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IT投資轉化為企業生產率的影響因素研究摘要：關於“IT投資是否能提高企業生產率”這一命題，學界 一直眾說紛紜，一個很重要的原因在於這些研究建立在IT投資 能對企業生產率產生直接影響的假設前提之上，而忽略瞭IT作 用於企業生產率的中間過程IT投資必須與企業內部生產環境相 吻合才能提高企業生產率,IT投資轉化為企業生產率的影響因素 包括內部因秦和外部因素，其中內部因素包括企業管理特征、企 業員工特征及企業結構特征；外部因素指的是企業所面臨的外部 環境關鍵詞：IT投資；企業生產率；影響因素［中圖分類號］F273.1 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1671 -7287(2011)03 - 0054 - 06IT投資是否必然能提高企業生產率？近年來，這一命題引起 瞭學界的廣泛關註，不少學者試圖從不同角度，提出概念模型， 對IT投資如何提高企業生產率進行解釋，包括基於資源的解釋、 基於價值鏈的解釋、基於轉化過程的解釋等，但這些研究的結論 往往不盡相同，存在著爭議之所以出現這樣的狀況，其中一個 很重要原因在於這些研究結論的假定前提是IT投資能對企業生 產率產生直接的影響，而忽略瞭IT投資作用於企業生產率的中 間過程，沒有考慮到IT投資的實施環境對企業生產率的影響。

基於以上原因，本文試圖利用權變理論的思想來剖析IT投資是 如何影響企業生產率，從理論上為“IT生產率悖論”進行解釋，為 企業進行相關的IT投資決策和管理提供理論參考一、IT投資與企業生產率之間的內在關系：基於權變理論的 分析權變理論認為，組織具有良好的生產率是基於組織的所有構 成必須具有良好的相互適應權變理論的關鍵概念是“適應”，可 以從相互作用、選擇、系統等角度對其加以界定從相互作用角 度看，“適應”被假定為企業或組織內部結構和其控制因秦之間的 相互作用，這種相互作用會影響企業或組織的生產率；從選擇的 角度看，“適應”被假定為組織內部因素的聯系和其結構的適合性； 從系統的角度看，“適應”被視為多個權變因秦和多個結構特征在 內部的結合，這種結合影響到企業或組織生產率在管理實踐中 應依據環境和內外條件隨機應變，靈活地采取相應的管理方法 如果一個企業或組織的結構符合權變理論，將會得到較高的生產 率，否則將適得其反權變理論表明每個企業或組織都應當有自己的最佳權變因秦 組合方式，一旦偏離這個最佳組合方式，企業或組織內部將缺乏 協調性、出現信息傳達失真，最終導致企業或組織生產率的低效 因此，企業或組織一定要避免各種權變因素之間的相互不適應， 通過各種權變因素相互吻合，最終達到提高企業或組織生產率的 目的。

權變理論認為，企業進行IT投資提高企業生產率，需要 有與IT投資相“適應”的相關企業特征因素的配合，否則很有可能 會成為“生產率悖論”的又一例證眾多學者的研究結論也佐證瞭 這一觀點例如，Bergeron等於2001年調查瞭126傢企業， 結果發現純粹的IT投資對企業生產率的提高並不顯著Anandarajan等發現任務特征和客戶服務器系統（IT的一種形式） 之間的恰當搭配能夠對系統效率的發揮起到重要作用Chang 等研究瞭會計信息系統（AIS）特征與權變變量（認知、技術和組織 等）之間的吻合程度對使用者滿意度的影響，發現會計信息系統 特征與組織分權管理程度之間的搭配與用戶滿意度存在顯著的 相關性為瞭提高生產率，企業必須采取較有力的IT戰略定位， 同時加以IT戰略管理根據權變理論與學者們的研究，本文認 為IT投資與企業的內部環境必須相吻合，才能提高企業的生產 率研究者在研究IT投資與企業生產率之間的關系時，根據各自 的理解對IT投資做瞭分類Weil根據IT投資的作用，把企業IT 投資分為：旨在降低成本的交易性IT投資、旨在提供競爭優勢 的戰略性IT投資、旨在提高信息和通信能力的IT投資以及模仿 競爭對手而不計回報的門檻IT投資。

Weil還提出瞭IT投資“轉 化效果”研究方法，將調節IT投資和組織生產率之間關系的因素 統稱為“轉化效果”，其中包含4種因素：一是來自高層管理人員 的貢獻；二是來自原有的管理經驗對IT的貢獻；三是來自系統 滿意度；四是來自企業政策環境穩定性的貢獻Weill的觀點如 圖1所示，為後人研究IT投資與企業生產率的關系搭建瞭橋梁，具有極其重要的意義，本文將秉承這一研究思路二、IT投資轉化為企業生產率的過程本文認為Weil所指的轉化過程更多的是指企業經營管理中 的流程從福特的流水線，到精益制造，到流程再造，無不體現 出流程對企業經營管理的重要性IT投資對企業流程的支撐作 用，也已經被大傢普遍接受IT對信息快速而廉價的存儲、處理、 交換、共享能力，成為優化流程的利器特別是IT投資對交易 成本以及對業務合作夥伴之間活動的優化分工的影響，被頻繁論 述Davenport等把流程定義為“是企業相關業務過程中的一個 或一系列連續有規律的行動”，並確定瞭IT投資改變流程的9大 能力（見表1）企業的流程尤其是業務流程大多非常復雜以工程機械行業 的生產模式為例，工程機械行業的需求特點是多品種、小批量、 多配置，其生產模式包括基於庫存生產、訂單生產、設計生產。

這3種生產作業流程需要高度集成化和自動化，需要高度的計劃 管理能力，同時，對供應鏈管理流程，需要高度集成化與可視化 而IT系統可以從眾多復雜的數據源中整合數據，獲得所有內部、 外協操作和全流程的完整流程圖，從而更透徹地瞭解客戶、合作 夥伴和員工的相關信息因此,IT投資除瞭Davenport等總結的9大能力之外，對企 業流程來說還有一個重要能力，即企業安排生產能力IT投資對 於企業生產計劃管理，具有至關重要的作用在同等生產條件下， 利用IT技術可以降低資源約束的影響，合理安排生產，釋放企 業產能，從而提高企業生產率例如，浙江杭叉工程機械股份有 限公司在2000年,員工有2000人，叉車年產量2128臺，就當 時銷售量而言，企業生產任務已經非常緊張此後幾年，通過體 制改革、推行信息化改造、提升計劃與流程銜接能力等，到2010 年，企業員工還是2000人，但叉車年產量已達26000多臺，是 2000年的13倍IT投資對企業流程的最大貢獻是：IT投資可以把企業擁有的 最佳業務實踐固化在信息系統中，使優化業務流程成為企業保持 競爭優勢的不竭動力源泉，而不僅僅是一個優質的結果對於不 斷擴張的企業來說，以IT投資來統一新收購、新建立、新兼並 企業的業務流程，是最節省整合時間的手段之一Handfield通過對AT&T、通用電器、惠普、北方電信、豐田、 精工等公司的研究發現，時間是全球競爭的關鍵因素，縮短產品 開發和供貨時間可以幫助企業獲得戰略優勢。

企業產品創新的目 的是占領市場的制高點，搶占產品定價的主導權，展示企業產品研發的實力，增強企業的核心競爭力IT技術已經 滲透到產品的設計、制造、管理、銷售服務的全過程IT投資在 制造業企業產品創新方面起到瞭重要的支撐作用眾多制造企業 積極投資設計數字化領域，通過產品設計手段與設計過程的數字 化和智能化，縮短產品開發周期，促進產品的數字化，提高企業 產品的創新能力需要指出的是，IT投資促成的業務流程創新給企業帶來的益 處，可能需要多年時間才能體現出來，這一觀點早在20世紀90 年代就有學者預見這主要是因為企業業務流程的改造是一個復 雜的過程，組織和員工都需要時間來適應新的業務流程，再加上 企業員工對改變原有工作方式產生天然的抵觸，因此，新流程的 作用往往需要時間的檢驗尤為重要的是，客戶和市場在業務流 程的最末端，更需要時間來驗證業務流程創新給企業帶來的效果三、IT投資轉化為企業生產率的影響因素分析IT投資轉化為企業生產率受多種因素的影響IT投資有且隻 有與其他相關因秦達到一種適配的組合才能提高企業的生產率 而決定IT投資與企業生產率之間關系的因素可以歸納為內部因 秦和外部因秦內部因素主要包括：企業管理特征、企業員工特 征、企業結構特征；外部因素主要指企業所面臨的外部環境，如 市場競爭激烈程度等1、內部因素企業管理特征。

造成“IT生產率悖論”的原因之一是對IT投 資的錯誤管理Bryjofsson等認為在企業或組織流程中，如果IT 投資沒有得到足夠的、有效的管理和利用，那麼將難以實現II投 資收益Cron等認為IT投資能使成功管理的公司獲得更有效的 業績，使管理不當的公司更加糟糕Strassman則認為企業管理 方式是決定IT投資回報的一個關鍵因素因此，IT投資能否轉 化為企業生產率，企業管理因秦至關重要，這些管理因秦包括以 下幾個方面：第一，企業高層管理者的觀念與行動1992年，DeLone等 對加利福尼亞的93傢小型制造型企業進行研究，發現CEO介 入的潛在影響力是實現IT投資的關鍵1994年，Cupta研究發 現大部分美國公司認為信息系統(IS)隻不過是一個簡單的決策支 持技術，他們依舊采用的是過時的管理模式於是IS相關員工 被排除在系統開發的規劃之外，從而導致技術孤立於管理系統的 門外高層管理人員的支持是決定IT能否發揮作用的關鍵，這 就要求企業擁有敢於應用IT來提高企業生產率的高層管理人員， 並根據IT的特點在實踐中進行業務流程的改造以及企業組織結 構變革，進行人員的配置、培訓，使組織結構、人員配置、業務 流程、培訓等與IT應用的要求相匹配。

企業高層管理者的支持 力度與其對信息化的理解程度和自身IT技能成正比在大型企 業中，IT投資僅僅有高層管理者的支持是遠遠不夠的，還必須獲 得企業各級領導的支持第二，設置合適的組織結構企業組織結構采用分權或集權 模式，對IT執行效果具有決定性的作用過度集權或分權都不 利於企業生產率的提高過度集權會打擊員工的積極性和創造 性，而過度分權則會增加企業的協調成本然而，企業組織結構 與IT轉化為企業生產率之間到底是否存在正相關關系或負相關 關系，同樣的研究得出的結論卻大相徑庭，因此，是采用集權還 是分權的組織結構形式，仍然存在爭議，企業應當根據實踐需要 選擇適合自身的組織結構形式，以期從IT投資中獲得收益第三，配置專門的IT管理人員企業配置專門的IT管理人 員，對企業IT資源進行集中管理，確保IT作用的充分發揮，使 IT投資與企業發展戰略保持一致，對企業生產率的貢獻顯得非常 重要Lee在1999年測試瞭美國州政府應用IT產生的效率，研 究結果顯示：具有CIO（首席信息官）的企業或組織II效率要高於 不具有CIO企業或組織，這表明CIO對IT效率的提高發揮瞭一 定的作用同時，他的研究還發現，在規模較小的企業或組織中， IT集中管理並不能顯著地影響企業效率；而在規模較大的企業或 組織中，IT集中管理卻顯著地影響企業或組織效率。

Cupta也認 同不同部門之間缺乏協同性是造成IS實施缺乏效率的主要原 因，IS具備良好的規劃性才能發揮其貢獻由此可見，企業或 組織配備IT管理專員對IT資源進行集中管理至關重要對中國 企業來說，企業配置專門的IT管理人員對IT投資的重要性不言 而喻，但是，由於這些企業中的大多數高層管理者不熟悉IT ,因 此，選擇一位既懂管理、又懂IT的勇於承擔、敢於創新的CIO 就顯得更為重要第四，良好的企業文化企業文化也是影響IT投資的重要因 素，一個浪漫型的企業文化和一個講究數據分析、以業績為導向 的企業文化，對IT投資的影響是顯而易見的同時，IT系統在 改造原有的流程時，在守舊、傳統企業文化影響下會遇到很大的 困難，而在一個開放創新的企業文化氛圍中，碰到的困難就會少 很多IT系統的有效運行，要求采集的數據必須及時、準確、完 整，這需要良好的企業文化為保障，要求企業內部持之以恒的執 行力企業員工特征企業員工在應用IT方面是否有經驗以及受 培訓的程度等因素，將會影響員工對IT有用性的認識，影響員 工應用IT的積極性和主動性，最後影響企業。