【海归就业】从留学生到麦肯锡合伙人：年轻时不要瞎着急你才能慢慢找到自己.docx

海归求职网（）-专注留学生海归求职培训服务 【海归就业】从留学生到麦肯锡合伙人：年轻时不要瞎着急，你才能慢慢找到自己加入麦肯锡是 2005 年 7 月，2015 年 4 月 17 号是我在公司最后一天 我 05 年在洛杉矶办公室入职，当年我是我们那一年唯一一个 “外国人”当年办公室秘书们基本都是美国大妈，在公司做了 20 年上下了她们有一个传统，就是在每年新人来的时候，大家观察一下，然后下一个赌注，赌这一批里谁能做到合伙人据说她们命中率很高，和我们超级高大上的合伙人评选过程的结果高度吻合所以你说公司费这事干嘛) 我想当时是没有人会选我的，因为那时候我最关心的就是我下周和项目经理 feedback (反馈) 的时候是不是就把我炒了我觉得项目经理都是今生无法企及的神话，合伙人更是外星球的事情了而且和我一起入职的 MBA 毕业生们，一看就是职场精英的形象，合伙人怎么也得是那样的吧难说再见，因为麦肯锡实在是一个很特殊的地方早年据说哈佛商学院的学生是 3M 组成的，Morman (摩门教) 、Military (军队) 和 McKinsey (麦肯锡)，这是一个很 “美国” 的说法，不过一定程度上也是因为这三个组织都有很强的文化。

我不是一个很 “美国” 的人不过这些年，从美国到中国再到美国，在麦肯锡一直没有离开，一个深层的原因的确是因为公司的很多的核心价值观和我的个人的价值观吻合，而且这种吻合越做到 “高层” 越发深入和明显当然 “吻合” 是必要非充分条件，机遇和遇到的人这些 “偶然” 因素也是呆了这些年的重要原因价值观也就是 “value” 的重要性，再强调也不为过麦肯锡招的都是有能力的聪明人，管理聪明人，在根本上不能靠流程规定，要靠 “价值观”麦肯锡每年有一天是 “values day”，就是全球所有员工有一天不工作，专讲 “values”，和我党的组织生活差不多我当时在美国入职，在洛杉矶这个 “纸醉金迷 ” 的地方知道公司这传统，还是很震惊了一下的 麦肯锡的的核心价值观在网站上有，这里我不给大家讲官方版，讲讲我自己感受最深的几个1 任人唯贤 Meritocracy 海归求职网（）-专注留学生海归求职培训服务 Meritocracy 这个词我们翻译成 “任人唯贤”，我觉得不是特别准确，它的核心意思就是看一个人内在的能力和努力，而不是出身、家庭背景这些外在的东西 麦肯锡美国的大部分合伙人出身于中产阶级家庭，也就是普通人家，这就是 meritocracy 的结果吧。

用我们现在常用的话说，meritocracy 给普通人家的孩子提供一条上升的通路我自己就是这一条的受益者想想我当年进麦肯锡，没有任何工作经验，更没啥背景公司对所有招进来的人一视同仁，既然给了你 offer，就是觉得你有潜力会成为合伙人，会成为一个 leader，不论你的肤色、语言、国籍、教育背景公司下大功夫做各种职业发展的投入，唯一的目的就是能让你最大程度的发挥潜力，最快的成长 你也许会说，任人唯贤，这不难吧但对于一个盈利性的企业，特别是一个没有 “产品”，所有的资产都是 “人” 的企业，能坚持这一点，其实很不容易看看各知名大投行在中国靠招聘二代来获取客户和 “大单子” 而被美国司法部和 SEC 调查的事就看出来了，对 “专业服务公司 ”，特别是在中国，能靠 “人” 拿到客户是一件多么诱人的事情麦肯锡有一个很资深的外部顾问团，在麦肯锡入中国之初，就有建议说如果希望能快速在中国开展业务，最好的方式就是通过给各类 “二代” 提供一个雇用通道而获得 “大客户” 这是一个很诱人的建议，因为麦肯锡最值钱的就是这块 “牌子 ”，”用好” 牌子，不花一分钱，就有生意做但明白人都知道，如果真这么用这牌子了，用几次 “牌子” 也就不值钱了。

在招聘这件事上，这么多年下来，有无数我认识的，同事介绍的 “重要人物” 希望他们的孩子来麦肯锡但不管是谁，都要经过一样的面试程序，没有例外我记得有一次公司的大头 Dominic Barton 来中国介绍了一个面试者，让我们看看我那时候是 EM 而已，和另外几个 EM 分别看了，一致觉得不够好，就拒了后来 recruiting team 也只是给 Dom 说了一声，Dom 还写了个邮件感谢我们几个面试官当然这并不是说有 “背景” 的就一定不好，其实麦肯锡招不少了大家耳熟能详的 “名人 ” 之后，只是一视同仁，大都是一个标准的面试 其实说到底，这种做法不算什么特立独行不过在现在这个颇有些浮躁，什么事情都要“大” 海归求职网（）-专注留学生海归求职培训服务 要 “快 ” 的社会，能坚持这一点慢慢耕耘，给出色的年轻人一条 “meritocracy” 的上升通道，是件难得的事情2 导师制：传承 “手艺活”Apprenticeship & Mentorship咨询，说到底是一个手艺活——从结构化解决问题的能力，到有效沟通，一直到 “战略思维” ，其核心都是通过 “先入行“ 带 ”后入行” 的 “言传身教” 来传承的。

另外一个麦肯锡合伙人说过，好的咨询师是有口碑、有情怀、有逼格的手艺人我觉得说的很贴切由于麦肯锡的培养人的机制，每一个“领导”都是从第一年的商业分析员 (BA — Business Analyst) 或者咨询师 (Associate) 开始做起的现在公司招很多 experience hire (有行业经验的人)，但哪怕是招来直接做合伙人，还是要求在入职以后能在比较短的时间里从 Associate 向上做一遍所以大家都知道在入职之初开始的成长是怎么回事 做 Associate 的时候是EM (项目经理) 手把手带，做 EM 的时候是 ED (engagement director, 一般都是副董事和合伙人) 手把手带 “培养人” 是公司文化里很核心的一部分，越是 “资深” 越如此麦肯锡对咨询师没有 ”人力资源“ 部门，有的是 “职业发展” 团队这个团队是麦肯锡内部的“引擎” ，让 Apprenticeship 和 Mentorship 能够在每天在每个团队里运转我有一个理论，就是不论在哪儿，决定你职业满意度的东西，其实不是公司的牌子，更不是职位待遇 (当然待遇很重要)，而是你周围的 4-6 个人，包括你最近的 “上级 ”，你合作多的 “平级” ，和你最近的 “下级”。

在这几个人里，如果能有全力支持你的 mentor 导师，有无间的朋友，有得力干将，你就是职场最幸福的人了Apprenticeship + Mentorship 的人才培养模式，使得这种 “幸福” 的几率大大增高 回顾这十年，我在不同的时候，这 “4-6 个人” 在变，但总是有，所以很幸运特别幸运的是遇到的 mentor，在我各种迷惑和动摇的时候以不同的方式推我一下或拉一把我其实是一个很不 “理性” 的人，在公司这么多年，说到根儿上的原因是因为这些人，我喜欢他们，愿意和他们在一起，而且觉得和他们之间有某种承诺以后有机会我会在奴隶社会写写这些人3 完美主义 Perfectionism我在以前的一篇文章里写过“麦肯锡到底招什么样的人”，说的难听一点，麦府招的人都很 “贱” 其实这个 “贱” 的意思就是追求完美 对一件决定要做 海归求职网（）-专注留学生海归求职培训服务 的事，做到你能做的最好我觉得任何一个 “品牌” 的建立，都是需要一种 “偏执” 的麦肯锡的这种 “完美” 就是一种偏执麦肯锡工作时间长，当然一方面是 “时间紧任务重” ，另一方面就是对自己要求高我记得当年做 EM 的时候，一个项目的客户很友好，对我们做的东西也都很满意，有些东西我就觉得 “差不多就行了"。

当时给我们合伙人做 problem solving session (就是我们内部工作会)，他挑了很多毛病我很有些不服，说客户都没意见了他说的一句话我现在都记得：" 如果我们只是以客户没意见为标准，我们早就不是麦肯锡了所以你看，自觉自虐到骨头里作为公司，追求完美，还有一个深层原因，就是相比其他专业服务公司 (财务、报税、法律) ，咨询是公司的一个“discretionary spending“ ，就是不是一定要花的钱 企业请律师、财务、税务顾问经常是必须的，但没有任何法律要求你什么事情一定要找咨询公司所以咨询行业，能立足，完全得靠自己“有用” 要想长期有用，就得对自己高要求如何实现这”完美“ 呢？在工作方式上，除了对自己要求高，和有一套方法论之外，麦肯锡还有一条极具特色的要求，叫做 “Obligation to dissent” 就是说如果你对问题有不同意见，你有义务 (注意，不是权利) 说出来 大家互相”挑战“、讨论，寻找新的事实、数据，从新的角度考虑问题，直到我们能达到的最好答案4 理想主义 Idealism这是一个大词我在麦肯锡之前读博士，研究生院有些"象牙塔" 的意思麦肯锡一定程度上是商业世界里的“象牙塔”。

这不是说不食人间烟火，而是说麦肯锡对发现和解决问题的态度，是脱离了“眼前利益”的包括公司最终考核合伙人，最核心的维度也是“impact” (影响力) 这个看起来极虚的东西所谓的 “impact”，最终是对客户有长期显著的帮助我们不是不"赚钱” ，只是相信如果做的是对客户真正有价值的事，钱是会来的理想主义” 有几个表现 : 一是考虑 “大问题” 麦肯锡每年会花大功夫和银子去研究会对经济和商业产生深刻和巨大影响的问题 麦肯锡研究院就是一个例子 海归求职网（）-专注留学生海归求职培训服务 研究的问题内容很广，一个例子是"城市化" 这个近几年在中国大家耳熟能详的问题，麦肯锡在 08 年左右就开始着眼着手研究了二是以“个人和内在” 为最终动力 新合伙人有 New Partner Orientation，我去的时候想，好了，现在要看公司账本了，要和我们谈"number"了不过这一周的 Orientation 做的只有一件事，就是让每一个人深究我们的"Deep Intent”，说俗一点，就是如何定义自己的人生价值 然后以这为起点，规划自己想做一个怎样的合伙人 第三就是总存“善意” 不管是对客户的问题，对客户的个人，还是对我们自己的同事。

一切的基本假设是“善” ——就是客户是想做有价值的事情，个人是希望能做到最好，是上进的我自己曾经是一个爱“judge”，会很快下判断的人 （现在好一些，不过也还要改进），这些年“温和”了很多麦肯锡对人的态度，就是如果客户雇了我们，就是有实际的我们可以帮助的问题，我们雇了员工，就相信他们有潜力做到最好所以在内部不断改进培养人和考核人的机制，核心的原则是拥抱多样性，最大限度发挥大家的长处，而不是靠竞争和压力" 出成绩”告别邮件有几封回复，我是看哭了的有不少同事说“My McKinsey would have been different without you.” 我想对我又何尝不是我最近的一位 mentor 邮件的最后说， “I still remember the many discussions we had in my office on a wide range of topics and your singular ability to make fun of me…” 让我看得泪里带笑说到底，这是为什么我们不舍，是这些记忆，这些人，这些美好的东西虽然挥别，但记忆和美好的东西不会消失，成为了我的一部分。

我入职麦肯锡的时候不到 28 岁，没孩子，那时候觉得 28 岁老得不得了，而且时间转瞬即逝，每天的时间不够用读博士的时候成。