第十二章 供应链管理.ppt

供应链管理v 供应链管理是近十年在国内外受到广泛重 视的一种新的管理理念v 供应链管理的研究最早是从物流管理开始 的，起初人们把库存控制、物资供应、物资 分销等供应链管理的局部性研究作为重点， 例如分销需求计划（Distribution Requirement Planning，DRP）的研究就是 其典型v 随着经济全球化和知识经济时代的到来以 及全球制造的出现，供应链管理得到了普遍 的应用 Date1Date2第十二章 供应链管理v第一节 供应链v第二节 供应链管理v第三节 牛鞭效应Date3第一节 供应链v一、供应链的概念v中华人民共和国国家标准（GB/T 18354 —2001）物流术语中供应链的定义：v“生产及流通过程中，涉及将产品或服务 提供给最终用户活动的上游与下游企业， 所形成的网络结构” Date4相关定义v早期关于供应链的概念：v供应链是制造企业中的一个内部过程， 是指把从企业外部采购的原材料和零部 件，通过生产转换和销售活动，再传递 到零售商和用户的一个过程v不足：局限于企业内部操作层面，关注 企业自身资源的利用 Date5大范围、大系统——随着供应链的逐步应用 和推广，它的内涵也逐渐扩大，逐渐注意与 其他企业的联系，注意供应链的内外部环境 ，在这种环境下，供应链被定义为一个通过 链中不同企业的制造、组装、分销和零售等 过程将原材料逐步转换成产品并最终传递到 用户手中的一个过程，它是更大范围、更为 系统的概念。

Date6v供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了 供应链的外部环境v一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零 售等过程，将原材料转换为产品，再到最终用户 的转换过程”v美国的史迪文斯（Stevers）：v“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商 到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的 源点，结束于消费的终点v哈里森：v供应链 是执行采购原材料，将它们转换为中间产 品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链Date7供应链定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流、 物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制 成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把 产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分 销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的 功能网链结构模式一个中心，控制，不同的企业活动连成一 个整体功能网链结构模式———— 可从系统的角度分析供应链 Date8注重围绕核心企业的注重围绕核心企业的““网链网链””关系关系供应链的“网链”结构模型供应商 制造 装配 分销 零售 用户需求和设 计 信息流需求拉动 销售点信息物流或/和服务流资金流Date9二、供应链特征v1.供应链的每个节点都是供应链的必不可少的参与者v2.供应链是一条物流链、信息链、资金链、增值链v3.交叉性v4复杂性v5.动态性v6.面向用户需求v7.创新性v Date10三、供应链类型v1、根据供应链存在的稳定性——稳定的供 应链和动态的供应链v2、根据供应链容量与用户需求的关系—— 平衡的供应链和倾斜的供应链v3、根据供应链中各子系统之间的交互作用 ，——合作型供应链和对抗型供应链v4、按照供应链所涉及的范围——内部供应 链和外部供应链Date115、“推式”供应链和“拉式”供应链v“推式”的供应链——出发点是从原材料 推到产成品、市场，一直推至客户端； v“拉式”的供应链——出发点是以客户及 客户满意度为中心，以客户需求为原动 力。

Date12“推式”供应链Date13“拉式”供应链Date14“拉式”供应链与“推式”供 应链的区别 v“推式”供应链——企业以企业资源计划（ ERP）为核心，它要求企业按计划来配置资 源制造商领导“推式”供应链，要求高度多 样化，庞大的备用存货，几乎未一体化v“拉式”供应链——根据市场需求决定生产什 么、何时生产、生产多少顾客领导“拉式” 供应链，数据快速发展，低存货，迅速反应 ，高度一体化ECR）Date15第二节 供应链管理v一、概念v中华人民共和国国家标准（GB/T 18354—2001）物流术语中定义供 应链管理的概念:v“利用计算机网络技术全面规划供应 链中的商流、物流、信息流、资金 流等，并进行计划、组织、协调与 控制”Date16一、供应链管理的概念v美国伊文斯：“供应链管理是通过前馈的 信息流和反馈的物料流及信息流，将供 应商、制造商、分销商、零售商，直到 最终用户连成一个整体的管理模式”v菲力浦（Phillip）：供应链管理不是供 应商管理的别称，而是一种新的管理策 略它把不同企业集成起来以增加整个 供应链的效率，注重企业间的合作Date17v定义一： 供应链管理是应用系统的方法来管理 从原材料供应商通过工厂和仓库直到最终顾客 的整个信息流、物流和服务流的过程。

v定义二：供应链管理是用系统的观点对供应链 中的物流、信息流进行设计、规划和控制，对 成本流进行分解与控制，并使供应链中成员获 得相对利益的一种管理理念这里的利益可以 是利润，也可以是潜在利益供应链管理Date18供应链管理v定义三：一种集成的管理理念和方法， 是对供应链中的物流、信息流、资金流 、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等 进行的计划、组织、协调和控制的一体 化的管理过程强调了整个供应链的效 率，注重了企业与企业之间的合作各 个企业都是供应链上一个不可分割的一 部分，不同企业分担的采购、生产、分 销和销售的职能，构成了一个协调发展 的有机体 Date19二、供应链管理思想的演化背景v 早期供应链管理的重点：v库存管理，将管理库存作为平衡有限的生产能 力和适应用户需求变化的缓冲手段 v现在的供应链管理：v把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整 体，使供应链上的各企业分担的采购、生产、 分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体 v形成供应链管理思想发生这一变化的根本原因 ：v进入20世纪90年代以来，科学技术不断进步和 经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市 场形成，为适应全球化市场竞争的要求所至。

Date20三、供应链管理的基本理念v供应链管理的基本理念：v在满足期望的服务水平的同时，使得系统在成 本最小的目标下把供应商、制造商、分销商、 仓库、零售商和顾客有效地结合成一体来生产 商品，并将正确数量的商品在正确的时间送达 到正确的地点 § 1.供应链管理的职能 § 2.供应链管理的全面性 § 3.供应链管理的层次性 § 4.供应链管理的目的性Date21四、供应链管理的定位四、供应链管理的定位静态、拓扑结构型定义：SCM强调的是一个网络（企业、供 应商、客户、合作伙伴等）重要推论：企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争包含关系：狭义SRM vs.广义SCM供 应 源需 求 源原辅料 供应商供应商的供应商间接客户直接客户企业SRM ERP CRMDate22四、供应链管理的定位四、供应链管理的定位动态、运行机制型定义：SCM强调的是一个过程（对物流、 信息、资金流进行协同计划、组织、协调及控制）重要推论：用技术可以换取效率，信息共享后决策更科学包含关系：物流 vs. SCM供应商生产车间分销体系客 户零售商Date23四、供应链管理的定位四、供应链管理的定位企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争：SCM是重要的用技术可以换取效率，信息共享后决策更科学：SCM是可行的然而：应用呢？Date24五、供应链管理的实现五、供应链管理的实现阶段阶段1 1：基础建设：基础建设采购物料控制分销销售生产阶段阶段2 2：职能集成：职能集成物料管理制造管理分销阶段阶段3 3：内部供应链集成：内部供应链集成分销制造管理物料管理阶段阶段4 4：外部供应链集成：外部供应链集成分销内部供应链供应商阶段阶段5 5：供应链动态联盟：供应链动态联盟供应链联盟Date25六、供应链成员间的关系v1.供应商与厂商的关系v2.厂商与批发商的关系v3.批发商与零售商的关系v4.物流业与供应商、厂商、批发商和零售 商的关系Date26总 结 v第一：供应链中合作成员要通过信息公 开，信息共享，计划共有，业务共同化 等，积极为合作者提供利益。

v第二：合作成员的风险分担对消除供应 链瓶颈，取得合作利益具有积极意义Date27七、供应链管理的四个要点v1、供应链是一个单向过程，链中各环节不是彼此分割的 ，而是通过链的联系成为一个整体 v2、供应链管理是全过程的战略管理，从总体来考虑，如 果只依赖于部分环节信息，由于信息的局限或失真，可能 导至计划失真v3、不同链节上的库存观不同，在物流的供应链管理中， 不把库存当做维持生产和销售的措施，而将其看成是供应 链的平衡机制v4、供应链管理采取新的管理方法，诸如用总体综合方法 代替接口的方法；用解除最薄弱链寻求总体平衡；用简化 供应链方法防止信号的堆积放大；用经济控制论方法实现 控制等等Date28供应链管理原则v1.以客户为中心的原则v2.贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险的原则v3.应用信息技术（如标识ID代码、条形码、POS扫描 及电子数据交换EDI等），实现管理目标的原则v4.根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合的原则v5.根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期 的原则v6.根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市 场的距离的原则Date29Date30Company Logo案例导入案例导入在南方的一个小镇上，居民喜欢在下班后到酒吧中休闲娱乐。

镇上有很多类似 的啤酒馆，每天的啤酒销量大致相当，每种品牌的啤酒销量也比较稳定酒吧老板 们每天从零售商那里进货，采取简单的类似双箱法的补货式的订货模式，即啤酒销 量低于某一个数量的时候，就开始订货，补足到库房能容纳的数量他们这样经营 ，一直没有出现什么问题有一天，某个酒吧的客人开始争相喝一种“青岛”牌的啤酒，库存不足导致脱 销酒吧胡老板紧急向零售商加订平时需求量的20%，但仍然不能满足大家对“青岛 ”牌啤酒的需求第二天，胡老板不得不再加大订量 是平时需求量的1.5倍不妙 的是，上一级的零售商面临着众多的酒吧同样的需求暴涨于是，众多零售商开始 向批发商加大订量，结果被告知，目前“青岛“牌啤酒已经脱销，增加的订量不可能 短期马上补足，只能补足现在增订量的50%，也就是说，胡老板要求增加100箱，却 只能拿到50箱，因为制造商不可能马上增加产量制造商在两周以后才开始加班订 货、生产、运输和配送，但怎么增产，也不能满足需求而经销商们（酒吧和零售 商）不愿意丧失千载难逢的大好销售时机，仍然加大增订的量，提升至平时需求量 的1倍，甚至2倍！胡老板也开始要求增加150箱，甚至200箱！但啤酒总是迟迟不能 按照订量到达这样的情况维持了整整8个星期。

啤酒案例啤酒案例””与与““牛鞭效应牛鞭效应””Date31Company Logo案例导入案例导入突然有一天，胡老板的客人的口味又恢复了常态 “青岛”牌啤酒不再受欢迎， 销量骤然跌回原来的水平恰在这时，胡老板前几周加订的“青岛“牌啤酒都给补足 了，胡老板的库房都装不下了！这么多天迟迟不来、痴痴等待的啤酒来得却不是时 候！胡老板损失惨重，望着这些啤酒发愣和胡老板同样遭遇的有酒吧老板们（零售商们）、批发商们，还有配送商们， 其中损失最大的是“青岛“牌啤酒制造商这条啤酒的供应链条上的四个角色由于损 失惨重，不得不坐在一起研究悲剧发生的前因后果案例所反映的就是牛鞭现象， 即供应链上存在的需求放大现象，即需求从最终用户 普通啤酒的消费者到酒吧，即 零售商，到上级批发商，再到啤酒制造商逐步夸大和提升，呈现出明显偏离真实情 况需求，并沿着需求链条逐级放大的现象，英文称之为。