海氏岗位价值评估评分.doc

海氏岗位价值评估评分表格套系文件YHJL010此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承当职务的责任每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成由于海氏岗位价值系统有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比拟和量化的难题，因此被企业界广泛承受权重α权重β分数A百分数B分数C分值公式承当职务的责任知识水平技能技巧量表四五个不同权重比的选择量表三量表二量表一职务对结果的作用职务责任行动的自由度思维难度思维环境人际关系技巧管理技巧专业知识技能解决问题的能力海氏评估系统三因素权重分配海氏岗位价值评估系统简介. z.-一、 知识水平和技能技巧知识水平和基恩能够技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能：要使工作绩效到达可承受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和等级说明举例A、根本业务水平熟悉简单工作程序，到达根本的工作规则要求与工作训练复印机操作员B、初等业务水平能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程。

接待员、打字员、订单收订员C、中等业务水平对一些根本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户效劳员、电气技师D、高等业务水平能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识〔非理论性的〕调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、根本专门技术对涉及不同活动的实践所涉及的相关技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则有根本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源参谋、中层经理F、熟悉专门技术通过对*一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士〔工程、法律等方面〕G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术专家〔工程、法律等方面〕CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家注：技术岗位由E等起评. z.-1、 管理技巧：在经营、辅助和直接收理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围〔广度〕；二是所需管理能力与技巧的水平〔深度〕等级说明举例A、起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响。

会计、分析员、一线督导、一线经理、业务员B、相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等部门主管、执行经理C、多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理D、广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总E、全面的对组织进展全面管理大型组织的CEO3、人际关系技巧：该职位所需要的鼓励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求、交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判等级说明举例A、根本的在组织内与其他员工进展礼貌和有效的沟通，以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员B、重要的既要理解他人的观点，也要有说服力以影响他人的行为、改变他人的观点或处境订货员、维修协调员、人力资源助理C、关键的对于需理解和鼓励人的岗位，需要最高级的沟通能力需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力资源助理、小组督导、大局部经理、大局部一线督导、CEO. z.-二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素构成。

1、思维环境评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导等级说明A、高度常规的有非常详细和准确的法规和规定作指导并可获得不断地协助B、常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助C、半常规性有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助D、标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助E、明确规定的有明确规定的框架F、广泛规定的有广泛规定的框架，*些方面有些模糊、抽象G、一般规定的为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念H、抽象规定的仅依据商业原则、自然法则和政府法规进展思考1、 思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度等级说明A、重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择B、模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进展鉴别性选择C、中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案D、适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案E、无先例的新奇的或不重复的情形，要求创新理念和富有创意解决方案 z.-三、 承当的职务责任1、 行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进展个性的指导与控制。

评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度职位越高，自由度越大等级说明举例A、有规定的有明确工作规程或者有固定的人督导体力劳动者B、受控制的有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工、生产线工人C、标准化的有工作规定并已建立了工作程序，并受严密的督导一般文员D、一般性标准的全部或局部有标准的流程、一般工作指示和督导秘书、会计E、有指导的全部或局部有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导大多数专业职位、局部经理、局部主管F、方向性指导的有相关的政策，但没有具体描述，需决定*活动范围和管理方向些局部经理、*些总监、*些高级参谋G、广泛性指引的有粗放的政策和目标，多为抽象的、概念性的描述些执行经理、*些副总助理、*些副总H、战略性指引的有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行经理、大型组织副总J、仅有一般性指引仅有商业原则、自然法则和政策法规做指引大型组织CEO. z.-2、 职位职责：该职位任职人员所承当的责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，可能会给企业造成怎样的损失侧重于岗位层级的纵向比拟，层级越高，责任越大。

评价关键：在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大等级说明A、微小为其他部门的工作提供效劳一旦工作出现失误，会给其他部门的工作带来不便B、略有对实现企业的开展战略提供支持性效劳一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失C、中等对实现企业的开展战略起到重要作用一旦工作出现失误，会造成战略执行的偏差，或管理本钱的徒增，或业务收入骤减，或重要客户资源丧失，或造成其他重大风险D、巨大制定企业的开展战略，位于企业的决策层一旦工作出现失误，会给整个企业的开展造成重大经济损失3、 职务对后果的影响：该职位对于工作结果的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比拟评价关键：公司出现问题了，该岗位是起到直接作用还是间接作用等级说明举例间接A、后勤这些岗位因为向其它岗位提供效劳或信息对职务后果产生作用些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫B、辅助这些岗位因为向其它岗位提供重要的支持效劳而对结果有影响工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理直接C、分摊此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间D、主要此岗位直接影响和控制结果经理、总监、副总裁. z.-四、岗位评价因素权重分配由于在现实中不同岗位对三个维度的要求程度不同，即知识水平θ技能水平、解决问题的能力、承当职务的责任对一个岗位成功的影响不一，因此需要对岗位评价因素进展权重分配，以此来完善评价结果。

一般评价因素的权重可以分为三种类型：1、 承当的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力重要如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等2、 承当的职务责任与知识水平技能技巧和解决问题能力并重如会计等职能岗位3、 承当的职务责任不及知识技能和解决问题能力重要如科研开发、市场分析等岗位选择关键：1--5为公司岗位级别递αβ总计知识水平和技能技巧解决问题能力承当的职务责任130%70%100%240%60%100%350%50%100%460%40%100%570%30%100%管理技巧A.起码的B.相关的C.多样的D.广博的E.全面的人际关系技巧A.根本的B.重要的C.关键的A.根本的B.重要的C.关键的A.根本的B.重要的C.关键的A.基本的B.重要的C.关键的A.基本的B.重要的C.关键的A.根本业务水平50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264B.初等业务水平66768787100115115132152152152200200230264768710010011513213215217517517523023026430487100115115132152152175200200230264264304350C.中等业务水平87100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460D.高等业务水平115132152152175200200230264264304350。