管理学组织工作的基本要素.ppt
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组织工作的基本要素 组织组织•组织意指一个正式的、刻意设计的角色或职位结构•第一，正如组织角色的性质和内容中所包含的，共同工作的人们必须充当某种角色•第二，应对要求人们所担当的角色进行刻意的设计，确保规定的活动有人去完成，且各项活动协调一致，使人们在群体中工作顺利，并有效益和效率 •从本质上说，设计并保持一种职责体系就是组织工作的管理职能 组织作为管理职能组织作为管理职能•明确所需要的活动并加以分类•对那些为实现目标所需要的活动进行分组•每个小组安排有监督职权的管理人员来领导(授权) •为组织结构中的横向协调(按组织的同级或类似级层)和纵向协调(例如，公司的总部、分公司、部门)制定有关的规定•组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工不清造成的工作中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络 •正式组织一般是指一个正式组建的企业刻意设计的角色结构•非正式组织是一个人们互相联系而形成的人际关系网络 什么是管理职能中的组织工作？什么是管理职能中的组织工作？•组织工作就是配置组织活动和资源的最优决策•创造一种工作关系结构的过程•组织工作的结构材料–组织结构:•一组用来构造组织的要素•工作设计•工作组合•职位间报告关系•职权的分配和协调 为什么必须进行组织工作为什么必须进行组织工作? ?•因为组织的构成要素和这些要素的组合方法决定了整个公司的管理 组织结构组织结构•用来构成组织的材料•管理者的工作之一是知道如何组合这些材料 工作设计工作设计•工作设计是与个人有关的工作职责的确定•工作设计的自然起点是确定期望的专业化 将总的任务进行分解将总的任务进行分解•工作专业化:–将组织总的任务分解为小的构成成分的程度 其他其他5 5种工作设计方法种工作设计方法工作轮换:–有计划地调换员工的工作。
工作扩大化–一种增加员工工作任务种类的工作设计方法工作丰富化:–在增加员工工作数量的同时提高员工对工作本身的控制 其他其他5 5种工作设计方法种工作设计方法工作特性模式:–一种照顾到工作体系和员工偏好的工作专业化方法，要求从5个核心维度对工作进行诊断和改善工作团队:–赋予整个工作团队设计一组内部工作相关的工作体系的责任(job characteristics approach) 工作特性模式工作特性模式•一种替代工作专门化的方法要求从5个核心维度对工作进行诊断和改善–技能多样性技能多样性：工作中所做的工作的种类–任务明确性任务明确性：员工工作的完整性–任务重要性任务重要性：可感受到的任务的重要程度–自主性自主性：员工对自己工作的控制程度–反馈反馈：员工在多大程度上了解对自己工作的评价 图图 11.1:11.1:工工作特性作特性模式模式 工作组合：组织的部门化工作组合：组织的部门化定义定义–按照一定的逻辑将工作分组的过程按照一定的逻辑将工作分组的过程职能部门化方法职能部门化方法 :–将同类的或类似的职位组合在一起将同类的或类似的职位组合在一起产品部门化方法产品部门化方法:–围绕产品和产品群组来组织和安排业围绕产品和产品群组来组织和安排业务活动务活动 Figure 11.2:部门化的方法部门化的方法 其他的部门化方法其他的部门化方法•有些组织按照时间组织业务活动 •还有一些情况需要按照序列进行部门化 有关部门化的其他问题有关部门化的其他问题•部门有时会其他的说法:–分部–单位–分队–司、局、处 建立报告关系建立报告关系•命令链条–组织内各职位间清楚而明确的命令关系。
•管理幅度–有多少人向一位经理报告 高大结构和扁平结构•扁平的结构可以带来更高的员工士气和生产力•高大的结构更加昂贵，导致经理人数增加 Figure 11.3: 高大组织和扁平组织高大组织和扁平组织 由于管理幅度的不同，组织层次也相应形成两种类型的结构：高长式(窄幅度)组织结构和扁平式(宽幅度)组织结构，他们的关系以及优缺点如下所示 高长式高长式(窄幅度窄幅度)组织组织 扁平式扁平式(宽幅度宽幅度)组织组织 优点：便于监督 优点：上级采用授权 便于控制 节约管理费用 上下级迅速沟通 组织灵活、决策速度快 缺点：上司对下级工作时向过多 有利于培养下属员工 组织层次过多，信息传递 缺点：管理幅度宽，主管人员 缓慢，管理成本高 负担重， 容易出现决策失误 高长式组织与扁平式组织 影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素•主管和下属的能力•下属的物理分布•经理工作中非监督性工作的多少•工作中互动的要求•程序标准化的程度•管理任务的相似性•新问题出现的频率•经理和下属的偏好 职权的分配 : 另一项组织构成材料•职权–组织合法授予的权力•授权（delegation）–经理将部分工作转移给他人的过程 Figure 11.4:授权程序的构成授权程序的构成 •有效授权的原则有效授权的原则•授权的主要原则有：•(1)统一指挥原则。
•(2)责权对等原则 •(3)责任不可委任上级可以下授执行职责，最终职责不可下放，上级要对该任务负最终责任；下级则应负起与被授职权相等的责任，该责任不可推诿 •(4)授权要明确 分权与集权分权–组织内系统化的将权力和职权委派给中层和基层经理的过程集权–组织内系统化的将权力和职权保持在高层经理手中的过程 决定组织偏向于集权或分权的因素决定组织偏向于集权或分权的因素•组织的外部环境•组织的历史•决策的性质•基层管理者的素质•控制机制•政策的统一性 一致性 •在组织中权力集中权力集中的好处主要在于可以加强统一指挥，提高工作效率它的优点具体表现为：• (1)使政策和行动保持一致性；• (2)减少因信息传递失误所造成的损失；• (3)充分利用总部有特殊技能的专家；• (4)便于控制• 集权也有缺点，它主要有：• (1)限制了下属单位的主动性、创造性和责任感；• (2)对变化多端的市场情况不能及时反映；• (3)容易使下属管理人员把服从命令作为工作的唯一目标 •研究表明，分权有利于组织的成长发展，它的优点优点主要有：• (1)下属人员遇到问题不必事事请示，有利于快速的决策和行动；• (2)使决策更符合所在地的实际情况；• (3)更有利于激发下属员工的工作热情； • (4)使高层管理人员有时间集中精力研究本组织的基本目标与总体战略；• (5)有利于培养优秀管理人才。
•在集权与分权的问题上，一些国际上的大企业一般安排如下：• 计划：目标集中决定而实现目标的具体途径由各部门决定• 生产：权力分散，因为一般日常生产发生的问题，基层了解得最清楚• 销售：权力分散，一般只有市场调研和广告等权力集中• 财务：财务一般都集中，它被认为是最少下放的• 统计：收集统计资料分散，但汇总、分析工作集中• 人事：劳资谈判合同及其实施是高度集中的，人事政策、骨干人员的任免、选拔关键管理人员等集中；而招工、升级、开除、调职和实施劳动纪律则分散进行• 采购：集中的情况为多，占成本很大比例的主要材料的采购几乎总是集中办理的，但是各分厂地区分布较远，或按不同产品系列划分的部门可分散采购•法律工作：一般是集中的 协调工作(coordination)•什么是协调?–将组织内不同部门的业务连接起来的过程•为什么需要协调?–必须构造一些能够将部门的业务集中在组织目标上的系统 部门间相互依赖的三种主要形式聚集式依赖:–单位相互间交流很少，它们的成果只在组织层面上聚集连续式依赖:–指某一单位的产出成为下一单位的投入的依赖形式交互式依赖:–业务活动在单位间双向流动的依赖形式 结构化协调技术•管理层级•规划与程序•联络者•任务团队•整合部门 业务职位和支持职位的区别业务职位:(line position)–直接坐落在指挥链上的职位，对实现组织目标负责支持职位:(staff position)–向业务职位提供专业咨询、建议和支持的职位 。
