对标管理成果1).doc

煤炭企业以提升绩效水平为目标的对标管理平煤股份三矿煤炭企业以提升绩效水平为目标的对标管理平煤股份三矿平顶山天安煤业三矿有限责任公司是中平能化集团下属子公司，是平顶山矿区第二对生产矿井，1957年12月31日建成投产因地质构造复杂，资源枯竭，1991年经中煤总计字（1991）第381号文《关于同意核销平顶山矿务局三矿统配生产能力的批复》的批准，从1992年1月1日起，三矿更名为三环公司，对剩余煤炭资源进行复采1998年3月在原矿井西北部新建十号井，主要可采煤层为己组、戊组和丁组煤层平均厚度14.5米，水文地质较简单，属于低瓦斯矿井 2009年10月改制更名为平顶山天安煤业三矿有限责任公司，全矿现有正式职工2519人，专业技术人员166人，其中高级技术人员10人、中级技术人员63人、初级技术人员93人在上级部门和集团公司的正确领导和大力扶持下，已有50多年开采历史的三矿，先后经受住了资源枯竭、转产改制和市场经济等不同发展时期的磨练和洗礼，始终保持了企业稳定发展的良好局面一、对标管理实施的背景深入开展对标管理活动，是集团公司企业管理工作的一项重举措，是集团加快提高管理水平的重举措平煤股份三矿经过55年的开采，资源基本枯竭，地质条件复杂，成本压力较大，经营条件十分困难。

为实现矿井的长远发展，平煤股份三矿制定了向科学要效益，向管理要效益的战略方针，彻底改变以往的粗放式管理，在精细化管理的基础上，制定对标管理理念，树立工作指标标杆，运用对标管理的方法和手段，开展全过程成本指标控制，不断提升管理效率和管理水平，实现矿井可持续发展二、对标管理实施应用的内涵面对战场条件有限，煤炭资源枯竭，地质条件复杂的困难状况，如何立足企业生产经营实际，向科学效益，向管理效益，是目前三矿临的一项艰巨任务平煤股份三矿从转变管理观念入手，以加强成本费用控制为核心，以公司生产经营计划为基础，以绩效考核为保障，把对标管理贯穿于整个生产经营工作中去，逐步提高对标管理的标杆，引入了“全员、全方位、全过程”的对标管理理念，通过加强计划管理，加强成本控制，建立完善的定额标准体系，优化设置考评指标体系，制定年度对标目标，理顺对标管理思路，规范对标管理模式，消除对标管理上的盲区和薄弱环节，达到了精细管理、节支降耗、对标规范、提高经济效益的目的，形成了三矿具有特色的对标管理模式三、对标管理实施的主要做法（一）从转变观念入手，加强对标管理理念的宣贯引导企业推动对标管理的最大阻力和障碍是高层管理者对对标管理的认识以及推进的决心，其次是中层管理者的协调与配合，最后是基层岗位人员的认同与执行。

对标管理是一项综合性很强且复杂的系统工程，涉及到全矿各个生产单位、职能部门和全体员工，需各个部门和全体员工积极参与、互相配合因此，只有取得了公司领导的大力支持和全程参与，对标管理工作才能顺利开展进行同时，领导的支持和参与，直接关系到对标管理方案的实施的成效为保证对标管理工作的顺利开展，矿领导还多次召开专题会议，要求各职能部门和生产单位提高对标管理的认识，端正思想，积极行动，密切配合，相互支持矿长和书记还多次主持召开会议或利用生产调度会，强调对标管理的重性，要求各战线科室、基层单位必须圆满完成对标管理工作任务，并经常督查对标管理工作的进展情况，在人力、物力上尽可能为对标管理工作创造有利条件，在行动上也对对标管理工作的开展进行了全力支持为保证对标管理顺利开展，对标管理办公室组织对矿内部不同层次的人员进行了对标管理知识和相关文件的方法内容进行了宣传和讲解，加大了对矿开展对标管理的目的、意义、方法、步骤、程序和总体进度的宣传和说明开展对标管理，考虑到广大职工对对标管理的认识比较模糊，为了使对标管理工作顺利开展，使各级管理干部和全体员工对对标管理有正确的认识，消除思想上和观念上的障碍，并初步了解企业对标管理的内容、要求和工作程序，全矿自上而下进行了广泛的对标管理宣传教育和知识培训。

在开展对标管理的初期，以宣传教育为主，主要通过报栏、黑板、横幅、标语等方式，广泛宣传、发动，使广大干部职工对对标管理有了初步了解和认识各科室宣传培训主是在启动对标管理后，在领导小组成员指导下，由各科室组织实施，主是对生产骨干进行对标管理知识和文件学习研讨生产区队宣传培训主是利用班前班后会，由生产区队指定业务比较强的人员对全体员工进行为对标管理知识培训，并且利用板报对对标管理的知识进行广泛宣传、教育通过开展一系列的对标管理宣传教育，统一了全矿干部职工的思想，提高了他们对对标管理的认识，使他们了解和掌握了一定的对标管理知识，因而使对标管理工作得到了全矿各部门和广大职工的支持与参与 因此，对标管理活动观念的转变不是某一个领导、某一个部门的观念转变，而是各个层次、各级领导群体观念的转变，只有这样才能统一思想、统一认识、共同推动对标管理工作深入落实二）实行对标管理，关键解决四个方面问题推行对标管理，实现由精细化管理向对标管理转变、改变传统管理方式，关键解决四个方面的问题：1、建立目标科学、措施得当的高效生产经营计划生产经营计划是企业生产经营的核心,是全体职工的奋斗目标和行动纲领决定着企业经济运行的大方向，大指标，是其他各部门专业计划指标的制定依据。

三矿建立由矿总工程师分管，计划科牵头，技术科、开掘科、企业管理科、地测科、机电科和后勤经营科室参与的生产接续计划（包括综采搬家倒面计划）和原煤产量、进尺计划，材料计划、煤质计划（包括地质预报等），设备配套计划（包括设备调剂、检修、购置和报废计划），地面后勤单位工作内容和工作目标计划的编制工作平煤股份三矿通过大量的基础调研工作，合理分析各种数据，对三矿计划内容进一步丰富细化，对计划的编制增加了地质、瓦斯、水文预报内容，采掘计划、机电设备配套计划制订更加详细具体，后勤等地面单位工作内容目标也做了详细计划布置，并对计划的编制及后续管理做出了以下要求：(1)计划指标采用统一计划，集中平衡，分部门、分级管理的办法，不仅按控制指标对上编报,还把控制指标分解落实到基层队组,并制定相应的保证措施,确保计划任务完成兑现，使各项计划指标综合构成一个有机整体，促进企业生产经营活动有条不紊地正常运作2)计划科每月总结回顾上月生产经营活动的完成情况,总结生产好的经验和做法,研究分析计划执行过程中出现的问题和教训调查分析下月开拓开采部署、搬家准备、巷道消耗、设备动态、产运销存状况、采掘队组变化、生产性增资因素、生产性技改工程及长线检修工程等。

3)计划人员经常深入现场、井下，过程参与当月计划执行情况，掌握生产经营动态，及时发现问题，提出解决问题的建议，月末汇总计划完成情况，并在每月25日平衡计划会上对所有井下、地面计划表所列计划完成情况给予通报，未能完成的说明原因，并提出考核意见4)为确保公司计划的严肃性，各战线在编制当月计划时科学合理，统筹安排，具有预见性，计划准确率要求达到90%，若因重大原因造成计划完不成的不予追究，无故完不成计划工作指标，根据实际完成情况，对相关科室、基层单位进行绩效考核计划管理可以使企业更加明确各部门的工作目标、对标指标和工作任务与职责，确保了各部门之间关系的协调，提高工作效率充分调动发挥基层和员工的积极性，确保生产经营目标顺利实施2、建立健全精细化管理具体措施 精细化管理就是按照精确、细致、深入的要求，细化专业管理目标、规范专业管理内容、采取有效管理手段，建立起内部岗位职责清晰、工作目标明确、管理责任落实、监督制约有力、运转协调高效的专业管理机制2.1修订完善定额标准，建立健全定额标准体系，是实施对标管理的基础实施对标管理，首先做到标准化管理，精细化管理，做到岗位有标准、事事有标准基于这样的认识，平煤股份三矿把修订完善定额标准、建立健全定额标准体系作为企业的重要任务。

定额是企业在一定生产技术水平和经营管理水平条件下，对人力、物力、财力消耗所规定的标准量，是实行全面预算管理的基础制定科学、准确的定额标准，合理组织煤矿生产作业，全面达到规范化操作，提高设备利用率和劳动生产率，降低管理成本，是煤炭企业实施精细化管理、对标管理的必然选择平煤股份三矿自2011年开始，遵循“先进合理、实事求是、科学适用”的定额编制原则，根据煤炭实际生产状况，以《劳动法》、《安全生产法》、“煤矿三大规程”、煤矿安全质量标准化等法律法规、正常生产矿井的材料消耗量、价格及产出量资料等为依据，采用经验统计、技术测定、现场写实等方法，制定出涉及煤炭主业的劳动定额、劳动定员标准、成本利润指标标准、材料消耗定额、支护用品指标标准、水消耗定额标准、电消耗定额标准、经费用定额标准、热力定额标准、工作面安装与回撤定额标准、物资储备定额标准等10项定额指标标准，明确了定额标准的适用范围、使用方法、工作内容和管理求1）劳动定额定员标准严格按照企业劳动定额定员标准配备作业人员，对生产区队建立劳动定额定员考核办法，并将考核结果纳入奖惩内容严格按照上级管理部门有关规定控制入井人数，控制采、掘工作面个数，逐步推行一个采区一个回采工作面、二个掘进工作面的生产作业方式。

在编制劳动定员标准时，将人数落实到井下采、掘、机、运、通等各个环节、各个岗位；凡是能够计算和考核工作量的班组或工种岗位都制定有科学合理的劳动定额，实行定额定员管理严禁两班交叉作业除带班人员、要害岗位人员必须在现场交接班以外，严禁其他人员在采、掘作业现场交接班利用先进技术和装备，加强入井人员考勤，实行井下人员管理监测系统，及时准确掌握入井人数和入井人员的工作区域2）成本利润指标标准成本利润指标的分解与控制做到各项费用有指标，各项费用有人管，充分体现每个部门既是管理者、又是考核者、还是被考核者的网络式管理机制实行“谁控制、谁负责”的办法根据所管辖的范围，企管科考核全公司职能部门，公司职能部门考核基层单位建立过程管理和预警管理并存的奖惩机制加大考核力度，切实做到“闭合分解、考核严格、奖惩兑现”3）材料消耗定额标准材料消耗定额标准按照矿井生产现状，分采煤、掘进、机电运输、通风、经营、后勤、质量标准化、其它8个部分编制采煤部分按照煤层赋存情况编制定额标准；掘进部分按照不同巷道类别、支护形式、断面大小编制定额标准；机电部分按照不同工作性质编制定额标准；通风部分按照通风设施工程、瓦斯监测、防灭火、防尘规定编制标准；经营后勤根据物资消耗管理、回收复用、修旧利废分别编制工作标准。

材料费实行吨煤、延米和定额指标管理，由矿对企管科下达吨煤材料费总指标，企管科再对各战线分解（吨煤、延米及定额）材料费指标，包死基数，节奖超罚，与管理人员月度绩效工资、单位工资总额挂钩考核材料消耗严格按照定量和定额管理相结合的原则，对易耗产品各单位说明原因，超定额的没有特殊理由对超定额部分进行全额处罚4）制定支护用品定额标准支护用品建立健全新品投入量、在用量、回收量、复用量、修复量、待用量、损坏量、丢失量等内容的台账，制定丢失率、回收率、修复率、复用率定额标准5）水消耗定额标准水消耗定额标准根据矿井生产用水的主系统环节，制定采煤、掘进、运输、灭尘、井下钻机、绿化、澡堂、家属区和公共建筑物用水消耗定额每月按定额将用水指标分解到各部门，月底按照节超情况考核6）电消耗定额标准根据矿井生产生活用电的主系统环节，电消耗定额标准制定采煤、掘进、运输、排水、主扇、压风、公用设施和家属区用电消耗定额每月按定额将用电指标分解到各部门，月底按照节超情况考核7）经费费定额标准经费定额标准包括维修设备费用定额标准、各种车辆维修费用定额、设备维修租赁费用、其它经费指标费用制定申请、批准、实施、验收四级审批管理程序，建立各种费用使用台账。