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格力公司供应链物流管理浅析格力公司的物流程度相对于其他大型的家电行业有了很大的提高，首先采用了信息化，与旧的人工服务方式有了很大的的改进，减少了资源的损耗 下面是为大家的格力公司供应链物流管理浅析， 欢迎大家参考学习一、格力公司 (GREE)公司简介珠海格力电器股份有限公司成立于 1991 年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业， xx 年前三季度实现销售收入 351.12 亿元，全年预计实现净利润 19.50 亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司 100 强”格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球 90 多个国家和地区 1995 年至今，格力空调连续 14 年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一 “一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业 ; 一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来展望未来，格力电器将坚持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量二、格力公司的物流模式格力公司的物流模式采用的是第三方物流的模式。

xx 年 7 月，为提升珠海物流行业的整体发展水平， 增强企业竞争力， 更好地服务地方经济，格力集团正式全资控股原珠海市一家物流公司， 并将该公司更名为珠海市格力物流有限公司 同年，从中化格力码头顺利进入试运营，到收购名家物流成立格力物流， 再到与全球最大的工业及物流地产开发商——美国普洛斯公司合作建设国际物流园， 格力集团以漂亮的“三级跳”，用短短 1 年时间基本完成了在港口物流领域的区域性战略发展布局 格力公司已经基本完成了包括港口码头、 物流园区和高端 VMI 和跨境保税物流等在内的区域性完整物流产业链战略布局格力公司的物流模式是分销售公司和生产基地两种， 而销售公司又分为二种，一种是法人是格力的，也就是格力旗下的，另外一种的法人为其他企业的，也就是格力之外的，但是不管是那一种，均遵循一个模式，即订单模式首先，销售分公司根据市场情况，下面经销商情况向生产基地下订单，付款，然后由生产基地生产出后，再经物流部发出，由销售分公司自行提货，提至自己的仓库后进行自身，经销商等的分配1 、生产物流生产物流控制是供应链管理中的一个重要环节，关于生产方式的理论在学界有三种主流： MRP(物流需求计划 );JIT/TPS( 准时生产)TOC(制约因素理论 ) 。

格力在生产的过程中， 需要用到大量的物料，这些物料的供应情况 ( 质量、配送、价格等 ) 将直接影响到生产由于格力自身拥有强大的零件配套能力，铍金、喷塑件，注塑件，管路，两器，控制器都可以自制生产，对于超出自身能力的部分，则将业务外发给周边的外协厂生产如铍金、喷塑件，注塑件两器等由于零件结构原因，格力自己的这些配套分厂往往互相形成上下游供应关系：如控制器厂的遥控器外壳和金属之家需要分别由注塑分厂供应， 两器分厂的铍金件和铜管分别需要铍金分厂和管路分厂供应 这些交叉的供应关系复杂化了生产物流的供应关系， 也增加了内部供应链管理的难度2 、采购物流拥有自己的物流公司，全资投资珠海市格力物流有限公司，有接近二万平方米的物流配送中心， 这样方便了货物的置放， 因为家电类的都比较大型， 所以就不必担心货物无法处理 格力物流有限公司是珠海第一家也是目前唯一一家拥有公共保税仓和出口监管仓两仓资质的现代化第三方物流公司 有利于格力家电的出口， 因为处于保税区，所以在这个地区格力家电会相对减少税费 格力的物流主要是与其他物流公司合作， 在不同的地区选取最好的物流公司来承载采购和货运，能把家电以最快的速度送往全国各地。

3 、销售物流xx 年 2 月，格力物流有限公司国内结转型出口监管仓成功通过中华人民共和国拱北海关验收，为格力物流保税 VMI 业务再添新翼出口监管仓将结合保税仓同时运营使用，更好地发挥“两仓”资源优势通过这一业务模式，出口企业可将货物以一般贸易出口、加工贸易来料出口、加工贸易进料出口、来料料件复出、进料料件复出或退港等多种方式将货物出口至仓库， 然后进口企业再以手册或一般贸易等方式将货物进口 这样就有效解决了货物出口至香港再进境的 “绕港问题”，也就是俗称的“香港游”的烦恼，有效节约时间和成本，让企业实现快捷、 便利通关格力物流公司也因此成为珠海唯一同时拥有“公共保税仓”和“国内结转型出口监管仓库”的企业出口监管仓的成功验收和“两仓” 模式的推广运作，意味着格力物流在业务模式拓展方面取得重大突破， 将更好地为客户提供多方位高端物流服务同时，作为格力物流板块核心业务之一， “两仓”模式也将有效提升板块核心竞争力， 为板块立足行业前列、 实现快速发展提供积极的力量三、格力的物流管理1 、如何管理2 、存在的问题与建议格力电器引用 MES系统 , 首先在外协钣金物料、 电机、压缩机等等物料上试点， 随后在其他采购物料上展开。

但是还有相当一部分物料和自制物料到目前为止还是属于 BAAN6系统管理两个系统的同时存在容易引起物料使用部门的错误理解， 不知道用那个系统查询自己要用的物料，于是两个系统都查一遍， 这样浪费了不少作业时间 MES 系统受控物料在 BAAN6系统上也还遗留有相应的最后的数据， 用很大系统空间也容易造成物料管理的混乱 按照 MES的批量管理模式应该能在很短时间内找到所需要的物料， 但格力一些个别仓库领料所需要的时间比较长， 影响总装车间的物料供应 比如在外协钣金和管路采购件仓库等存在的现象比较突出针对上述问题个人认为在实施 MES 系统对物料受控方面应做好相应的计划， 将物料分成大类逐个应用于MES系统，并定期对系统发展进度及系统受控物料大类在公司内部进行公示四、格力物流渠道变革1 、两次变革格力鉴于对市场控制力度难、对零售终端的控制难以及信息反馈难状况，对物流渠道做了两次变革第一次：(1) 成立区域销售公司前， 由于各一级经销商内耗， 格力为了保持他们的经营热情，通常在年底提供“模糊返利”确保他们盈利，但这种政策不可能经常使用2) 成立区域销售公司通过资产纽带把大家的精力都集中在开拓市场上，向市场要利润。

3) 保证市场价格的相对垄断， 腾出合理价格空间， 根据各地市场特点进行广告、促销等差异性操作第二次：(1) 格力通过增资扩股不断吸引小的经销商加盟， 原则是一县一家2) 格力通过稀释股权削弱大经销商的影响力， 增强的渠道控制力和稳定性(3) 有的大经销商不满足于当联营公司股东， 希望当格力电器的股东2 、变革存在的问题与建议格力的渠道模式确实创造了不少辉煌，但我们也应该看到其中存在的一些问题，比如格力在北京、上海的表现相对比较低迷，其实格力自己也在进行渠道调整， 前段时间增加地方经销商的股权就是一个积极的信号在当前美的、海儿强势的挑战下，在与国美们的合作与冲突中，格力该如何斡旋其中，设计好自己的销售渠道，保持自己的优势呢 ?在此我们组的认为：(1) 在一线二线市场应当以大型连锁家电超市为主要销售渠道，去争夺市场份额， 扩大自己在市场上的影响力， 再辅以专卖店做好形象展示和销售服务工作2) 在三四线市场进行渠道变革，使重心下沉，更加贴近终端;同时完善销售网络布局，对终端进行精细化管理五、思索格力公司的物流程度相对于其他大型的家电行业有了很大的提高，首先采用了信息化，与旧的人工服务方式有了很大的的改进，减少了资源的损耗。

使用 MES管理系统，从根本上扭转了传统、落后的物流配送人工模式， 以信息化手段解决了格力公司物流配送流程混乱、控制松散、效率低下等系列问题，取得了良好的成绩但是无可避免的是还是仍有一些欠缺， 如过分依赖于物流公司， 没有自己的自主性和独立性，这样很容易影响企业的发展， 所以格力公司的物流状态还改善空间。