海尔的质量理念.docx

质量理念优秀的产品是优秀的人干出来的巴基斯坦海尔员工斯德瓦特•犹拉：一枚不合格螺丝钉让我领悟了海尔的理 念在接受完系统的产品知识培训后，巴基斯坦海尔人开始走进洗衣机事业部生产 车间实习刚刚走进生产现场的巴基斯坦海尔人斯德瓦特•犹拉对洗衣机组装工艺及操作 非常感兴趣，而且学得非常认真、非常快这不，在师傅的现场指导下，犹拉已 经可以非常规范地用汽枪上螺丝钉，看着犹拉操作那么娴熟，指导师傅们都对他 满意得点头忽然，犹拉停下了操作，他把手中的一枚螺丝钉拿给师傅看：“这枚 螺丝钉是不合格的，不能用！如果用上了，一定会影响产品的质量！”犹拉非常认 真地说原来，犹拉在刚来总部接受企业文化和产品质量培训中，对师傅讲的“任何有 缺陷的产品都是废品，譬如一枚不合格的螺丝钉就会影响产品的质量”印象特别 深现在，在紧固螺钉工位实习的犹拉不仅操作到位，而且还认真地对手中的每 一枚螺丝钉进行自检经过这几天的现场实习，我发现这儿每个员工都在按最高的质量标准来工作， 上道工序有问题决不放到下一道工序！通过这枚不合格螺丝钉，我也更深领悟了 海尔的理念：精细化、零缺陷有缺陷的产品就是废品回巴基斯坦后，我们一 定把海尔这么好的做法带回去，让每个人都这样来做，生产出和总部一样高质量 的产品来，因为这就是标准！”手拿那枚不合格螺丝钉的犹拉深有感触地说。

高标准、精细化、零缺陷有缺陷的产品就是废品砸冰箱砸出质量意识砸冰箱出名牌1985 年，76 台“瑞雪”牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责任 者当众砸毁了这些不合格冰箱这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张 瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路，不论过去、现在还是未来，质量都将是海 尔生存之本海尔企业文化海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新它是在海尔十八 年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术 创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强， 从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展员工的普遍认同，主动参 与是海尔文化的最大特色当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光 这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海 尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府 收入 MBA 案例库海尔文化的核心是创新海尔文化分三个层次：物质文化制度行为文化精神文化“全员SBU”理念1 、创新的目标：就是创造有价值的定单。

创新的本质：就是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁 创新的途径：就是创造性的模仿和借鉴——即借力2 、创造有效供给就是创造市场3 、品牌是战胜经济衰退的唯一最有力的武器4 、品牌并非是其本身的文字和图形，而是其内涵，用户那颗忠诚的心就是这个 内涵的无价之宝5 、只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求6 、有了每个人具体的 SBU ，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜7 、专注于用户需求而不是专注于竞争对手8 、在市场竞争中，你不可能应付和压倒所有的竞争对手，但是可以领先于竞争 对手9 、如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡10 、生于忧患，死于安乐11 、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑 而在于成果10/10 原则10/10原则：在一个团队中，总会有10%的人工作成绩最优，10%的人工 作成绩最差，要用最优者的经验去帮促成绩最差者，从而提高整个团队的市场效 果80/20 原则80/20原则：关键的少数制约着次要的多数管理人员是少数，但他是关键的； 员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。

也就是说，关键的少数制约 着次要的多数拆墙论明天中国企业怎么样，取决于今天怎么做中国企业必须拆掉两堵“墙”， 个是企业和企业之间的“墙”，从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系 另一个是企业内部员工和员工之间的“墙”，把职能关系变成市场关系干部警示录 海尔人的个人修养•终端的问题就是领导的问题•看不出问题就是最大的问题 •重复出现的问题是作风上的问题•部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任海尔人的个人修养 宠辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强管理理念1 、斜坡球体论海尔认为：企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，要使小球不下滑，需要有 止动力，也就是企业的基础管理；而要使其不断向上发展，还需要上升力，也就 是创新2 、 OEC 管理法OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写OEC” 内容O-Overall 全方位E-Everyone 每人Everyday 每天Everything 每件事C-Control 控制Clear 清理OEC 管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高；人人都经营、事事都创新”， 每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高 1%。

OEC ”管理法由三个体系构成：目标体系f日清体系f激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效3 、市场链市场链是指以海尔文化和 OEC 管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物 流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造通过市场链同步流程 的速度和 SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致， 创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场市场链流程再造的三个阶段第一阶段：准备筹建阶段（1998 年 9 月—1999 年10 月） 整合内部资源，构筑市场链流程再造框架第二阶段：提出流程再造阶段（1999 年 10月—2001 年 3 月） 整合外部资源，获取有价值定单第三阶段：创造定单的更高价值阶段（2001 年 3 月开始） 整合人力资源，使每个人成为创新的 SBU 主体4 、 SST“SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母SST是 市场链的表现形式索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬； 索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬 合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”， “闸”出问题来。

技术创新理念技术创新理念创造新市场 创造新生活 市场的难题就是我们创新的课题。