动态股权分配法.doc

动态股权分配法曾庆宗一、动态股权制从多层次、多手段、多方位完善激励与约束机制所谓动态股权制，在这个公司是以经营者和管理者拥有企业资本为主要对象，通过竞争上 岗，将“关键岗位”、“关键人”的股本与公司新增的净资产挂钩，实行分层次的按劳动、 按资本、按贡献“三位一体”的分配，促进资本保值增值、谋求可持续发展的一套激励和约 束新机制从改革的角度看，它是从用人制度、分配制度的改革入手；以人为本，管改结合； 联股联心，奖罚对应的一种机制这个公司构建动态股权制，是把现有的岗位分为关键岗位和一般岗位两部分，突出资本的 “人格化”其作法是：首先，将关键岗位分为4 个层次按岗设股、购股第一层次岗是经营者，即董事长、总 经理、党委书记（一肩挑），由公司配设岗位股额1.5万元；第二层次每岗配额1 万元，为 公司领导班子副职；第三层次每岗配额6000 元，为中层干部正职和高工；第四层次每岗配 额 4000 元，为中层干部副职，部分高工和工程师等4 个层次人上岗者均按公司配设的岗 位股，以1：1 的比例用现金购买对应的风险股这样岗位股与风险股之和，构成了“关键 岗位人”的原始资本按此设计，该公司的“关键岗”、“关键人”有143人（个），共计 拥有风险股额和岗位股额各53 万元，显现了经营者和管理者们资本的“人格化”。

其次，确定一般岗位人全公司2500人，按 20%的比例共评选出有创新、有新贡献的“一 般岗位人”450人，对他们暂不配设、认购岗位股和风险股，只在年终按4 个档次给予贡献 股的股权激励因此，关键岗位人和一般岗位人年终按贡献分配共有8 个档次，其档差 20%~50%，使分配科学、合理地拉开了差距第三，竞争上岗，重在143个“关键岗位”的竞争为激发员工的积极性，他们坚持“公 平、民主、择优”上岗的原则 ，有126个人参加84个关键岗位的公开演讲和公平测评，按 照竞争的条件，结果有2人竞任公司级副总经理、有5 人竞争上中层干部职位其余多数通 过竞争连任，其中有3 个因测评没过半数接受诫勉第四，实行积分制考核对关键与一般岗位人的8 个档次，都设定了不同的贡献基础分 如关键岗位人4个层次的基础分，分别是150 分、100分、60分、40分，与风险股额相对应 根据各自的岗位职责、贡献大小，由公司企管办、劳资处和新在单位联合评价打分个人全 年考核得分的总和为贡献积分、参与分配二、动态股权制实行按劳动、按资本、按贡献“三位一体”的分配机制动态股权制，核心在“动”字，体现在分配上三位一体”的分配，项项体现动态，破 除了收入的固定模式，分配的大头是股权，小头仍是股权一定比例的货币，意在股权栓心。

具体操作是：逐月预分，年终决算第一，每月度实行按劳动、按资本分配填写“两表”，即：按劳分配表和按资分配表， 形成结构工资制一是每月的按劳分配它取消了关键岗位人的两项固定收入，即：级别（留档）工资和岗 位工资仍然从关键岗位人切块的工资总额中用现金支付实行全员全额辆份工资含量制 经过测算，以月产车桥1200 辆份（或相应的加工产值）为满负荷工资含量将个人的劳动 量与工资含量挂钩当工作时（效益量）每增减一个百分点时，其按劳动分配的工资亦随之 增减一个百分点体现了每月收入与效益挂钩，多劳多得二是每月的按资预分是从公司股份的红利中以现金支付对关键岗位人，当期的股本总 额（原始资本）与当期综合分配率的乘积，等于关键岗位人当月按资本预分的收入计算公 式是：当期个人的按资本收入=当期个人的股本总额X当期的综合分配率第二、每年度实行按资本、按贡献分配决算首先，按资本决算对关键岗位人，先求出公司全年总股本的红利率，然后将个人的股本 总额乘上公司的红利率这个乘积就是个人的按资本决算，但应扣除每月已发的按资预分额其次，按贡献决算在对公司审计的基础上，确认全年净资产的增值额，提出 30%作为贡 献股以股权的形式（含货币）分配给关键岗位人和一般岗位人。

分配时，以贡献股额为基 数，按以下两个比例分配：一个是关键岗位人与一般岗位人新占贡献股的比例，即：关键岗 位 143 人，占 86%；一般岗位 450 人，占 14%另一个是股权与货币新占贡献的比例，即： 股权占 82%；货币占 18%当公司经营性亏损而出现净资产为负数时，其负值额要按风险对等的比例承担到人也就 是要扣减到关键岗位人的股份上其扣减顺序是先贡献股、风险股，后岗位股依次进行例如，1999年 2 月底，国资部门核定襄樊车桥公司1998年净资增值达956.2万元，按 30%的比例提取的贡献股额为286.86万元，再乘以10 项经济效益综合指数129.68%，应得奖 励额 372万元鉴于运作只有半年，兑现减半执行，实际只有186 万元其中，分配股权82%， 为 152.52 万元；分配货币18%，为 33.48万元其中，关键岗位人占86%，为159.96万元； 一般岗位人占14%，为 26.04万元按照“同股、同权、同利”的原则，这笔186 万元的贡 献股奖金来源，应由该公司全体股东按现资比例共同承担结果是国有法股东承担125.04 万元，其他股东承担60.95 万元解决了资金来源后，则按既定办法兑现到了人。

三、实施动态股权制的效果及思考动态股权制，构筑是“股权”，运作在“动态”当你来到这个公司，就不难发现这样几 个事实：--经营者和管理者拥有股权在流动的人才市场上，单靠高薪，吸引易，留住难仅靠年 薪，亏了走人，富了即安要想人才搭配得当，一条心办企业，根本的办法是股权栓心我 们看到，通过联股联利、联责联心，使这个群体主人到了位，个个攒劲，人人都是“小老板” 犹如推着石磙子上山谁松了劲，石头滚下来，既砸企业，也砸自己抓住了关键岗位、关键人有人说：企业的财富是20%左右的“关键少数人”新创造的 此话有一定道理这个公司正是抓住了占员工总数23.7%的“关键少数人”，按层次进行激 励和约束，克服了高层越级推进、中层随意操作的倾向，大大调动了对经济效益起杠杆作用 的“关键岗位人”的积极性激活了生产要素他们以承担风险为压力，以竞争上岗为活力，以“三位一体”的分配 为动力，从根本上把生产要素激发到活化状态，起到“四两拨千斤”的作用，创造了效力持 久的活力塑造了激励与约束新机制我们听到管理者说：入股就是“入风险”，分层次就是分责 任担风险他们还说：动态股权制就是“栓心制”、“拼搏制”，也是“贡献制”大家时 刻注视着公司效益的盈或亏，密切关心着自有资本的增或减。

因为他们明白，公司的兴衰， 既要负盈，又要负亏从这个意义上看，在这里领导班子的任期制淡化了，短期行为不见了， 从而塑造了激励与约束的新机制这个公司创新机制才运作二个年头难免会碰到一些更深层的难点：一是搞分配拉开档次 难有的说：“三位一体”分配太复杂了也有的认为：因为拉开了档次，才使有些人混不 下去了要想简单，“吃大锅饭”才省心二是确定经营者的收入难有人说“在美国经营 者的收入是员工的一百多倍”但有的人说“那是美国，离我们还远着哩！”，而经营者却 不愿多评究竟应该怎么定？三是股权变更难因为权随责走，股随岗变，加之企业盈亏年 年变，自然，个人资本随之而变如何相应变更他们的股权呢？只能经过进一步实践来解决 这些问题此文档部分内容来源于网络，如有侵权请告知删除，文档可自行编辑修改内容，供参考，感谢您的配合和支持）。