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生产计划与物料控制 -准时生产与零库存管理1第一章、生产管理与运作管理的整合w1 现代生产管理的含义是？2w2 生产的目的是满足顾客需求，顾客需求是？3第二章 准时生产制w一、JIT的出发点及基本思想w（一）JIT的出发点w两种经营思想：w1、成本主义：价格=成本+利润w2、JIT的思想：利润=价格成本w不断消除浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是企业的求生之路w这里所说的浪费，指凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费4w（二）JIT的基本思想和核心w1、基本思想：w只在需要的时候，w按需要的量，w生产需要的产品wJIT认为：库存是恶魔，w不仅造成浪费，还将许w多管理不善的问题掩盖w起来，使问题得不到及w时解决，就像水掩盖了w水中的石头一样w2、核心：追求无库存，或库存达到最小的生产系统w3、改进途径：降低库存-暴露问题-降低库存-暴露问题-5二、JIT的起源及进一步升华w（一）从手工生产到大量生产w1、手工生产方式w19世纪末，法国巴黎Panhard-Levassor (P&L)机床公司开始制造汽车。

w特点：几乎没有两辆汽车是相同的；制作成本高，且易出故障；要求工人具有高超技术6w2、大量生产方式w1908年，亨利福特推出了他的T型车w大量生产的技术关键w零件的互换性和装配的简单化由于分工精细、操作简单，工人只需几分钟训练就能上装配线干活w实行大量生产的结果w生产率大幅度提高1908年514分钟生产一辆车，到1914年实行流水生产后，只要1.19分钟生产一辆车随着产量的提高，成本大幅度下降1908年每辆车售价$850,到1926年每辆车售价$290w大量生产方式的基本发展模式大批量生产降低成本刺激需求批量的扩大7w（二）从大量生产到精细生产w1、大量生产方式的衰落w福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适应品种变化的能力，即缺乏柔性w为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工，这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供应厂家，过多的工人、过大的场地8w2、精细生产方式的出现w1950年，丰田汽车公司丰田喜一郎到美国参观了福特汽车公司位于底特律的Rouge工厂，回日本后与生产管理专家大野耐一研究得出结论：大量生产方式不适合日本w原因是：w当时日本经济十分困难，不可能化大量外汇去购买美国的技术和设备，也不可能花巨资去建Rouge那样的工厂。

w当时日本国内对汽车的需要量小，需要的品种却相当多，不能实行大量生产w受新劳工法保护，日本不能象美国随时解雇工人9w精益生产方式w精益生产方式是美国在全面研究以JIT生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提出的一种较完整的经营管理理论10第三章、JIT的现场控制w一、提高生产系统的柔性w1 改变劳动工具w2 改变劳动对象w二、减少调整准备时间的办法w1 尽可能在机器运行时进行调整准备w2 尽可能消除停机时的调整时间w3 进行人员培训w4 对设备和工艺装备进行改造11w三、建立JIT制造单元w1、把库房搬到厂房里w2、不断减少工序间的在制品库存w为此，需要对车间进行重新布置与整理w四、准时采购w思路：选择尽量少的、合格的供应厂家w选择条件：质量、合作的愿望、技术上的竞争力、地理位置和价格w五、从根源上保证质量w推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生12Time and Impact 时间与影响原材料 在制品 成品供应商 L/T运送顾客根据需求生产传统做法根据预测生产/采购顾客流动制造/准时生产原材料/在制品/成品13 日产量 = 200 (2 班) 仓库中的零件数 1000等待的零件数 400移动的零件数 400正在检验的零件数 200返工的零件数 200生产时间是1.5小时生产周期时间 = 2200/200 = 11 天增加价值 = 1.5/(11*16) = 0.85%生产中的时间 14wOEE - Overall Equipment EffectivenesswTPM - Total Preventive MaintenancewQCO - Quick Change Over 总的设备有效性 全员设备维护 快速换型运行有效性LOCKOUTRULES.实际.657.目标.700. ANDON 板 设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达1 2 3 4 5 6 7 815- Monitors the status of production at any given moment in time. 监控生产在任何时间的状态- Provides the historical data necessary to continuously improve operational availability 记录历史数据以不断改善运行能力- Production (hour by hour) 每小时生产状态如型号、产量等- Down time 故障维修时间 - Change over 换型次数和时间- Planned down time 计划停机时间 - Quality loss 质量损失 - Speed loss 速度损失 - Other lost time，people，material，etc 其他损失时间Production Reporting & Charting生产报告及图示16Capability Loss In Production生产中的能力损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？IN GOOD PRODUCTION计划停机时间换性时间故障维修时间其他损失（待料，早退） YES YES设备设置好了吗？ YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失 YESNO设备在全速运行吗？速度损失 YES17操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的操作时间废品损失51%94%98%80%91%85%89%100%总的可用时间228243248310340400450设备故障 - 2 25 min作业换型 - 2 30 min减速 满负荷的80%较小的停工 30 min废品 2%作业起动损失-15 min总的设备有效性计算示例 - 切削设备18Benefits: 1. Reduced machine downtime 2. Flexibility in scheduling 3. Reduced cost of scrap 4. Reduced inventory holding costs 5. Increased capacityTOOLSQCO - Quick Change Over快速换型好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力19Flow Cell Design 流动单元设计涂刷机加焊接冲压我们的流动线可随时满足顾客的要求.我们的员工是多技能的，因为实施单件流，WIP不断降低因为实行快速换型，我们可以每天生产所有的型号123 4561098712109348567Why Design U - Shape Cell Layout 为什么设计成“U”型单元布局 FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地21我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统配料地址0017-0010-002RMaterial Movement and Pull System物料运动和拉动系统22 What are the goals 目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时 每次都刚好及时！Material Movement and Pull System物料运动和拉动系统23 Pull System - How Kanban Works拉动系统：看板如何工作When the operations are balanced to the TAKT time, KANBAN 揝quares?are used as signals to do work and pull parts through the process.当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为工作与拉动零件的信号操作 #1操作 #2操作 #3K流动方向K= 拉式生产中看板K= 空的生产中看板拉动工作信号不工作开始工作工序看板系统24 Pull System - Replenishment KB System拉动系统：补充看板工作系统PART#NAMEQUANPROCESS5OF7C-0087PISTON RING200MACHMG-3ASSEMBLY - L-4LOC基点看板来自下一级生产看板挂板Run/生产点ADEFGBCODD25JIT的实施在制造过程中追求： 1、产能力匹配与平衡（均衡化与匹配） 2、生产同期化 3、生产一个流268ABCDEFGHIJ瓶颈不平衡时的库存、损耗1010811991010118平衡生产（能力匹配）27项目I=4,B=4(预测)I=4,B=4I=10B=4I=4,B=1I=4,B=1(产量2-5)I=4,B=1(产量3-4)产量材料成本人工成本仓储及质量损失费负担单件成本出货周期 材料成本：每单位产品 X3；人工成本：每单位产品 X1；仓储及质量损失：月末半成品库存 X1；负担：每工序每月 X4平衡生产模拟28w个别效率与整体效率个别效率将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业人员仅从事一件细分的工作，同时为了激励作业人员 的生产效率，又设定了各种激励奖金，以作业者个人效率为重点进行鼓励。

工序1100个10元工序2120个20元工序4100个10元工序395个5元精益生产第二要点：生产同期化29w不同车间要与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程w除主生产计划以外，其他车间不要调度员（统计员、计划员）安排生产计划w消除中间层，缩短前置时间（Lead Time），管理扁平化同期生产30一个流特点-单件(单批次)生产做一个、传送一个、检查一个单件(单批次)生产 在制品最小化，搬送最小化，生产时间最短，问题发现及时，品质成本低31 生产运作过程的时间组织 1.顺序移动方式 (1)特点:整批移动 (2)图示:020406080100120140160M1M2M3M4T顺n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=nti=4(10+5+15+10)=16032 生产运作过程的时间组织2.平行移动 (1)特点:单件移动 (2)图示:020406080100120140160M1M2M3M4T平n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=ti+(n-1)tL=(10+5+15+10)+(4-1)15=8533020406080100120140160M1M2M3M4T平顺n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=nti+(n-1)min(tj,tj+1)=4(10+5+15+10)+(4-1)(5+5+10)=100 生产运作过程的时间组织3.平行顺序移动 (1)特点:两者结合, 扬长避短. (2)图示:34讨论题：应该用什么指标衡量生产管理系统的各个环节的管理绩效？35一、生产流程分类 （一）按产品进行的生产流程 （对象专业化） （二）按加工路线进行的生产流程（工艺专业化） （三）按项目进行的生产流程（单项目组织生产）第四章 生产流程设计与选择二、影响生产流程设计的因素（一）产品/服务需求性质从需求的品种、数量、季节波动性等方面考虑对生产能力的影响，从而决定选择哪种类型的生。