121218(视野分享)全面预算管理制度.doc

全面预算管理制度书目第一章 总则 2其次章 预算的管理机构 7第三章 预算管理体系 9第四章 预算的编制 11第五章 预算的执行、调整 18第六章 预算执行的限制 19第七章 预算的分析、考核与奖惩 20第八章 附则 21第一章 总则第一条 为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和支配管理，为公司各级管理者供应财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度第二条 全面预算管理制度是依据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度第三条 本制度及相关的流程指引所用术语及定义：1. 部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务支配和预算相关工作担当最终责任；2. 预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的特地委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也担当经董事会授权的部分工作；通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员；3. 预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。

通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员第四条 全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务支配为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，依据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容第五条 企业全面预算是指企业肯定期间各项生产经营活动的支配，把企业一年内的经营目标、经营支配和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必需依据预算的支配轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批1. 全面预算是一种公司整体规划和动态限制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的支配支配 2. 全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必需共同遵守的行为规范3. 全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象4. 全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、支配、执行、限制、实现和奖惩的过程5. 预算管理的目的在于以支配、预算、限制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。

6. 预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将支配和行动转化为数字，它使得企业目标及过程限制得以具体化7. 预算目标的制定为限制绩效评估及信息反馈供应标准，从而企业可以从人治转变为制度流程管理机制8. 支配和预算制定可以强制管理者提前考虑工作开展，预算质询工作将可行性论证、部门冲突提前进行推演，预算制定过程的充分沟通可以削减操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工9. 支配和预算的编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化10. 预算管理也为企业考核、嘉奖、激励员工供应了依据第六条 公司战略、全面支配、全面预算与绩效管理的关系(见图一)全面预算管理涉及公司战略管理、全面支配管理、全面预算管理和绩效管理四个一级流程1. 企业首先应依据企业的愿景、使命和战略目标制定明确的战略规划，包括公司中长期发展战略，并于每年分解和调整年度战略行动支配2. 公司每年第四季度前进行企业评估工作，在对经营及市场状况进行分析的基础上，依据战略规划和分解或者调整的年度战略行动支配编制公司年度经营支配及部门的年度行动支配年度经营支配应涵盖战略要求、年度经营目标、资源投入需求、任务(业务活动)盘点、任务支配、重大时间节点等多方面内容，以便生成公司及部门两级关键财务绩效指标和非财务关键绩效指标。

3. 各部门依据公司年度经营支配及自身的年度行动支配编制部门预算，主要包括收入预算、生产预算、研发预算、成本费用预算和投资预算等；管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标；财务部门(预算委员会)汇总各部门行动支配和预算编制现金流量预算，并进行综合平衡；最终形成公司的财务预算，即形成损益表预算、现金流量表预算、资产负债表预算等报表预算，并得出最终公司财务绩效限制指标4. 企业各级管理层利用预算执行状况报告定期对支配和预算的执行状况进行分析、监控及决策其中预算执行状况报告的主要内容包括定期的经营分析、财务分析与评估报告，经营分析主要考查非财务类指标的执行和完成状况，财务分析主要考核财务类指标的执行和完成状况；经营分析与财务分析可以分开，也可以合并，但半年和年度分析必需分开5. 在年度经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的支配和预算执行状况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制快速实行相应的行动方案，刚好解决出现的问题假如有必要，可以向最高权利机构申请对支配和预算体系及关键绩效指标体系做出必要的调整，使预算更好地适应实际经营状况和市场环境不断改变的须要，实现公司既定的战略目标。

总之，战略、支配、预算和绩效管理是一个密不行分的有机整体，应确保四者形成真正闭环运作体系只有通过四者的高效互动，企业才可能按预想达成既定的战略目标在此过程中，预算起到的是承前启后的重要作用一方面，全面预算是公司战略规划和经营支配的细化及量化体现；另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整体绩效管理的基础和依据管理层应通过提高支配与预算的效率，并建立相应的绩效管理，使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提升企业的核心竞争力图一：战略、支配、预算和绩效管理关系图第七条 全面预算与全面支配的关系全面预算管理应遵循“没有业务就没有预算，没有预算就没有业务”的刚性原则没有业务就没有预算”指编制预算之前应制定相应的业务工作支配，没有工作支配就没有预算；公司年度行动经营支配对应公司年度预算，部门年度行动支配对应部门年度预算；预算是对工作支配的数字化和价值化，工作支配应对预算金额供应合理依据没有预算就没有业务”指业务的发生和业务支出以预算为基础，没有预算或者超出预算的，应对业务发生的必要性、可行性、经济效益性等进行评估，申请追加预算，报权限领导和机构审批，否则不允许支出。

1、全面预算管理与企业经济活动限制的关系全面预算管理是内部限制制度的重要组成成分；限制经济活动是全面预算管理的一项基本职能1)通过预算编制过程限制，可以预先限制哪些经济活动发生或不发生；(2)通过预算执行过程限制，可以允许或不允许哪些经济活动发生；(3)通过预算考核过程限制，可以了解哪些经济活动已经或尚未发生；(4)通过预算评价过程限制，可以知道哪些经济活动应当或不应当发生；(5)通过预算奖惩过程限制，可以激励或约束经济活动的发生2、预算管理与支配的关系(1)支配和预算的联系和区分：支配和预算都与整个企业有关，注意将来；不同的是支配主要是用文字来描述的，预算则对将来的相识用数字和价值来描述；(2)预算与支配融合：支配是预算的前提，没有支配就没有预算，预算是对支配的数字化和价值化并纳入财务管理体系支配目标与预算目标具有本源一样性，预算目标制定后，要层层分解，各环节紧密结合很重要评估支配是否可行，是否要对支配做出调整等，都要发挥财务管理的职能，编制时时行数据汇总平衡，执行中收集精确、完整的基础数据，与预算数据做出对比分析，科学的决策3、全面预算管理与预料：预料是对市场趋势的理性预期，预算是基于预料提出的对策性方案、支配的数量表述，是对将来收入、现金流量和财务状况进行的预料量化。

4、全面预算管理与财务管理：财务管理是对企业中筹资决策、投资决策、资金流转活动的管理，财务预算最初是管理睬计的一个工具，财务预算发展为全面预算后虽然已经超出了财务管理的范畴，但其核心仍是现金流量和财务指标的限制，各项战略指标和其他管理指标最终都可以从财务指标体系体现出来；全面预算也为总经理和财务部门供应了加强业务过程中的财务管理供应了工具5、全面预算管理与其他相关业务管理：全面预算管理是企业运营管理的重要组成部分，它与企业中其他相关业务管理如生产管理、销售管理、选购 管理等的共同作用才承载了企业管理的胜利，为了避开全面预算可能更多关注财务目标而忽视非财务目标的弊端，在年度经营目标设定时应按平衡计分卡体系思想设置目标体系，坚持支配与预算并行的管理，不能只做预算不编支配第八条 实行全面预算管理应加强预算风险限制，主要包括经营风险和合规风险1. 经营风险，至少应防止以下经营风险：不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营；预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源奢侈或发展战略难以实现；预算缺乏刚性、执行不力、考核来严，可能导致预算管理流于形式；预算调整、下达未经适当审批或越权审批，可能因重大差错、舞弊行为而导致损失；考核结果、奖惩不公允、不合理，造成预算失去其应有的权威性和肃穆性，导致预算限制流于形式。

2. 合规风险，至少应防止以下合规性风险：预算编制、执行和限制不符合国家法律法规和企业内部规章制度，导致外部监管部门和机构的质疑；预算调整、考核和限制不符合企业的相关规章制度，导致企业员工的工作主动性下降第九条 为有效限制风险，全面预算管理应有严密的程序性，须要做到：1. 预算管理应体现肃穆性和科学性；2. 以企业经营发展战略分解的年度目标为依据编制全面预算方案；3. 预算管理机构设置科学、合理、健全；必需有强有力的领导人管理预算工作；职责分工明确，不相容岗位分别；4. 建立有效的预算启动、编制、执行、分析、调整、考核、评估限制流程，各环节清楚严密，防止工作扯皮；5. 编制原则、方法、审批程序有明确规定第十条 全面预算管理体系是企业战略管理体系的重要组成部分，由目标管理体系、支配管理体系、预算管理体系、考核管理体系等组成预算文件包括企业评估报告、资源盘点报告、任务盘点报告、各类经营支配、预算表格、预算及预算差异分析表格、预算制度、指引和编制表格说明组成，依据公司经营活动的前后连接、相互关联、有序排列形成一套完整的报告和报表体系，它体现了公司对将来经济活动的预料实力，通过实际经营结果与预算进行对比分析，可以对公司的经营活动实行全过程限制，保障公司经营目标的完成，促进发展战略的实现。

第十一条 预算编制常用方法1. 增量预算增量预算是把前一年度实际发生数作为基数，以预算年度企业内外部环境对业务的影响程度作为调整依据进行编制预算的方法承认过去发生的是合理的”是运用增量预算方法的前提条件适用于影响因素简洁和以前年度基本合理的预算指标；合理运用增量法，可以削减预算编制的工作量，但应具体说明增减变动缘由2. 零基预算　　零基预算“只考虑将来需求，不考虑历史惯性” ，以零为起点对预算期内各项收支的可行性、必要性、合理性逐项审议予以确定收支水平的预算，一般适用于预算编制基础改变较大的预算项目适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制；但运用周期不宜过短，否则会增加工作量3. 弹性预算弹性预算是在依据成本(费用)习性分类的基础上，依据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目适用于变动成本费用预算的编制；变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制4. 固。