内部控制业绩考核与激励制度中国华能集团的实在研究与评述.docx

业绩考核与激励制度——中国华能集团的实在研究与评述华能集团是中国国有企业 100 强之一，成立于 1988 年 8 月目前，华能集团由其核心企业（中国华能集团公司） 、 9 家成员公司、 400家子公司构成，同时还直接控股 30 家海外分支机构和海外公司其中， 华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于1994 年在纽约证券交易所挂牌上市如何对子公司实行有效控制、如何考核其业绩，以及选择什么样的激励机制，成立伊始，华能集团就在不断地进行探索一、对子公司的控制中国华能集团可以分为三个层次： 核心企业、 成员公司和经营单位第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经营单位）在 20 世纪 80 年代的经济过热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层但是，经过几年重组和改进，华能集团现在只有三个层次以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表” （资产负债表和 利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严这种模式存在很大弊端， 因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失， 而且这类损失常常是不可逆转的 “事后控制” 的风险相当大目前， 中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性， 又实行必要的监控。

母公司对子公司的控制主要体现在三个领域：（ 1 ）人事控制包括经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等 2 ）投资控制现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准 如对一些大的子公司， 自主投资限额为 3 千万元人民币， 小公司则为 5 百万元 （ 3 ） 财务业绩控制每年的财务目标即为上一年的实际经营成果 财务业绩从三个方面来评价： 利润、 净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量 从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标期望的净资产收益率（ ROE）是15% ,但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为 10% 左右二、华能集团的业绩考核制度华能集团业绩考核制度经历了三个发展阶段： 第一个阶段是 “目标系统”阶段（ 1989 － 1991 ）在这一阶段，考核指标主要是一些 绝对量， 如主要产品产出单位、 完工百分比、 利润、 还贷和管理费等这个系统的主要缺陷是， 没有对投资效果进行考核， 从而使得子公司投资失控第二个阶段是“以合同为基础的管理责任系统”阶段（ 1992 － 1996 ）该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。

但是， 这一系统的问题是， 不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目的 同时， 该系统也没有考虑对过程的监控第三个阶段是“业绩考核制度”阶段（自 1997 年以来）为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，华能集团在 1997 年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制度 华能集团还调整了考核指标， 以反映经营效率和过程控制， 如采用了净资产收益率及其它比率同时， 为了体现债务风险和偿债能力，以及改变华能集团存在的高负债现象， 华能集团用总资产收益率代替净资产增加值 随着改革的深入， 华能集团的电力生产子公司成为自主经营的企业 对于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的控制，采用了电力产出、利润、 贷款偿还和安全措施等指标 对于那些主要从事对能源公司进 行管理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标1 、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准从 1997 年开始，中国华能集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩： （ 1 ） 实际电力生产单位与计划电力生产单位 （千瓦时） ；（ 2 ）实际利润与计划利润；（ 3 ）实际月还款额与计划月还款额；（ 4 ）工厂的安全措施。

考核标准如下：①电力产出基本分为 40 分实际产出与计划产出每相差 1% ，就增加或减少 1 分，直到加完或减完 20 分为止②利润标准基本分为 10 分实际利润与计划利润之间每相差1% ，则增加或减少 0.5 分，直到加满或减完 10 分为止③财务标准有 50 分的基本分 每延期支付 1% 的款项， 则减少 1分，直到减完 20 分为止④工厂安全措施标准没有设定分数， 但是如果发生安全事故， 华能集团则将扣减子公司的总工资和薪水 如发生重大事故， 扣减人民币 50 万元；发生主要事故，扣减人民币 10 万元等满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为 150 分、 100 分和 50 分2、非电力生产子公司的业绩考核标准 1997 年以来，华能集团 一直使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经营业绩进行考核：（ 1 ）实际净资产收益率与计划净资产收益率；（ 2 ）实际总资产收益率与计划总资产收益率；（ 3 ）实际与计划月还款额和利息支付额； （ 4 ）实际资本性支出额与计划资本性支出额计分方法如下：①净资产收益率（ROE）的基本分是60分如果实际净资产收益率高于计划数，则每增加 0.5% ，加 1 分，直到加完 20 分为止。

相反，如果实际净资产收益率低于计划数，则每下降 0.5% ，减 1.5分，直到减完 20 分为止②总资产收益率（ROA）的基本分是40分计划的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和华能集团的财务状况 如果实际总资产收益率比计划的总资产收益率高，则每增加 0.5% ，加 1 分，直到加完10 分为止如果实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降 0.5% ，减 1 分，直到减完 10 分为止③财务标准没有基本分，但是它取决于华能集团的内部贷款合同任何低于 20% 的延期付款额，都扣减 5 分；如果延期付款的金额超过 20% ，那么每延付 20% ，在前述基础上再减少 1 分，直到减完 10 分为止④资本性支出标准每个子公司在每年 7月1日以前都要支付母公司投资于子公司的 8% 的资本额 任何延期付款金额低于 20% 的子公司， 都减少 5 分； 如果延期付款额超过 20% ， 那么每延期付款 20% ，再减少 1 分，直到减完 10 分为止满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分别是 130 分、 100 分和 50 分三、激励制度华能集团的激励制度是建立在上述业绩考核基础上的 集团公司给予子公司的年度奖金额根据以下规则计算：如果某个子公司业绩考核为 100 分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的 50% ；如果业绩考核超过 100 分，则每超出1 分，总奖金额中增加工资和薪水总额的 0.5% ；如果业绩考核分低于 100 分， 则每下降 1 分， 总奖金额中扣去工资和薪水总额的 0.5%.根据这个公式， 一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的 65%.通过上面的计算，形成每个公司的奖励基金。

各子公司内部的分配则取决于其所在的组织层面和业绩等级 每个组织层面给予一定的分数，例如，高层管理人员为 4 分，中级管理人员为 3分， 监督人员为 2.3 分 将奖励基金在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出每 1 分可以获得的奖金额对部门员工的业绩等级评定由其上级、 同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重）：道德品质（ 20% ）、努力程度（ 20% ）、个人能力（ 20% ）和工作业绩（ 40% ）在评定的分数中，上级的评定结果占 50% 的权重，同等级别的评定结果占 30% ，下属的评定结果占 20%. 在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针：（ 1 ）如果公司很好地满足了所有四个标准，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的 2.5 倍到2.8 倍；（ 2 ）如果公司满足所有四个标准的计划数额或标准数额，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的 2.0 倍到 2.5倍；（ 3 ）如果公司没有满足四个标准，但是仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的 1.5 倍到 2.0 倍； （ 4 ）如果公司没有赢利， 那么公司总经理的奖金额不能超过公司员工奖金额的平均数。

每个员工每年增加的报酬额中， 有 65% 以增加月薪的形式发放，还有 30% 则作为一次性奖金发放 1997 年， 集团支付的最大一笔奖 金额是人民币 30000 元虽然奖金的数额不是很大，但是员工们对 这种奖金体系比较满意， 因为这样的业绩考核制度对每个员工都是透 明的、公正的四、华能集团的控制、业绩考核和激励制度所产生的积极作用根据华能集团一些高级管理人员的反馈意见， 认为集团实施的上述系统产生了以下几点积极作用：第一， 对子公司的经营行为产生了影响 尤其像总资产收益率和净资产收益率这样的指标， 有助于子公司将注意力集中到财务运营效果上来，同时提高它们的风险意识第二，能够反映出各子公司之间不同的业绩水平以 1997 年度业绩考核结果划分， 非电力生产子公司可分为四类 第一类公司最高分为 106.1 分，最后一类公司最低分为 50 分而电力生产子公司则可分为三类，最高分为 114 分，最低分为 99 分分支机构和办事处也可分为三类，最高分为 121.5 分，最低分为 98.5 分这些数据有助于管理层客观评价不同子公司的经营业绩第三，对员工和经理人员产生了激励作用按照这个激励体系，年度总奖励基金的数额取决于考核结果。

而年度总奖励基金是每个子公司年度奖金的来源 同时， 员工和经理人员的报酬也取决于考核结果 这种激励体系对员工产生了一定的激励作用， 从而推动子公司的 业务不断向前发展第四， 为考核子公司管理人员提供了客观评价标准 对管理人员的考核制度，华能集团有四项标准，即道德品质、努力程度、个人能力和工作业绩其中，工作业绩标准所占权重最大，也是评价其管理人员胜任情况时的一条重要标准五、对华能集团控制、业绩考核和激励制度的评述1 、对华能集团控制制度的评述华能集团是通过资本关系同下属公司联系在一起的 集团公司从人事、 投资和财务三个方面着手对下属公司实施控制，可以说是抓住了控制的核心环节华能集团通过任命经理人员、 确定总的年度报酬和下属公司职位数量来实施人事方面的控制我们认为，（ 1 ）任命经理人员的好处是， 母公司能够确保经理人员的基本素质， 并对下属公司保持一定的影响， 但母公司任命的经理人员有可能因为不完全了解当地的情况而无法胜任 2 ）控制总的年度报酬，可以把下属公司的经理人员直接与母公司联系起来， 并建立起母公司对第三个层次的下属公司 （经营单位）的间接控制但是，这种控制有可能因为经理人员同母公司3）控制公司职位数，可以保证母公司对人力成本的控制， 但在一些重要职位出现空缺时可能会出现无效率的现象。

对于投资控制，我们认为，母公司对新项目资本支出进行审批，可以限制资本支出水平，但是能否降低投资风险，结论是不一定因为这取决于母公司对新项目的了解和对其投资价值的判断 如果母公司在这方面缺乏专门富有经验的人员， 对投资的审批就有可能形同虚设在财务控制方面，母公司主要通过对经营单位定期编制的利润、净资产和现金流量等指标的报告来监管下属。