薪酬管理课后习题03版.pdf

薪酬管理知识点总结关键术语部分第一章.薪酬管理总论1.报酬：通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西称为报酬总体而言，我们可以用两种不同的方式来对报酬进行分类一种方法是将报酬划分为经济性报酬和非经济性报酬；另种划分将薪酬划分为内在报酬和外在报酬2.薪酬：对于薪酬概念的界定，通常可以划分为三类第一类是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，及员工由于完成了白己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬；第二种是中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种经济收入以及有形服务和福利；第三种石寨口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬、可变薪酬或浮动薪酬之和）在我们这本书中，采用第三种概念界定3.总薪酬：总薪酬或者叫做全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利忽然服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬4.薪酬管理：薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程5.直接薪酬：直接薪酬或称货币性薪酬，是指组织对员工占据组织的工作岗位并为组织做出贡献的现实做出的货币性或实物性的薪酬支付。

直接薪酬的内容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享、股票期权等等般来说，直接薪酬与员工的工作或技能价值及绩效紧密相关6.间接薪酰：间接薪酬又称为福利与服务，它不是以员工为企业工作的时间为计算单位的它一般包括非工作时间付薪、向员工及其家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财资讯等等）、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等它往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付7.基本薪酬：基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的报酬基本薪酬在很多时候又被称为“薪资”或“固定薪酬二8.可变薪酬：可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金9.员工福利：员工福利是薪酬体系的重要组成部分，是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报酬福利是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，是劳动的间接回报1 0.人力资源管理：第二 章.战略性薪酬管理1.经营战略：经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划2.竞争战略：竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。

企、也竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位3.战略性薪酬管理：战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动4.全面薪酬战略：全面薪酬战略是根据恶心的经营环境制定的，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造处一种双赢的工作环境与传统的薪酬战略相比，它强调的是外部市场的敏感性而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是工作：是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献全面薪酬战略具有以下儿个方面的特征：战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性5.全面报酬战略：美国全面报酬学会的所谓全面报酬就是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系当中能够够得到的各种有价值的东西是雇主为了换取员工的时间、才智、努力以及工作结果而向员工提供的各种攻货币性和非货币性的收益，是能够有效吸引、激励以及留住人才，从而达到理想经营结果的五中关键要素（薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展的机会）的有目的的整合。

而全面报酬战略就是将这五中关键报酬因素加以组合，形成一种定制的激励系统，从而实现对员工的最有激励的一种艺术第三章.职位薪酬体系与职位评价1.职位薪资：职位薪资体系所谓职位薪资体系，就是首先对只为本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度2.职位分析：就是指了解个职位并以种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程主要回答两个问题：第一，某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？第,由什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？3.职位描述：对经过职位分析得到的关于某一特定职位的职责和工作内容进行的一种书面记录阐明的是个职位的职责范围及其工作内容4.职位规范：对适合承担被分析职位的人的特征所进行的描述，也被称为任职资格条件5.职位评价：是指系统的确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的6.报酬要素：是 指 个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。

7.排序法：它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列其步骤：获取职位信息选择报酬要素并对职位进行分类对职位进行排序一综合排序结果8.分类法：是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法步骤：确定合适的职位等级数量一编写每一职位等级的定义根据职位等级定义对职位进行等级分类9.要素计点法：它要求首先确定组织为评价职位的价值需要运用的报酬要素是哪些，然后再根据程度差别来对每个报酬要素进行等级划分和等级定义，并且富于每个报酬要素不同的权重，赋予每个报酬要素等级不同的点值步骤：选取合适的报酬要素一对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定一确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值一确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位一将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构10.职位结构：是指实现组织目标所需要的各项业务工作以及比例和关系其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面1 1.要素比较法：要素比较法是一种比较复杂的排序法，是将报酬要素进行多次选择，并据之分别对职位进行多次排序最后把每个职位在各个报酬要素匕的得分通过加权得出一个总分，然后得到一个总体职位序列分。

步骤：获取职位信息，确定报酬要素一选择典型职位根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序将每一典型职位的薪资水平分配到其内部的每一个报酬要素上去一根据每个典型只为内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序一根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位一简历典型职位报酬要素等级基准表一使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资第四章.技能和能力薪酬体系1.深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专 业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，开始可能需要胜任些相对比较简单的工作，比如，清洁以及将准备使用的零部件摆放在生产线上等，然后逐渐还要从事一些需要运用较为复杂的技能的活动，比如，需要运用经过严格训练的体力操作以及需要运用推理、数学以及语言等方面的脑力活动的工作内容2.广度技能：往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种般性技能它往往要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且能够完成本职位族之外的其他职位需要完成的那些一般性工作任务例如，在大型医院中，医生往往有非常严格的专业分工，比如儿科、妇科、内科、外科等，因此，他们所走的往往是深度技能的职业发展轨迹。

但是，在一些基层医疗单位或社区医疗机构，医疗服务人员却需要具备非常广泛的各类医疗知识，以为他们的主要工作不是从事专业化水平很高、难度很大的研究和治疗工作，而是完成一些基本的医疗诊断和处理工作3.工作设计：工作设计是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计4.技能等级：是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一种工作职能5.技能认证：是对技能的一种认可与证明通常包括认证者、认证所包含的技能水平以及员工通过何种方式表现出白己具备某种技能水平6.技能薪酬体系：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的种报酬制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被清晰界定的操作人员、技术人员以及办公室工作人员7.胜任能力：是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征合益公司提出胜任能力的冰山模型来更好的理解胜任能力，他指出一个人的胜任能力包括知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素，其中知识和技能是冰山在海面上的可见部分。

而自我认知、人格特征以及动机则是位于海面以下的隐性冰山8.胜任能力模型：是种为使组织实现战略目标而根据组织需要建立的种对员工的胜任能力的模型通常包括以卜,四种：核心能力模型、职能能力模型、角色能力模型和职位能力模型9.能力薪酬：是甚于以人本身所具仃的知识，技能及素质水平作为薪酬支付根本基础的个人薪酬第五章.薪酬水平及其外部竞争性1.薪酬水平：是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对谁的薪酬水平的高低2.外部竞争性：实际上是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小3.薪酬领袖政策：乂被称为领先型薪酬政策，采用这种政策的企业通常具有这样的特征：规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比例较低、在产品市场上的竞争者较少示意图见课本4.市场追随政策：又可被称为市场匹配政策，实际I：就是根据市场平均水平来确定本企 也的薪酬定位的种常用做法实施这种政策的企业往往是既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保持基本一致，从而不至于在产品市场上陷入不利地位，同时又希望自己能够保留一定的员工吸引和保留能力，不至于输给对手5.拖后政策：采用这种政策的企业往往规模相对较小。

大多数处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱，很多这类企业属于中小型企业，由于产品的利润率比较低，成本承受能力很弱，企业没有能力为员工提供高水平的薪酬，这是一个主要原因当然，有时实施这种政策的企业未必没有支付能力，而是没有支付意愿6.混合政策：是指企业在确定薪愀I水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位7.劳动力市场：实际上是指配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场其运行结果主要表现为雇佣条件和员工与水平8.薪酬调杳：是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程913工作搜寻理论：见复习与思考第六章.薪酬结构设计1.薪酬结构：是对同组织内部的不同的职位或者技能之间的工资所作的安排它所要强调的是职位或技能等级的数量，不同职位或技能等级之间薪资差距以及用来确定这种差距的标准是什么2.薪酬内部一致性：指的是组织内部不同职位（或者技能）之间的相对价值比较问题，可以是横向的，也可以是纵向的：可以是同个职位族内部的比较，也可以是同个部门内部的比较3.薪酬区间中值：薪资区间中值或薪资变动范围中值是薪资结构管理中的一个非常重要的因素，他通常代表了该薪资等级中职位在外部劳动力市场上的平均薪资水平。