管理学第四篇人事.ppt

管理学原理,张辅群 Email：zfq500@,,目录,第一篇 总论 第二篇 计划 第三篇 组织 第四篇 人事 第五篇 领导 第六篇 控制,人力资源管理,,Chapter 8,人力资源 人力资源管理 人力资源规划 招聘 培训 导向活动 职业发展 绩效考评,主要内容,一、人力资源管理——人力资源,一、人力资源 ★能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面 ★人口资源(12.6-12.9亿)、劳动力资源(7.69亿)、人才资源(1.45亿中等教育,0.45亿高等教育) 二、人力资源的特征 ★能动性（自我强化、选择职业、积极劳动） ★双重性（投资与消费） ★增值性 ★时效性 ★再生性 ★社会性,一、人力资源管理——人力资源构成,,0岁,少年人口,16岁,劳动就业人口,60岁/55岁,老年人口,一、人力资源管理 （Human Resources Management）,为了实现组织的战略目标，组织利用现代化科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控以及开发，并给予他们报偿而有效开发和利用之一、人力资源管理——过程,,一、人力资源管理——人力资源管理分工,二、人力资源规划,一、人力资源规划 一个国家或组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况,制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才(包括数量和质量两个方面),并使组织和个人得到长期的利益. 二、人力规划的综合平衡 组织需要与个人需要的平衡 人力供给与人力需求的平衡 人力资源规划中各项专业计划之间的平衡,当前评价,职务说明 职务规范,二、人力资源规划,人力资源规划,二、人力资源规划,三、人力资源需求预测 德尔菲预测技术 回归分析 转换比率分析法 四、人力资源供应预测 马科夫（Markov）分析矩阵图 员工替代图法 人力接续计划,二、人力资源规划,某公司的人力供给的马尔可夫分析,员工替代图,人力接续计划,三、招聘,一、招聘程序,二、招聘候选人来源,,三、招聘,三、外部招聘与内部提升优缺点 外部招聘优势： （1）具备难得的“外部竞争优势”。

（2）有利于平息并缓和内部竞争之间的紧张关系 （3）能够为组织输送新鲜血液 外部招聘局限： （1）外聘者对组织缺乏深入了解 （2）组织对外聘者缺乏深入了解 （3）外聘行为对内部员工积极性造成打击 内部提升优点： （1）有利于调动员工的工作积极性 （2）有利于吸引外部人才 （3）有利于保证选聘工作的正确性 （4）有利于被聘者迅速展开工作 内部提升弊端： （1）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 （2）可能会引起同事之间的矛盾三、招聘,解聘选择,三、招聘,四、招聘测试效度与信度 测试效度（Validity）： 选拔结果与以后工作绩效考评得分的相关系数.三种效度: 预测效度 同测效度 内容效度:凭借经验判断测试各个部分对于测量某种特性或作出某种估计有多大效用. 测试信度： 测试所得结果的稳定性和一致性.三种信度: 重测信度 对等信度 分半信度,三、招聘,五、招聘录用依据 自传数据：求职申请表 面试：压力面试、结构型面试、非结构型面试 能力测试：语言能力、非语言能力、算术能力、空间感判断能力、运动能力、机械记忆能力、能力倾向测试 智力测试 身体能力测试：身体协调性和灵敏度测试、力量与耐力测试 工作价值观测试 工作样本选择技术（包括测评中心） 情景模拟测试 兴趣测试 个性测试 测谎器 笔迹测试 背景调查,三、招聘,压力面试,在典型的压力面试中，主试者提出一系列直率（通常是不礼貌）的问题，使应聘者处于防御境地，使之感觉紧张而不舒服。

主试者通常寻找应聘者回答中的破绽，并集中对破绽进行提问，希望借此使应聘者失去镇定如果应聘者表示出愤怒和不信任，就可以认为是在压力环境下承受力弱的表现使用压力测试应当确认厚脸皮和应付压力的能力是应聘特点工作之需要主试者应当具备控制面试局面（比如应聘者歇斯底里）的能力三、招聘,人格与兴趣测试,个性测试可以测量候选人个性的基本方面，例如内向性、稳定、动机等许多个性测试是投射性的在测试中，给受测者提供一个诸如墨渍或云状图车的模糊，受测者被要求对些进行解释反应个性测试（尤其投射测试）最难评价和使用专家必须分析受测者的解释和反应，并从中推断受测者个性 将一个人的兴趣与不同职业的人的兴趣相比较因此，若一个人参加了斯通--坎贝尔测试（Strong Campbell inventory），其将得到一份比较受测者兴趣与诸如会计、工程、管理或医疗技术等职业中人员的兴趣的报告三、招聘,EQ测试,自我意识 控制情绪 自我激励 认知他人情绪 人际交往技巧,三、招聘,工作样本选择技术（包括测评中心）,假设：过去的工作表现是未来绩效的最佳预测指标可以用候选人在同样（或非常类似）的工作中的实际绩效预测候选人未来的绩效 基本步骤包括： （1）分析候选人以前的工作经历； （2）让专家列出招聘职位的任务； （3）选择关键任务作为工作样本测量单位； （4）将这些任务分解成若干步骤； （5）对求职者进行测试； （6）将求职者的工作样本分数与求职者工作绩效联系起来。

三、招聘,情景模拟测试 公文处理模拟法 无领导小组讨论法 企业决策模拟竞赛法 访谈法：访谈、接待来访者、拜访有关人士 角色扮演法 即席发言 案例分析法,三、招聘,我希望核实以下XXX先生(女士)的情况,他(她)在应征本公司. 请问他在贵公司服务期间是从什么时间导什么时间? 他在贵公司的工作性质是什么? 他自称离职的待遇是XXX,请问是否正确? 他是否担任过主管?如果是,是否胜任? 他工作是否认真? 他上下班缺勤的情况怎样? 他为什么要离开贵公司? 贵公司是否愿意再雇佣他?为什么? 他突出的优点是什么? 他最主要的缺点是什么?,背景调查典型问题表,三、招聘,五花八门的招聘方法,说出烟缸的5种用途；在2分钟内讲完《天龙八部》的故事情节；设法把价值1元钱的茶叶8元卖出；10个人组成一个团队，然后编制并演唱歌曲……这些都是招聘单位给应聘者出的考题当然，这些选拔方法有待商榷三、招聘,四、员工导向活动,导向活动 1、 使薪员工感受到受尊重 2、 对组织与工作的介绍 3、 发展前途和成功机会的介绍,五、培训,一、培训：通过有计划地学习，培训集中于识别、确认和发展员工个体的能力，使其更加胜任目前的工作。

二、培训目标 业务技能培养 知识传授 态度转变 能力发展 三、培训方法 在职培训:职务轮换、预备实习、设置助理职务、临时职务代理 脱产培训：课堂、讲座、电视录像、模拟练习,四、培训系统模型,五、培训,五、两种学习方式 代理性学习：传统课堂教学 亲验性学习：案例讨论 现场学习 模拟性学习 作游戏或竞赛 角色扮演 心理测试,,三维学习立方体模型 （欧洲学者费奥和博迈森）,,,,,,,,,,,,,自主,实践,交往,五、培训,六、绩效评估,一、绩效评估：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度 二、绩效考评基本类型 (1) 综合型 (2) 品质型 (3) 行为基础型 (4) 效果基础型 三、绩效评估作用 （一）绩效评估为最佳决策提供了重要的参考数据 （二）绩效评估为组织发展提供了重要支持 （三）绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子” （四）绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 （五）绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据,四、绩效考评基本类型 硬评价（客观考绩：生产指标、个人工作指标） 软评价（主观考绩，又分为相对考绩、绝对考绩） 五、绩效评估的程序 （一）确定特定的绩效评估目标 （二）确定考评责任者 （三）评价业绩 （四）公布考评结果，交流考评意见 （五）根据考评结论，将绩效评估的结论备案 六、绩效评估方法 最简单常用的是书面描述法。

六、绩效评估,1、排序法 简单排序法 交错排序法 成对比较法（附例）,,六、绩效评估,2、强制分布法,六、绩效评估,3、关键事件法 记录员工特别有效或无效的事件六、绩效评估,4、等级鉴定法,六、绩效评估,5、行为锚定评价法,六、绩效评估,6、行为观察评价法,六、绩效评估,7、目标管理（MBO）过程模型,步骤3: 总结进展,六、绩效评估,七、职业发展,一、职业:一个人在其一生中所承担职务的相继历程 二、职业发展:包括以个体为中心的职业计划和以组织为中心的职业管理 ★职业计划帮助个人发现未来在组织内和组织外的工作机会,使自己在人生的各个不同阶层得到不断发展 ★职业管理帮助组织了解满足未来工作要求的人员的数量和类型 三、职业生涯发展的意义 1．确保组织获得需要的人才 2．增加组织的吸引力以留住人才 3．使组织中的成员都有成长和发展的机会 4．减低员工的不平衡感和挫折感,四、职业生涯路径 1．传统路径 2．网路路径 3．横向技术路径 4．双重职业路径 五、职业生涯发展的阶段 （一）摸索期：职业生涯摸索期是指从学校毕业到步入工作岗位这段时期 （二）立业期：立业期是指员工从寻找工作和找到第一份工作开始到三十多岁第一次体验工作经历为止。

（三）生涯中期：生涯中期是指面临第一次严重的职业危机开始一直到走出困境为止这样一段经历 （四）生涯后期：生涯后期是指经历了中期考验后一直到退休这段时间 （五）衰退期：衰退期是指退休之后的人生经历七、职业发展,管理生涯的要点,七、职业发展,。