康师傅：信息化要不断创新和优化.doc

康师傅：信息化要不断创新和优化康师傅控股有限公司 资讯部副总经理 徐政民康师傅的家长是顶新集团，很多人只听过康师傅的方便面，康师傅的饮料和康师傅的饼干，没有听说过顶新集团其实，整个顶新集团分两部分，一部分在中国大陆的投资，一部分是在台湾的投资，顶新最早是做油脂的，就是油炸方便面的那种油1998 年到中国大陆投资，1991 年开始做方便面，天津开发区设厂，1992 年，第一包方便面上市陆续又投入了糕饼和饮料的市场；同时也投入了物流配送、包装材料等部分，在顶新集团称为资财事业顶新集团在台湾有一个企业叫“味全” ， “味全”的 100%纯果汁或优酪乳现在在华东、华南才买的到，在北方没有不过，北方有德克士炸鸡和康师傅私房牛肉面，这是顶新集团的餐饮便利连锁体系顶新也有房产事业，在台湾拥有一个叫 101 大楼的股份，101 大楼目前是全世界第二高楼，仅次于迪拜；在大陆也有一些物业管理与房产的业务，整个顶新集团是这样的一个体系康师傅的 IT 团队主要是负责，包含方便面，饮料，饼干这三个部分的信息化，今天我们所谈的业务，包括所有的电脑系统，包括康师傅外包服务的内容和范围都在这三块，都以这三各部分的业务支持为主。

1992 年康师傅方便面上市之后，因为消费者的使用或者喜好，1996 年股票上市，同一年，饮料跟饼干也上市了然而康师傅的经营发展之路，却并不是一帆风顺的，在 1997 年底亚洲金融风暴的时候业绩呈现衰退，经过重新调整站稳脚步再出发，从 1999 年直到现在呈现稳定地成长，而康师傅成长的目标，方便食品及饮料的业绩增长，要求要比中国 GDP 的成长高 1.5 到 3 倍到 2009 年，整个康师傅控股的营业额是 50 亿美金，目前，康师傅在中国方便面的市场销售额是 54%的占有率，即饮茶占了 50%，包装水占了 19%以上创新才能赢得竞争康师傅希望有机会成为全球最大的中式方便食品和饮料的集团未来的发展会专注在核心的产业围绕着食品的生产制造销售为主，尤其是中式食品康师傅的企业使命是， “培育一流的人才，创造一流的产品，成就一流的企业，并且回馈社会，永续经营” 康师傅是一个好的公司，可是还不够成为一个卓越的公司，怎样从好到卓越，是康师傅这几年要去努力的地方康师傅的经营理念是”诚信、务实、创新” ，做人要诚信，做事要务实，尤其是生产食品，因为东西是要进到人的嘴巴或者肚子里面去的，所有的东西你必须要扎扎实实把它做好，养成诚信做人的一流的人员，并且踏踏实实按照公司规范的流程做事，把这些产品、把系统、把企业搞好。

食品行业的竞争非常激烈，只有不断创新，才能立于不败之地产品的研究与开发、生产工艺的调整与改善、持续不断地流程优化等等都是康师傅日常运作管理的重点康师傅有一个中华饮食文化学院，专门做中国的饮食研究，尤其是国内的各个地区的口味差异北方的茶，口味跟南方不一样，方便面的口味差异更大，针对不同的地区生产与销售适合当地口味的产品，有很多产品可能在西南才买得到，华南买不到，所以每个地方的口味都要做这样一些研究和开发，这是康师傅创新的一环，IT 也会有一些系统去支撑这样一些运作和功能方便面的生产是这样的∶开始会把面粉投进去，之后就开始和面，和完面再压平，然后切丝做成波浪的样子，接下来就在蒸笼里蒸，蒸完之后淋上不同口味的东西然后把面一个个切断，是圆的，是方的大小都在这个地方做调整调整完了以后就油炸，油炸以后冷却，后面才开始做里面的酱包、料包，叉子等等从信息化的角度来看，下一步就要把这个生产线设备的监控做起来饮料则分为两段，先把水过滤，做完过滤做杀菌，同时做瓶子，最后装瓶，这些全部都是透过生产现场的设备自动进行的这些自动控制设备的管理对康师傅来说是一个挑战，因为康师傅有 60 多个饮料工厂，20 多个方便面工厂，康师傅透过 ERP 已经把全国各个工厂与仓库所有的库存都管起来了，可是现场的设备部分还没有做到集中监控与管理，这是 IT 与生产部门最近在计划的创新。

IT 组织简化分工与目标明确康师傅整个 IT 架构目前的情况是这样，资讯部门负责了所有集团的 IT 服务，支持全国各地公司，工厂，营业部的 IT 运作目前的 IT 部门分三个部分，应用系统组负责集团所有的应用软件开发与运维，SAP 和非 SAP 所有应用软件开发都由这个组负责，第二各部分是系统网络组，负责整个集团的网络、机房和所有的服务器的管理还有一个组是应用服务组，主要负责桌面系统的服务以及 HR 及员工入口相关系统的运作，包含资讯相关资产的管理，分布在全国的每一台 PC 的资产和设备康师傅目前的 IT 团队有 60 人，平均年龄 32 岁，95%的人学历在大本以上，平均年资在 5 年以上事实上，一个 IT 部门要把公司支持的好，人员的稳定是很重要的，康师傅的 IT 人员流动率也很高，这也是某种意义的回馈社会吧，不过整体而言稳定度尚可接受康师傅 IT 团队的使命是，在企业里面，引进并运用资讯科技（IT）开发资讯系统（IS）以支援企业经营，提高企业营运绩效与竞争力它包含两个部分，一部分是比较偏信息技术的部分，要做到信息环境安全和稳定，信息系统没有安全和稳定的环境，所有的应用都无法安心的使用；资讯服务外包后全国各地基本上没有 IT 人员，很多的管理包括网络，资产、服务器等都要使用相关的管理系统来管。

另外，在应用软件的开发上，IT 部门虽然不管理流程，但是要参与整个流程的讨论，系统要切合实际需要与作业流程紧密结合，提供的解决方案也要适当的引进新的技术或工具，要能提高企业的绩效全面掌握新技术持续优化康师傅在 1991 年成立的时候就已经开始用很多的信息系统，但都是分散的，有使用 DOS 也有在 Windows 环境下开发的；1997 年之前也导入过 ERP 软件，主要运用在生产管理方面，整体的信息系统运作并不是很顺畅从 1997 年 6 月份开始，康师傅在快速成长的过程中，计划加强集团对全国各分支机构的管控，提升集团信息的流通，加速每月信息提供的时效，重新做 ERP 的选型，选择了SAP，从 97 年到 98 年底，请外部顾问来协助康师傅做系统地导入，不过 IT 的发展好象一直在重复演出相同的故事，开始都经过这样那样的磨合和不顺畅的过程从 99 年开始康师傅自己实施系统，透过前两年的学习，康师傅可以不需要再花钱请实施的顾问了；以后的做法都是沿用这样的模式，在引进新技术的时候康师傅先做培训，把技术完全掌握在自己手上，然后依据集团的实际状况，开发与运用一项新的工具；就好比 97 年到 98 年康师傅的人员跟着顾问一起学，学下来以后康师傅全部自己掌握，从 99 年开始，康师傅就自己把系统做起来，即使是 2001 年，从 SAP3.0 直接换到 4.6 版本的更新也是这样的做法。

1999 年、2000 年，虽然已经把系统完整的整合，并且在某些集团所属的公司上线完成，但是， ERP 系统的绩效并没有如预期的那样，其主要的原因在於，信息系统与主要流程的关系是松散的，系统地运用没有深入到主流程的各个环节；2001 年康师傅自己做流程的梳理，把集团所有的流程重新整理，明确的规范每一个岗位使用什么单据做什么事情，设定流程中各个环节的管控点，并且把这些 SOP 都书面化，IT 人员则根据确定的功能需求、管控需求运用技术全部实现，即使是系统中标准功能无法实现的，也都想尽办法去完成，如此做到了制度、实务流程与系统的同步、一致性到 2003 年，康师傅体系中的方便面，糕饼与饮品事业全部上线完成所有的财务报表全部都可以透过信息系统自动产出，每月 31 号结帐，31 号晚上 8 点以前的出货全部都要算在这个月，而且要开完发票，所有的费用都要结在那个时间点上在这样的情况之下，要做到每个月 2 日能产出所有的管理报表集团整体的经营绩效在这样的基础上陆续的提升透过这个过程，不仅仅是经营信息的快速、正确取得，集团里面流程的改善，形成了一个固定的模式，持续不断地在实务、制度、系统紧密结合下逐年精进。

未来信息化的工作要精耕细作，向下要扎得更深做的更细致，向上要发展、提供更精致的管理分析信息网络架构与管理需覆盖所有节点整个集团的网络架构，康师傅尽可能的兼顾成本效益与安全目前全国的主干网有 38 条专线，这是康师傅网络的第一层架构，第二层的架构是在同一个开发区里面，所有各个工厂与办公楼的联网，例如在一个开发区里面，有的工厂在第五大街，也有工厂在第九大街，这是由於快速的发展造成同一个开发区里面数个工厂、办公楼不在同一个地方，开始选择的工厂地点与大小，很快的就不够用了，所以要增设厂房、生产线的时候点旁边没有地方了，只能在很远的地方再找一个地点再盖厂房，像天津或者杭州康师傅的生产基地都有方便面厂、饮料厂、糕饼厂，在网络上都必须要把这些生产工厂或办公大楼全部都串起来，运用各种联网方式串起来第三，全国还有一些电脑用户较少的工厂，以及有将近 250 几个营业据点，康师傅的业务代表或者仓库都在这些据点工作，这一些办公环境也必须要使用 ERP 的系统，康师傅是透过 VPN 的方式，用 ADSL连上来，这个部分我们有订定一些原则就是在什么情况下使用 VPN 的方式联网，什么条件下用专线把它连起来，这是康师傅的整体网络架结构。

康师傅的网络确保了整个集团工作流信息化的畅通，例如公文签核、邮件等等都运行在这个网络架构上，同时也确保集团每一个工作据点 ERP 系统及各项应用的联通，公司的员工出差在世界上任何地方都可以顺利的连接到集团的网路来在网路的管理上则要求要在集团总部能够管到所有网路节点，包括节点上所有的网络状况和设备应用系统以 ERP 为核心各系统紧密连接在应用软件方面主要是以 SAP ERP 为核心，基本的功能模块都已经上线了，因为各个企业的特性、流程不同有些功能没有用的那么深入，例如康师傅不是那种机械制造，所以使用 PM 模块就不像机械制造业那么深入销售功能使用了包含促销，比如方便面买 10 箱送 1 箱，或者近年我们有”再来一瓶”的促销，这些作业在电脑系统里面统统都是要管控的跟康师傅的经销商（直接客户） ，康师傅有一套系统给经销商使用，目的是要能够掌握得到通路上的库存，康师傅 80%以上的营业额是来自经销商而不是来自于大卖场，所以经销商的库存对康师傅是很重要的资讯，这部分有一个 DMS 系统有一些大的连锁性卖场的客户像家乐福，他们跟康师傅的采购订单可以直接从网站上下载，透过系统自动转到到康师傅的销售订单里来。

生产管理系统方面，主要主要流程上的功能也已经上线了，包含了设备的管理，但是，生产现场的设备线监控则是最近要做的在仓库管理跟物料管理这部分康师傅跟上游经销商还没有连线，很多的上游是康师傅的配套企业，康师傅给他一个权限让他可以看到康师傅的生产订单、需求等等在 ERP 里面，康师傅还没有做到做批号管理，因为 SAP 的 WMS 太庞大，运作起来用户很不方便，所以康师傅另外使用一套 WMS 的系统，再与 ERP 连结在饮料饮料的部分，因为饮料是比较重，不利于人员的搬运与叠压，所以有立体仓库，批号的管理就在 WMS 与立体仓库管理系统里面实现在物流配送方面，集团关系企业有一个物流公司叫做顶通，只要经过销售订单确认可以排车出货的订单，可以从ERP 系统发送到顶通的物流系统里面去康师傅还开发了一套系统能够记录收集回来的市场信息脚 TMRS 系统，不同地区的市场上对不同的口味的喜好，康师傅会经常进行市场调查，可能是新产品上市前，可能是新产品上市后，这些调查包含消费者的反应，消费者对口味的喜好，康师傅会透过系统它记录下来，并做一些市场研究研究不同的地区，对于味道、颜色、甜度等等，客户的喜好程度如何，并且可以针对关键的指标进行改善。

成本结算，康师傅用的是 SAP 的物料明细帐的功能，每个月月底，要结算实际成本财务方面除了应收、应付与总帐，固定资产管理模块也在使用举冰箱做例子，全国冰箱大概有数十万台康师傅都记录在 ERP 系统的固定。