岗位成本支出状况手推车服务属于向旅客提供的免费服务项目，现在很多机场的手推车的提供及日常维修由广告承包商负责，因此手推车设备购买余维护这一块不存在费用支出主要的指出为人力成本支出以下以笔者所在的黄花国际机场为例，对2006年和2007年的人力成本支出进行核算，以下是人力成本支出情况：2006年，黄花国际机场手推车岗位人员编制16人，月工资、奖金以及加班费、夜班费、过年过节费等各种项目累加，达到了1260元/人/月，如负责管理的2人为1500/人/月，则2006年的人力成本支出为1260*12*14+1500*12*2=247680。

此数字不包括员工住宿、水电、服装、交通的费用）2007年，手推车岗位人员编制18人，其中绩效奖金较2006年增加50元/人/月，晚班费较2006年增加13元/人/月，算上两名管理人员，估算2007年的人力成本支出为1313*12*14+1563*2*12=258096此数字不包括员工住宿、水电、服装、交通的费用）二、现有手推车服务运作模式存在的问题（一）人力成本不断增长各机场目前的模式大致相同，遇到的问题也是相同的以笔者所在的黄花国际机场为例，随着机场旅客吞吐量的不断增长，旅客在手推车服务方面需求也越来越大，以2006年6月份手推车使用量为例，整个月共计回收推车约为154450台次，平均每天5148.33台次，而2007年6月份约为295860台次，平均每天9862台次，月度同比增长率为91.55％工作量增长幅度如此之大再加上目前服务区域范围扩展到了油料公司前停车场，以致于对岗位人员数量方面的需求一直非常迫切，2005年岗位人员核定为12人，2006年增长到16人，2007又增加编制为18人而目前18人的编制在完成工作方面还是非常的不足，经过向机场公司申请，在2007年春运、暑运期间分别增加了4名季节工。

随着人员的增加，人力成本增长的幅度非常大通过上文的统计，我们可以明显看出2007年较2006年有一定幅度的增加而其他机场也是一样的，随着旅客吞吐量的增大，岗位用工人员增加，人力成本也会随之增加二）手推车流失率大作为机场手推车管理，遇到最多的情况就是手推车流失了，相信这种情况在很多国内的大中型机场都存在以黄花国际机场为例，07年广告商交接给机场450台次的手推车之后，在合同中明确规定，年手推车流失率不得超过4%，也就是年度手推车丢失必须少于18台目前手推车放置的区域主要有三个地方:国际厅到达区、国内厅到达区、始发厅外车道，而旅客能够推出的范围扩大了很多，国际厅推出的手推车也是四通八达，部分旅客将手推车推至机场高速公路上甚至带上自家私车，目前手推车的流失非常严重，到8月份，共计丢失手推车16台三）现有人力资源配备，手推车延伸服务无法开展很多机场都存在一个人力成本控制的问题，而旅客吞吐量增加之后，推车人员数量上往往不能够尽快增补到位，这导致很多可以开展的延伸服务无法开展以黄花国际机场为例，2006年5月，经湖南省物价局批准，在旅客需要专人协助帮助推车服务时，可以收取每次5元的服务费2006年下半年，我机场在未增加人员的情况下试运行了2个月，但效果不佳，主要原因还是现有的管理模式以及人力资源状况无法实现手推车服务的增收，岗位人员本身处于工作量大，工作时间长的状态下，再要额外加班进行增收服务干劲不大；这样开展的过程当中，员工感觉到非常疲惫，对创收方面缺乏热情，因此，在经过两个月的试点之后就停止了。

而进入2007年之后，工作量持续加大，岗位的人手紧张更加导致岗位不可能进行任何增收的尝试相信这种情况对于其他机场而言，也是比较常见的三、外包的可行性分析为什么考虑将手推车服务外包，主要目的在于增收、节支、减轻管理压力、提升服务质量、规避风险一) 手推车服务外包带来成本降低按照《民用机场运输服务标准》，机场必须确保98%的时间内有手推车可用随着机场旅客吞吐量逐年攀升，机场在各项服务提供点上都要增派人手，以满足生产的需要以黄花国际机场2006年上半年为例，旅客吞吐量增长30%，手推车服务人员就增加了4名，相应的人力成本也在增加随着机场企业化程度不断深化，员工绩效管理体系的完善，员工绩效评价方面实现同工同酬的政策的实施，今后将为手推车服务岗位支付越来越多的费用，这里所指的费用，不仅包括基本工资、绩效奖金，还有员工的社会保险、医疗保险、服装、宿舍等其它福利待遇而将手推车服务外包的话，承包商对这种劳动密集型的服务项目可采取比较灵活的人力成本控制模式，因此降低人力成本是一个比较容易达到的目标二）手推车服务外包带来收入的增加如前文所提到笔者所在机场省份的物价局核定的帮助旅客推车的5元劳务费的问题，首先我们可以按照2007年的航班量进行一个简单的测算，初步估计能够带来的收益:因为需要帮助进行推车服务的目的人群主要在到达厅(始发厅的旅客下车就直接到办理手续的位置，需求量不大)，我们姑且按照到达航班的架次进行估算，以黄花国际机场为例，目前平均一天到达航班大致在115－120班次之间，我们以115个航班计算，以每一个航班1名旅客需要手推车付费服务，那么每天收益为575元，则一个月按照30天计共收益17250元，一年收益为207000元。

以上的测算还仅仅是按照到达航班最少的旅客计算，就已经达到了二十多万前面已经评估过机场要承担此项工作存在困难，而在外包之后，承包商却可以采取更加灵活的方式提供服务第一主要是人员的灵活调配承包商的人力资源核定比机场公司更加灵活，可以以收益为出发点进行人员的核配，当哪个区域存在需求时，就能够及时决定在哪个区域增配人手第二是承包商可以采取更加灵活的分配方式，可以以无底薪或者低底薪的模式对负责此项工作的员工进行管理，激励负责付费手推车服务的员工提高服务质量，争取提高付费服务次数，赢得更高的工资而这种状况在机场目前对手推车管理的模式之下是非常困难，主要是受到整体的绩效分配模式的影响，很难推动第三是承包商的商业目的确定了必须取得更高收益承包商主要的商业目的就是要通过付费服务才能够盈利的，因此不论从管理还是从受益模式的探索都会不停的去尝试三）手推车服务外包减轻机场的管理压力如果将手推车服务外包，可以降低管理成本，大幅度降低人力成本的支出在实行外包后，手推车服务质量的日常监督检查可由机场按照合同进行管理，机场只需要明确承包商必须承担的责任，需要遵守的标准以及承担的安全责任，由机场的工作人员遵照合同、服务标准、安全标准进行日监督，周检查以及月度测评，再加上承包商本身就有要实现盈利以及与机场公司共同发展的愿景，在管理方面的压力明显可以减轻。

减少了机场公司管理人员的支出四）手推车服务外包能够提高服务质量手推车服务属于无技术岗位，如果将此服务外包，由机场负责提出手推车服务标准，并严格按标准对服务提供商进行考评，考评结果与承包费用挂钩，这种方式能有效地促进承包商严格按机场服务标准提供优质服务而且承包商的专业就是做好手推车服务的管理以及通过手推车服务的有效管理获得收益，决定了服务承包商会在管理过程当中对岗位的员工进行有效的培训与监督，提高服务质量五） 手推车服务外包能够降低风险 这里面提到的风险主要有两个方面，第一是按照手推车流失率的规定，超过流失率会需要赔偿，当实行手推车服务外包之后，此项丢失风险由承包商承担，一旦超过丢失的数量，会被要求按照合同给予赔偿而机场公司在这方面承担的风险就能够得到有效的规避第二是人力资源管理的风险岗位的工作外包实际上是整个岗位的工作人员合同签订方发生了转变，对于机场方来说，把岗位外包给承包商，能够将岗位的管理从机场剥离开来，减轻机场人力资源管理的压力，也规避了用工过程当中出现的员工工伤、劳动保险方面的人力资源用工风险四、外包的费用估算以黄花国际机场为例，2007年的手推车人力成本方面经初步核算为258096元（18名员工， 258096元未含住房及水、电补助、服装、交通、保险费用等杂项费用），这是一个基本的人力成本的核算，在承包商计算承包费用时会加入以上的杂项费用等，成本会在此基础之上进行一定的上浮。

笔者认为总的承包费用可按两种方式进行核算:（一）承包费用＝人力成本+杂项费用－额定付费推车收入总额也就是说，在和承包商谈承包总费用的时候，考虑到付费推车收入是一个新开的服务项目，因此和承包上确定一个共同认可的付费推车收入总额，那么承包总费用就可以通过上面的公式计算出来这种方式，对于机场公司和承包商都是一个考验，如果额定的付费推车收入总额少了，承包商可以获得很大的收益，如果额定的付费推车收入总额多了，承包商也有可能亏损而对于机场公司来说，只存在一个少支出和多支出的问题了二）承包费用＝人力成本+杂项费用付费推车收入总额按照比例由机场公司和承包商提成这个公式标明，在和承包商谈承包总费用的时候，现估算好总的承包费用，同时给予承包商对于付费推车服务的经营权，但是付费推车收入总额不纳入承包费用这种方式对于承包商来说比较安全，在收益考虑方面可以放缓开发脚步，对承包商来说基本能够保证旱涝保收以上两种方式笔者建议选择承包费用＝人力成本+杂项费用－额定付费推车收入总额的方式综上所述，笔者认为将手推车服务项目外包完全可行通过服务外包可以降低成本，增加效益，减少风险，提高手推车服务质量在手推车服务提供商的选择上可以采取招标的方式，选择对纯劳动力岗位管理比较专业、规范并有一定资质的企业。

机场管理部门则由服务提供单位转换为管理单位，对服务提供商提出量化的服务标准、具体的考核指标并对其进行监督管理 吴舟 二〇〇八年一月二十四日联系：0731－4。