第四章 处理经营网络中各方之间的关系.ppt

通过建立相互关系创造价值处理利益相关者之间的关系执行关系营销策略1处理经营网络中各方之间的关系处理经营网络中各方之间的关系第四章第四章2目目 录录网络式企业网络式企业合作伙伴关系合作伙伴关系网络关系的管理网络关系的管理3网络式企业产生的背景网络式企业产生的背景 传统公司经营理论认为：只有传统公司经营理论认为：只有所有权所有权才能导致经才能导致经营者对企业的营者对企业的有效控制有效控制，而只有对企业的有效控制才，而只有对企业的有效控制才能产生能产生生产效率生产效率4u19931993年年1 1月月1919日，日，IBMIBM的公司报告称，公司的公司报告称，公司19921992年第四季度的年第四季度的亏损额为亏损额为54.654.6亿美元，公司全年的亏损额则为亿美元，公司全年的亏损额则为49.749.7亿美元，这亿美元，这也是美国公司有史以来最高的年度亏损额（也是美国公司有史以来最高的年度亏损额（19911991年，在支付完年，在支付完巨额遣散费并关闭数家工厂之后，通用汽车公司记载的年度亏巨额遣散费并关闭数家工厂之后，通用汽车公司记载的年度亏损为损为44.544.5亿美元；亿美元；19921992年，福特汽车公司公布的年度净损失超年，福特汽车公司公布的年度净损失超过了过了6060亿美元，但这已将需在未来支付的非现金支出退休津贴亿美元，但这已将需在未来支付的非现金支出退休津贴考虑在内了）。

人力资源成本会随着员工的状况发生改变考虑在内了）人力资源成本会随着员工的状况发生改变u19921992年，年，IBMIBM大约解雇了大约解雇了42 90042 900人，人，19931993年，年，IBMIBM则计划解雇则计划解雇2.52.5万人在自万人在自19851985年以来的第年以来的第5 5次重组中，看似一刻不停的裁次重组中，看似一刻不停的裁员浪潮已使员浪潮已使IBMIBM的就业岗位在不到的就业岗位在不到1010年的时间里减少了年的时间里减少了1010万个案例资料案例资料————IBMIBM：删繁就简，衰落巨人重振雄风：删繁就简，衰落巨人重振雄风5uIBMIBM的股价从的股价从19921992年夏天的每股年夏天的每股100100多美元跌至多美元跌至1111年来的新低年来的新低————每每股股48.37548.375美元u19821982年，英特尔与微软的股票市价之和大约只是年，英特尔与微软的股票市价之和大约只是IBMIBM的的1/101/10，然而，然而到了到了19921992年年1010月，英特尔与微软的股票市价之和便超过了月，英特尔与微软的股票市价之和便超过了IBMIBM，，19921992年年底，英特尔与微软的股票市价之和已高过年年底，英特尔与微软的股票市价之和已高过IBMIBM股票市值的近股票市值的近5050％。

％uIBMIBM控制全球控制全球500500亿美元的主机市场曾达亿美元的主机市场曾达2525年之久但年之久但19921992年，在全年，在全球主机总销售额增长球主机总销售额增长2 2％的情形下，％的情形下，IBMIBM的该项收入反而下降了的该项收入反而下降了10~1510~15个百分点与此同时，个百分点与此同时，IBMIBM在主机市场上的主要竞争对手阿姆戴尔公在主机市场上的主要竞争对手阿姆戴尔公司（司（Amdahl CorporationAmdahl Corporation）与优利公司（）与优利公司（Unisys CorporationUnisys Corporation）的销）的销售额却分别增长了售额却分别增长了4848％与％与1010％6uIBMIBM长久以来都是蓝筹股，并一直占据着计算长久以来都是蓝筹股，并一直占据着计算机行业的头把交椅问题怎么会如此突然且强机行业的头把交椅问题怎么会如此突然且强烈地暴露出来了呢？烈地暴露出来了呢？7l19931993年年3 3月月2424日，日，5151岁的小路易斯岁的小路易斯··郭士纳（郭士纳（Louis Louis V.GerstnerV.Gerstner）被任命为）被任命为IBMIBM新一届的新一届的CEOCEO。

l郭士纳过去是郭士纳过去是RJRRJR纳贝斯克（纳贝斯克（RJR NabiscoRJR Nabisco）的董事长）的董事长兼兼CEOCEO，纳贝斯克是一家在食品与烟草行业赫赫有名的，纳贝斯克是一家在食品与烟草行业赫赫有名的大公司l拥有在拥有在RJRRJR公司从事曲奇与香烟销售的经历，并在美公司从事曲奇与香烟销售的经历，并在美国快运公司（国快运公司（American Express CompanyAmerican Express Company）从事过）从事过1111年的旅游服务年的旅游服务8IBMIBM的问题及后果的问题及后果前因前因　　组织机构臃肿　　组织机构臃肿　　　　　　过分集中的管理结构　　过分集中的管理结构　　　　　　脆弱的　　脆弱的“3C”“3C”状态状态　　　　后果后果　　过分依赖高利润主机　　过分依赖高利润主机　　　　　　忽视了软件与服务　　忽视了软件与服务　　　　　　成本膨胀　　成本膨胀　　　　　　研发支出巨大但回报却日益减　　研发支出巨大但回报却日益减少少　　　　9u作为公司里一位非技术出身的高管，郭士纳的重心在于做好销售：作为公司里一位非技术出身的高管，郭士纳的重心在于做好销售：u上任数周后举行的上任数周后举行的IBMIBM前前100100名大客户的回馈会上，郭士纳对名大客户的回馈会上，郭士纳对IBMIBM哪哪些做得好、哪些做得不够的地方向客户们进行了认真的求教。

这些些做得好、哪些做得不够的地方向客户们进行了认真的求教这些大客户既惊奇又欣慰，这可是这家拥有大客户既惊奇又欣慰，这可是这家拥有7272年光辉历史的公司的老总年光辉历史的公司的老总第一次亲自进行客户意见调查有资料这样描述：第一次亲自进行客户意见调查有资料这样描述：u客户们告诉他，他们很难与客户们告诉他，他们很难与IBMIBM进行业务上的合作，而且进行业务上的合作，而且IBMIBM对客对客户的需求总是反应迟钝例如，当客户们考虑购买户的需求总是反应迟钝例如，当客户们考虑购买IBMIBM久负盛名的大久负盛名的大型主机时，这些客户竟然被告知这些机器简直就是大恐龙，并且公型主机时，这些客户竟然被告知这些机器简直就是大恐龙，并且公司正在考虑转型不再做相关生意了司正在考虑转型不再做相关生意了u郭士纳告诉这些客户，郭士纳告诉这些客户，IBMIBM仍将在商务主机领域驻足，并将下狠心仍将在商务主机领域驻足，并将下狠心降价销售，还会集中经理帮助客户们建立关系网络与联接系统降价销售，还会集中经理帮助客户们建立关系网络与联接系统IBMIBM的反应的反应10uIBMIBM外购产品和服务所花费的资金从外购产品和服务所花费的资金从28%28%提高到提高到50%50%u电脑电路板从电脑电路板从100%100%自产变为自产变为10%10%自产自产u电脑的记忆芯片从电脑的记忆芯片从85%85%自产变为自产变为15%15%自产。

自产IBMIBM的改进表现的改进表现11uIBMIBM的股票价格增长了的股票价格增长了3 3倍，从倍，从19931993年的每股年的每股4040美元美元涨至涨至19951995年年8 8月月1717日的每股日的每股114114美元u19971997年春，《财富》杂志在封面文章上大赞郭士纳年春，《财富》杂志在封面文章上大赞郭士纳是是“IBM“IBM的救世主的救世主””IBMIBM公司的成长还在持续，公司的成长还在持续，19971997年，年，IBMIBM的营业总收入超过的营业总收入超过780780亿美元，净收入则超过亿美元，净收入则超过6060亿美元，亿美元，19981998年，年，IBMIBM的股票成为了道琼斯工业指数的股票成为了道琼斯工业指数领衔涨势的几只公司股票领衔涨势的几只公司股票之一IBMIBM的改进结果的改进结果12网络经营网络经营时代已经来临时代已经来临13网络经营理论的核心内容网络经营理论的核心内容: : 企业竞争发生在由多个企业所组成的经营网企业竞争发生在由多个企业所组成的经营网络之间；某一个经营网络想要在竞争中取得优势，络之间；某一个经营网络想要在竞争中取得优势，就必须在各个单一企业间协调资源的调配，并充就必须在各个单一企业间协调资源的调配，并充分发挥每一个企业的经营能力，因为每一个单一分发挥每一个企业的经营能力，因为每一个单一的企业都有着其他企业所无法替代的优势。

的企业都有着其他企业所无法替代的优势14网络式企业网络式企业网络组织网络组织价值网络价值网络价值网络的涵义价值网络的涵义价值网络的模式价值网络的模式价值网络的竞争优势效应价值网络的竞争优势效应15网络组织网络组织 网络组织是介于市场交易模式与企业交易模式之间网络组织是介于市场交易模式与企业交易模式之间的经济制度安排企业间网络形成后，其行为既不完全由的经济制度安排企业间网络形成后，其行为既不完全由价格机制控制，也不完全由企业内部权威决定价格机制控制，也不完全由企业内部权威决定 网络成员将基于自身的利益，通过互利和交互式的网络成员将基于自身的利益，通过互利和交互式的合作来达到各自追求的目标合作来达到各自追求的目标 组织网络化的优势在于能够促进知识信息共享、提组织网络化的优势在于能够促进知识信息共享、提高创新能力、加快新产品开发速度，更好的满足客户的需高创新能力、加快新产品开发速度，更好的满足客户的需求16网络组织的涵义网络组织的涵义经济维度经济维度历史维度历史维度认知维度认知维度规则维度规则维度17 经济维度，经济维度，即企业网络是超越市场和企业两分法的一即企业网络是超越市场和企业两分法的一种中间组织形态；种中间组织形态； 历史维度，历史维度，即企业网络组织是各企业之间基于信任、即企业网络组织是各企业之间基于信任、相互认同，互惠和优先权义务等所组成的相互认同，互惠和优先权义务等所组成的长期关系系统长期关系系统，，网络是时间推移形成的组织交易手段，它从不是静态的，网络是时间推移形成的组织交易手段，它从不是静态的，而是处于不断的演进之中，路径依赖的而是处于不断的演进之中，路径依赖的历史分析方法历史分析方法可以可以对这种演进过程提供基本的洞察力；对这种演进过程提供基本的洞察力；网络组织的涵义一网络组织的涵义一18 认知维度认知维度，即一个企业网络组织是大于个别企业诀窍，即一个企业网络组织是大于个别企业诀窍总和的集体诀窍的存贮器，允许集体学习过程得以在更广总和的集体诀窍的存贮器，允许集体学习过程得以在更广阔的范围内展开；阔的范围内展开； 规则维度，规则维度，所有企业网络都是由确定每个成员义务和所有企业网络都是由确定每个成员义务和责任的一套规则所定义，这些规则划定了集体活动的领域。

责任的一套规则所定义，这些规则划定了集体活动的领域网络组织的涵义二网络组织的涵义二市场性和层级性的共存是网络组织的特征19l必须具有高度的市场敏感性，即能够读懂并满足客户的必须具有高度的市场敏感性，即能够读懂并满足客户的””真实真实““需求需求l在高度灵活的经营网络中，所有的成员企业都必须享有在高度灵活的经营网络中，所有的成员企业都必须享有同样的信息，这样才有可能实现高度统一的相互协作同样的信息，这样才有可能实现高度统一的相互协作l经营网络中，信息的交换应该由统一的生产流程整合系经营网络中，信息的交换应该由统一的生产流程整合系统来完成，即各个成员企业的核心业务必须能够通过统统来完成，即各个成员企业的核心业务必须能够通过统一的管理系统轻而易举地联结在一起一的管理系统轻而易举地联结在一起网络组织的灵活性经营需要具备的特征网络组织的灵活性经营需要具备的特征20传统组织与网络组织的运作模式对比传统组织与网络组织的运作模式对比21构筑价构筑价值值网网的步骤的步骤价值定位价值定位经营范围经营范围利润捕捉利润捕捉战略控制战略控制有效实施有效实施22价值网络 价值网络是以母公司为核心，以客户让渡价值为战价值网络是以母公司为核心，以客户让渡价值为战略考虑的出发点，运用并购、战略联盟等多种手段构筑略考虑的出发点，运用并购、战略联盟等多种手段构筑的价值创造和价值管理体系。

的价值创造和价值管理体系 价值网络成员的内部组织结构与价值网络成员之间的价值网络成员的内部组织结构与价值网络成员之间的均呈现网络化特征母公司通过联结与融合成员的内外部均呈现网络化特征母公司通过联结与融合成员的内外部网络结构，在战略上对整个价值网络实施一体化运作，能网络结构，在战略上对整个价值网络实施一体化运作，能够最为迅速地响应客户的需求变化，提供定制化的价值链够最为迅速地响应客户的需求变化，提供定制化的价值链和价值组合和价值组合23跨国跨国公司公司价值价值网络网络图示图示说明：图中圆圈的大小表示网络伙伴对网络的重要性，圆圈与网络核心的连线的粗细表示彼此间关系的紧密程度实线表示控股关系，说明该成员是控制性股权网络成员：虚线表示非控股关系，说明该成员是非控制性契约网络成员24汽车制造跨国公司价值网络图示汽车制造跨国公司价值网络图示25价值、客户、产品和跨国公司价值网络的关系图价值、客户、产品和跨国公司价值网络的关系图26 客户是价值的认知者，价值网络是价值的创造和客户是价值的认知者，价值网络是价值的创造和让渡者，产品与服务是价值的载体客户回馈对产品让渡者，产品与服务是价值的载体。

客户回馈对产品的进一步需求，价值网络根据客户回馈生产更好的产的进一步需求，价值网络根据客户回馈生产更好的产品、服务或解决方案，进一步提高客户的满意度品、服务或解决方案，进一步提高客户的满意度价值、容户、产品和跨国公司价值网络的关系价值、容户、产品和跨国公司价值网络的关系说明说明价值成为跨国公司价值网络运作的重点价值成为跨国公司价值网络运作的重点27价值网络的模式托拉斯托拉斯垄断组织垄断组织分包商网络分包商网络企业集团企业集团28托拉斯垄断组织18791879年，年，美孚石油公司成为美国第一个托拉斯美孚石油公司成为美国第一个托拉斯托拉斯组织成长主要体现为控制性股权网络的膨胀，托拉斯组织成长主要体现为控制性股权网络的膨胀，非控制性契约网络成员数量很少，兼并、收购、合并非控制性契约网络成员数量很少，兼并、收购、合并成为组织成长的主要手段成为组织成长的主要手段托拉斯组织与现代价值网络体系的另一个差异在于，托拉斯组织与现代价值网络体系的另一个差异在于，网络成员内部的组织结构呈现典型官僚层级制度，而网络成员内部的组织结构呈现典型官僚层级制度，而不是当前网络化扁平化的趋势不是当前网络化扁平化的趋势。

29分包商网络 分包制是由大企业或核心企业作为协分包制是由大企业或核心企业作为协调中心，把生产过程建立在中小企业及其调中心，把生产过程建立在中小企业及其他供给商基础之上大企业或核心企业与他供给商基础之上大企业或核心企业与分包商建立长期的稳定关系分包商建立长期的稳定关系30企业集团企业集团 企业集团往往以一家银行为网络核心，包企业集团往往以一家银行为网络核心，包含银行、生产商、分销商等多种成员集团内含银行、生产商、分销商等多种成员集团内部成员之间互派代表进入董事会，通过这种连部成员之间互派代表进入董事会，通过这种连锁董事会的方式相互形成较为密切的关系锁董事会的方式相互形成较为密切的关系31价值网络的竞争优势效应价值网络的竞争优势效应经济效应经济效应规模经济效应规模经济效应风险对抗效应风险对抗效应粘滞效应粘滞效应速度效应速度效应32 网络经济效应是指交错的网络结构能够带来经济利益的扩张，能够为客户创造和提供更为丰富的价值组合 网络经济效应网络经济效应33 价值网络的规模经济效应能够通过降低客户总成本提高价值让渡效率规模规模经济经济效效应应34风险对抗效应风险对抗效应 抵抗风险：当公司的实力越雄厚，控制的抵抗风险：当公司的实力越雄厚，控制的资源规模越大，企业承受风险的能力也越强。

资源规模越大，企业承受风险的能力也越强 降低风险：降低风险是指通过价值网络设降低风险：降低风险是指通过价值网络设法降低风险的客观水平，从而达到一定程度的法降低风险的客观水平，从而达到一定程度的环境控制环境控制35粘滞效应 粘滞效应也称为锁定效应，是指客户放弃原粘滞效应也称为锁定效应，是指客户放弃原有价值网络，转换成为其他价值网络的客户需要有价值网络，转换成为其他价值网络的客户需要付出较大的代价，客户原价值网络具有较大的依付出较大的代价，客户原价值网络具有较大的依赖性 价值网络在很大程度上体现了先进的网络营价值网络在很大程度上体现了先进的网络营销理念：不仅仅让客户满意，还必须让客户对公销理念：不仅仅让客户满意，还必须让客户对公司提供的产品或者服务产生依赖性司提供的产品或者服务产生依赖性36速度效应 速度效应指的是价值网络能够给客户速度效应指的是价值网络能够给客户提供更快、更及时的服务，提高了客户让提供更快、更及时的服务，提高了客户让渡价值 价值网络在知识传播和知识管理速度价值网络在知识传播和知识管理速度上有独特的优势上有独特的优势。

37价值网络的建立基础价值网络的建立基础承诺承诺信任信任38价值网络的特征价值网络的特征对市场高度敏感对市场高度敏感网络中平等享受信息网络中平等享受信息信息交流便捷畅通信息交流便捷畅通39合作伙伴关系合作伙伴关系: :通过相互协作创造价值通过相互协作创造价值为什么要结成合作伙伴关系为什么要结成合作伙伴关系供应链伙伴关系供应链伙伴关系竞争对手伙伴关系竞争对手伙伴关系40 管理学新思想管理学新思想: :主张企业应该重点强化自身主张企业应该重点强化自身的核心竞争力的核心竞争力, ,而把其他部分的业务外包给其他而把其他部分的业务外包给其他企业企业. . 企业越强化自身的优势业务企业越强化自身的优势业务, ,对其他企业的对其他企业的依赖性也就越强依赖性也就越强为什么要结成合作伙伴关系为什么要结成合作伙伴关系——理论依据理论依据41 企业本身可能缺乏同时管理所有企业本身可能缺乏同时管理所有四大流四大流程程的能力和技巧的能力和技巧, ,因此因此, ,在经营实践中几乎一在经营实践中几乎一定会依赖于其他的企业或机构就部分或全部定会依赖于其他的企业或机构就部分或全部的关键环节提供帮助。

的关键环节提供帮助为什么要结成合作伙伴关系为什么要结成合作伙伴关系——企业实际企业实际了解市场了解市场创新管理创新管理供应链管理供应链管理客户关系管理客户关系管理42协同规划、预测和货品补给系统协同规划、预测和货品补给系统(CPFR)(CPFR) 协同规划、预测和货品补给系统是对制造商与零协同规划、预测和货品补给系统是对制造商与零售商之间所建立的更广泛的合作方式的统称售商之间所建立的更广泛的合作方式的统称. .协同合作协同合作““做大市场蛋糕做大市场蛋糕””43密切的合作密切的合作共同对市场做出预测共同对市场做出预测发掘供应链的核心竞争力发掘供应链的核心竞争力对经营表现的标准达成共识对经营表现的标准达成共识愿意共同分享利润和分担风险愿意共同分享利润和分担风险协同规划、预测和货品补给系统协同规划、预测和货品补给系统(CPFR)(CPFR)顺利实施的原则顺利实施的原则44利益关系管理利益关系管理情理关系管理情理关系管理情感关系管理情感关系管理伙伴关系管理规范化的三个内容伙伴关系管理规范化的三个内容45u战略性服务伙伴：战略性服务伙伴为企业提供了外包的业务流程战略性服务伙伴：战略性服务伙伴为企业提供了外包的业务流程。

u非战略性服务伙伴：非战略性服务伙伴可以起到为企业提供日常行非战略性服务伙伴：非战略性服务伙伴可以起到为企业提供日常行政和其他非核心业务的功能，包括财会、人力资源、间接采购等政和其他非核心业务的功能，包括财会、人力资源、间接采购等u附加价值供应商：可针对特定顾客的需求，提供定制化（或新装配附加价值供应商：可针对特定顾客的需求，提供定制化（或新装配好）的零件或半成品，企业的附加价值供应商往往在一开始便针对设好）的零件或半成品，企业的附加价值供应商往往在一开始便针对设计和发展的需求为企业提供咨询服务，计和发展的需求为企业提供咨询服务，IBMIBM是典型的附加价值供应商是典型的附加价值供应商u商品供应商：商品供应商为企业提供基本的元件和半成品商品供应商：商品供应商为企业提供基本的元件和半成品六种形式的合作伙伴六种形式的合作伙伴46u网络运营伙伴：能够为企业提供安全、快捷的服务，可以有效地网络运营伙伴：能够为企业提供安全、快捷的服务，可以有效地联结合作网络中的各相关企业；它们提供可用于整合合作伙伴的联联结合作网络中的各相关企业；它们提供可用于整合合作伙伴的联结性、标准和界面，从而强化了企业的能力；它们能提供企业所需结性、标准和界面，从而强化了企业的能力；它们能提供企业所需的网络硬件，为授权使用者安排安全的网络连线，负责持续推动信的网络硬件，为授权使用者安排安全的网络连线，负责持续推动信息技术的运营，协助处理系统的规划和升级，并提供能联结网络合息技术的运营，协助处理系统的规划和升级，并提供能联结网络合作伙伴的整合模型。

作伙伴的整合模型u应用服务供应商：应用服务供应商为那些来自中央数据中心的顾应用服务供应商：应用服务供应商为那些来自中央数据中心的顾客提供并管理套装的应用软件客提供并管理套装的应用软件 47以大宗商品为基础的关系以大宗商品为基础的关系策略性关系策略性关系面对市场的关系面对市场的关系三种合作性网络关系三种合作性网络关系48u个体企业的良好表现（个体企业的良好表现（indivdual excellenceindivdual excellence）：）：u重视合作的重要性（重视合作的重要性（importanceimportance）：）：u相互依赖（相互依赖（interdependentinterdependent）：）：u共担投资（共担投资（investmentinvestment）：）：u信息共享（信息共享（informationinformation）：）：u强化合作方彼此之间的联系（强化合作方彼此之间的联系（integrationintegration）：）：u合作关系制度化（合作关系制度化（institutionalisationinstitutionalisation）：）：u真诚（真诚（integrityintegrity）：）：成功的商业合作伙伴关系应当建立在成功的商业合作伙伴关系应当建立在8 8个个“I”“I”49合作伙伴的不同类别合作伙伴的不同类别为了特定项目为了特定项目而建立的关系而建立的关系长久发展中的长久发展中的关系关系战略的角度战略联盟战略联盟关系关系合作伙伴合作伙伴关系关系经营管理角度业务关系业务关系合作关系合作关系企业与企业间关系的分类企业与企业间关系的分类50成功的合作伙伴关系所具备的前提条件成功的合作伙伴关系所具备的前提条件 合作伙伴关系必须对双方都具有重要的战略意义合作伙伴关系必须对双方都具有重要的战略意义 合作伙伴关系必须建立在合作双方拥有共同战略目标合作伙伴关系必须建立在合作双方拥有共同战略目标的基础上的基础上 必须在合作各方间实现高效的信息交流必须在合作各方间实现高效的信息交流51““和气生财和气生财””_ _与竞争对手建立与竞争对手建立" "合作竞争优势合作竞争优势" " 合作是处理竞争者关系、达到化敌为友目的合作是处理竞争者关系、达到化敌为友目的的利器。

的利器52（一）（一）““好好””竞争对手的存在竞争对手的存在对企业对企业战略战略利益利益：：增加竞争优势增加竞争优势改善当前产业结构改善当前产业结构协助市场开发协助市场开发遏制进入遏制进入互惠互利互惠互利53增加竞争优势增加竞争优势•竞争对手可以吸收由周期性、季节性或其他原因带来的需竞争对手可以吸收由周期性、季节性或其他原因带来的需求波动，使企业能逐渐更充分地利用其生产能力求波动，使企业能逐渐更充分地利用其生产能力; ;•竞争对手作为比较标准竞争对手作为比较标准可可提高企业自身差异化的能力提高企业自身差异化的能力; ; •企业的竞争对手可能乐于为企业认为不具吸引力的市场提企业的竞争对手可能乐于为企业认为不具吸引力的市场提供服务供服务; ;•高成本竞争对手有时能够为低成本的企业提供一把成本保高成本竞争对手有时能够为低成本的企业提供一把成本保护伞，提高其利润率护伞，提高其利润率; ;•降低降低反垄断反垄断的风险的风险; ;•竞争对手的存在，能够成为降低成本、改进产品以及跟技竞争对手的存在，能够成为降低成本、改进产品以及跟技术变革浪潮的重要刺激因素术变革浪潮的重要刺激因素54（二）善待竞争对手（二）善待竞争对手 “ “当大家对百事可乐和可口可乐之战兴趣盎然时，当大家对百事可乐和可口可乐之战兴趣盎然时，双方都是赢家。

双方都是赢家 ----- ----- 百事可乐的总裁罗杰百事可乐的总裁罗杰. .恩瑞恩瑞 神州神州————““款款神州，万家追求款款神州，万家追求””，，万家乐万家乐————““万家乐崛起于神州万家乐崛起于神州””55（三）为何要与对手并肩作战（三）为何要与对手并肩作战 聪明的企业，一旦开发出某种新产品，往往想通聪明的企业，一旦开发出某种新产品，往往想通过设置进入壁垒来保护本企业的投资，进而占领市场过设置进入壁垒来保护本企业的投资，进而占领市场制高点，把握住先行者的优势制高点，把握住先行者的优势 但是，对于许多中小企业来讲，由于自身的实力但是，对于许多中小企业来讲，由于自身的实力有限，如果实在无法阻止其他公司加入竞争，又应当有限，如果实在无法阻止其他公司加入竞争，又应当怎么办呢？或者从相反的角度来看，一个企业要想进怎么办呢？或者从相反的角度来看，一个企业要想进入某行业，由于对方设置了进入壁垒，又如何突破呢入某行业，由于对方设置了进入壁垒，又如何突破呢？？56 佳能是如何抢占施乐开创的复印机市场佳能是如何抢占施乐开创的复印机市场 施乐施乐公司公司————复印机的发明者复印机的发明者；； 施乐施乐公司公司申请了申请了500500多项专利，构多项专利，构筑了坚固的筑了坚固的““进入壁垒进入壁垒””；； 专利专利具有具有有效期有效期，，一旦专利时效结一旦专利时效结束就会面临其它企业的挑战；束就会面临其它企业的挑战； 任何一个成功企业的背后都有若干任何一个成功企业的背后都有若干双眼睛在盯着，它们就是那些竞争对手。

双眼睛在盯着，它们就是那些竞争对手57 一个公司要进入一个新市场，或者开发一个新产一个公司要进入一个新市场，或者开发一个新产品，应当从哪里下手呢品，应当从哪里下手呢？？ 佳能是如何抢占施乐开创的复印机市场佳能是如何抢占施乐开创的复印机市场 现有消费者对该类产品最不满意的现有消费者对该类产品最不满意的3 3个方面是什么？个方面是什么？ 尚未消费该类产品的潜在用户为什么没有消费，他尚未消费该类产品的潜在用户为什么没有消费，他们的们的3 3个顾虑是什么？个顾虑是什么？有了这个问题的答案，就找到了抢占竞争对手市场的突破口实际上你只需要得到个6问题的即可找到答案58 佳能公司正是通过这种分析方法，经过市场调查佳能公司正是通过这种分析方法，经过市场调查以后发现：以后发现： 施乐的复印机属于集中复印的模式，施乐的复印机属于集中复印的模式，销售对象是销售对象是大大企业或专门从事复印业务的机构企业或专门从事复印业务的机构 很多小企业有需求，但却承受不了高昂的价格，还很多小企业有需求，但却承受不了高昂的价格，还不如拿到外面复印合算不如拿到外面复印合算。

另外还有许多其他问题，诸如一个大型企业只有一另外还有许多其他问题，诸如一个大型企业只有一台复印机，用起来不方便；复印机需要受过专业培训台复印机，用起来不方便；复印机需要受过专业培训的人员来操作，既麻烦又不保密，因为很多要复印的的人员来操作，既麻烦又不保密，因为很多要复印的资料是企业机密；有些企业并不需要高质量的复印，资料是企业机密；有些企业并不需要高质量的复印，只要满足基本需要就行等等只要满足基本需要就行等等 佳能是如何抢占施乐开创的复印机市场 佳能是如何抢占施乐开创的复印机市场佳能是如何抢占施乐开创的复印机市场59 针对这些问题，佳能发明了适合中小型企业用的针对这些问题，佳能发明了适合中小型企业用的复印机，也就是我们现在普遍使用的复印机复印机，也就是我们现在普遍使用的复印机但有了一个好的产品概念，是不是就要马上投产呢？但有了一个好的产品概念，是不是就要马上投产呢？ 佳能是如何抢占施乐开创的复印机市场佳能是如何抢占施乐开创的复印机市场60 佳能并不这样认为他们主要考虑的是市场竞争佳能并不这样认为他们主要考虑的是市场竞争的互动性问题，即本企业做某件事的时候要想到其他的互动性问题，即本企业做某件事的时候要想到其他企业会如何反应。

因为，对于佳能来说，有一个问题企业会如何反应因为，对于佳能来说，有一个问题令他们非常担心，就是如何与施乐这样一个复印机领令他们非常担心，就是如何与施乐这样一个复印机领域的域的““巨无霸巨无霸””去竞争 如果产品受到市场的欢迎，施乐是否会还击？如如果产品受到市场的欢迎，施乐是否会还击？如果还击的话，佳能是否能挺得住？果还击的话，佳能是否能挺得住？（（施乐的品牌和复施乐的品牌和复印机技术都是世界上最好的印机技术都是世界上最好的））？？ 再往深处想一下，即使施乐看不上这个市场，一再往深处想一下，即使施乐看不上这个市场，一旦产品畅销，其他企业是否会加入竞争？特别是那些旦产品畅销，其他企业是否会加入竞争？特别是那些与佳能具备同样或类似专长的日本公司与佳能具备同样或类似专长的日本公司 佳能是如何抢占施乐开创的复印机市场佳能是如何抢占施乐开创的复印机市场61 经过这些分析，不难判断，佳能是无法过河拆桥的经过这些分析，不难判断，佳能是无法过河拆桥的佳能选择的竞争策略是：把自己的发明设计以非常低的价佳能选择的竞争策略是：把自己的发明设计以非常低的价格转让给其他日本同行，包括自己的潜在竞争对手，如美格转让给其他日本同行，包括自己的潜在竞争对手，如美能达，理光，东芝等多家公司，从而实现联手做市场，共能达，理光，东芝等多家公司，从而实现联手做市场，共同宣传推广小型复印机同宣传推广小型复印机““分散复印分散复印””的优点，刺激市场需的优点，刺激市场需求、形成一种求、形成一种““势势””，并从根本上改变了施乐制定的游戏，并从根本上改变了施乐制定的游戏规则，用多家企业的集体力量去战胜一个强大的对手，实规则，用多家企业的集体力量去战胜一个强大的对手，实现了以小搏大，以弱胜强的战略目标。

现了以小搏大，以弱胜强的战略目标 佳能是如何抢占施乐开创的复印机市场佳能是如何抢占施乐开创的复印机市场62首先，佳能实际提出了一个竞争新概念，即首先，佳能实际提出了一个竞争新概念，即““协同竞协同竞争争””而且，近几年它已成为一个非常流行的一个新而且，近几年它已成为一个非常流行的一个新名词其实，名词其实，““协同竞争协同竞争””是源自英文的是源自英文的““协作协作””与与““竞争竞争””两个词并将其合并而成两个词并将其合并而成通过这一案例，可以给人们启示通过这一案例，可以给人们启示由于用户的需求日益复杂化，离散化，一个企业要想建由于用户的需求日益复杂化，离散化，一个企业要想建立一个有利可图的立一个有利可图的““赢利行业赢利行业””，在竞争中生存与发展，，在竞争中生存与发展，并树立稳固的优势地位，就不得不与其他企业、甚至是并树立稳固的优势地位，就不得不与其他企业、甚至是过去的竞争对手并肩作战，共同激发消费需求，共同开过去的竞争对手并肩作战，共同激发消费需求，共同开发市场，甚至共同防御替代品的威胁，从而实现各有侧发市场，甚至共同防御替代品的威胁，从而实现各有侧重、各有特长的特色经营重、各有特长的特色经营。

63反观反观施乐施乐，，他违背了他违背了““老大老大””打保卫战时应当遵循的打保卫战时应当遵循的游戏规则，所以才会出现自己开创的市场被它人大片游戏规则，所以才会出现自己开创的市场被它人大片地占领那么，什么样的企业应该打保卫战呢？答案地占领那么，什么样的企业应该打保卫战呢？答案只有一个，即像施乐这样处于市场上老大位置的企业，只有一个，即像施乐这样处于市场上老大位置的企业，或者说市场份额最大，居于相对垄断地位的企业防或者说市场份额最大，居于相对垄断地位的企业防守战的基本原则是守战的基本原则是““自己打自己自己打自己””，也就是说一定要，也就是说一定要抢在竞争对手之前用自己的新产品来替代老产品，以抢在竞争对手之前用自己的新产品来替代老产品，以求先发制人，避免形成恶虎难敌群狼之势这方面，求先发制人，避免形成恶虎难敌群狼之势这方面，英特尔频繁推出芯片新产品，几乎令人应接不暇，就英特尔频繁推出芯片新产品，几乎令人应接不暇，就是成功运用这一战略的典范是成功运用这一战略的典范通过这一案例，可以给人们启示通过这一案例，可以给人们启示64竞争者关系的创建、协调、维护和发展竞争者关系的创建、协调、维护和发展65一、一、创建良好的竞争者关系的方法创建良好的竞争者关系的方法（一）行业会议（一）行业会议（二）联谊会（二）联谊会（三）请竞争对手参观企业（三）请竞争对手参观企业（四）印刷品（四）印刷品（五）个人联系（五）个人联系（六）联合活动（六）联合活动66（一）公平竞争（一）公平竞争（二）彼此沟通（二）彼此沟通二、竞争者关系协调二、竞争者关系协调67三、竞争者关系的处理原则三、竞争者关系的处理原则（一）公平竞争（一）公平竞争（二）互相学习，互相促进（二）互相学习，互相促进（三）切实把握正确的竞争目的（三）切实把握正确的竞争目的（四）竞争手段应光明正大（四）竞争手段应光明正大（五）竞争不忘协作交流（五）竞争不忘协作交流（六）彼此沟通（六）彼此沟通68网络关系的管理网络关系的管理 企业投入大量时间、金钱和资源构件企业投入大量时间、金钱和资源构件的网络，任何疏忽都可能使企业面临相当的网络，任何疏忽都可能使企业面临相当大的财务风险和战略决策风险。

大的财务风险和战略决策风险69现代企业战略网络关系管理过程的动态模型现代企业战略网络关系管理过程的动态模型70网络关系管理网络关系管理关系危机管理关系危机管理信用风险管理信用风险管理71危机管理危机管理————危机预警危机预警 危机预警就是企危机预警就是企业采用定量与定性相业采用定量与定性相结合的方法，对危机结合的方法，对危机的诱因及危机的征兆的诱因及危机的征兆进行事先的监测与评进行事先的监测与评判，并由此发出危机判，并由此发出危机警示的管理活动警示的管理活动发现潜在危机的方法：发现潜在危机的方法：•关注和收集媒体信息；关注和收集媒体信息；•善于发现和捕捉企业内部的信息；善于发现和捕捉企业内部的信息；•迅速解决小问题或小错误；迅速解决小问题或小错误；•从客户抱怨中发现危机信号；从客户抱怨中发现危机信号；•开展专项调查，了解客户意见开展专项调查，了解客户意见72危机管理危机管理——危机营销危机营销危机的种类危机的种类（按诱因划分）：（按诱因划分）：•外生型危机；外生型危机；•内生型危机；内生型危机；•内外双生型危机内外双生型危机危机营销危机营销（危险（危险————机会）：机会）：•积极主动；积极主动；•正确面对危机；正确面对危机；•以诚相待。

以诚相待73信用风险管理信用风险管理客户信用风险是指客户信用风险是指信用关系规定的交信用关系规定的交易过程中，交易的易过程中，交易的客户不能履行给付客户不能履行给付承诺而给企业造成承诺而给企业造成损失的可能性损失的可能性风险客户风险客户：：•经营实力较弱、偿付能力不经营实力较弱、偿付能力不足的客户；足的客户；•以往付款记录较差的客户；以往付款记录较差的客户；•大额订单的客户；大额订单的客户；•新客户或一次性客户新客户或一次性客户74信用风险管理信用风险管理——等级管理等级管理客客户等等级客客户表表现管理措施管理措施A A（理想客户）（理想客户）实力雄厚、力雄厚、规模模较大，大，订单量大，与之量大，与之长期交易的期交易的前景好前景好宽松政策宽松政策B B（可接受（可接受风险客户）风险客户）有短期的或善意的有短期的或善意的货款拖款拖欠，但前提是具有欠，但前提是具有偿付能付能力这类客客户数量数量较大大严格信用控制，严格按照严格信用控制，严格按照信用额度进行交易；保持信用额度进行交易；保持良好关系；及时了解客户良好关系；及时了解客户信息信息C C（高风险客户）（高风险客户）信用能力或行信用能力或行为较差；差；新客新客户严格信用控制，寻求担保；严格信用控制，寻求担保；对新客户采用试探性交易对新客户采用试探性交易D D（不可接受（不可接受风险客户）风险客户）严重的拖欠行重的拖欠行为，，信用非常差信用非常差避免交易或现金交易避免交易或现金交易75信用风险管理信用风险管理——信用控制的一般方法信用控制的一般方法控制发货控制发货监督和检查监督和检查信用额度审核信用额度审核贸易暂停贸易暂停寻访客户寻访客户置留所有权置留所有权坚持额外担保坚持额外担保76企业间的互动结构企业间的互动结构企业的经营结构来设计企业的经营策略？企业的经营结构来设计企业的经营策略？企业的经营策略来设计搭建企业的经营结构？企业的经营策略来设计搭建企业的经营结构？ 企业间的经营结构相互交汇的方式决定了彼此企业间的经营结构相互交汇的方式决定了彼此间合作关系的好坏。

间合作关系的好坏77企业间的互动结构方式企业间的互动结构方式互动形式互动形式企业企业A A企业企业B B一一销售人员销售人员采购人员采购人员二二客户管理部门客户管理部门采购部门采购部门三三各个部门各个部门各个部门各个部门四四企业间界限模糊，不仅局限于日常的业务，企业间界限模糊，不仅局限于日常的业务，而且共同进行产品和市场开发、调研等工而且共同进行产品和市场开发、调研等工作作78案例分析案例分析——Speedo——Speedo公司公司79。