第七章 国际人员配备及调整.pdf

第七章第七章第七章第七章国际人员配备及调整国际人员配备及调整国际人员配备及调整国际人员配备及调整第一节第一节第一节第一节 国际管理者及国际管理开发国际管理者及国际管理开发国际管理者及国际管理开发国际管理者及国际管理开发� 一、国际管理者： � 国际管理者是指具备在跨国公司需要的世界任何 地方的关键工作岗位能力的管理人员� 在国外的教材中，有的将其称为“全球领导者”或“ 全球管理者”二、国际管理胜任力：不仅包括管理能力（通常主要是职能二、国际管理胜任力：不仅包括管理能力（通常主要是职能 管理方面的技能，而且还包括跨文化的意识与管理技能管理方面的技能，而且还包括跨文化的意识与管理技能————跨文化的意识和管理能力、全球观念构成了国际管理跨文化的意识和管理能力、全球观念构成了国际管理 胜任力的核心胜任力的核心））））� 国际管理者特质：持续学习全球视野直觉预测关心个体与组织接纳意见与建议重视程序团队精神适应混沌多元语言能力重视利益相关者国际管理者的能力形象：全球化的视野与知识引导变革技能管理多元文化技能学习与推广新技术的技能团队合作技能弹性组织设计与运作技能沟通与人际交往能力民族中心主义、傲慢、 文化偏见和刻板都会 阻碍管理者在地方、 国家和国际层面上的 发展三、国际管理者的角色三、国际管理者的角色三、国际管理者的角色三、国际管理者的角色� 国际管理者的角色 � 国际瞭望者 � 文化学习者 � 冲突沟通者 � 变革领导者 � 风险承担者� 全球领导者和国际管理者的关系：� 四、全球管理者类型� 全球业务管理者：战略家+建筑师+协调者� 世界范围具体业务领域战略的制定者制定者 � 世界范围资产与资源的管理者和组织结构的建筑师建筑师 � 跨国的协调员与控制者控制者� 地区子公司管理者：感应者+建立者+贡献者� 双重文化的诠释者 � 国别经营利益的保护者和倡导者 � 公司战略的一线实施者� 世界范围职能管理者：审视者+传播者+捍卫者 � 在世界范围内扫描技术的新突破和新的消费趋势 � 发现经营管理子公司的最佳方法 � 组织全球协同性创新� 公司高层管理者：领导者+伯乐+开发者 � 提供长期性战略导向与目标 � 平衡不同的协调机制，保证公司短期内生存能力 � 适应环境变化保持持续的更新————四者的共同要求：全球观念和跨文化管理能力四者的共同要求：全球观念和跨文化管理能力四者的共同要求：全球观念和跨文化管理能力四者的共同要求：全球观念和跨文化管理能力五、国际管理者的职业特征与国际职业管理模型五、国际管理者的职业特征与国际职业管理模型� 国际管理者的职业特征 � （一）国际管理职业道路 � 1、典型特征：任职的流动性和空间范围 � 2、类别： � 1）无空间局限职业生涯：经常转换在世界范围的不同任 职地点，成为在世界各地工作的“游牧民族” � 2）在国内和国外之间的交叉任职——最典型的国际管理职业道路涉及到母国与海外的交替任 职，只有少数管理人员不断从一国到另一国任职�（二）国际管理开发：组织与个人国际任职的重 要动机 �1、组织方面的动机 �传统的：公司需要控制其国际经营活动，协调和 整合世界范围的经营 �现代的：全球任职不仅是满足技术或管理需要， 而且被视为是对管理人员的开发 �2、个人方面的动机----拓展管理与领导才能� 国际职业管理模型� 跨文化调整的二重性： � 跨文化职业管理责任的二重性：组织环境与个人 发展 � 跨文化调整的二重性：组织与个人在经营与文化 调整方面相整合有助于国际经营战略与国际人力 资源管理方式的吻合第二节第二节 国际管理开发国际管理开发�一、跨国公司国际管理开发面临的问题一、跨国公司国际管理开发面临的问题____________________跨国公司管理开发中的问题突出表现在跨国公跨国公司管理开发中的问题突出表现在跨国公 司管理人员的短缺。

司管理人员的短缺短缺的原因：短缺的原因：� 一、全球化导致对国际管理人才的需求急剧增加 � 二、发达国家人口与劳动力结构的变化在缩小国 际管理人员的供给来源 � 三、跨国公司长期以来忽视国际管理开发 � 认为管理能力具有通用性 � 认为培训没有用 � 没有充裕的时间 � 缺乏适当的培训项目 � 对培训目标认识不足� 四、家庭因素与生活方式的变化阻碍着管理人员 的国际任职，从而制约着国际管理人员的形成 � 五、发达国家生活价值观的变化也在降低管理人 员的国际流动性 � 六、缺乏有效的职业管理也是制约国际管理开发 的重要因素二、国际管理开发的策略二、国际管理开发的策略� 确认母国高潜质的国际管理后备人选，在他们年轻时提供确认母国高潜质的国际管理后备人选，在他们年轻时提供 积累国际经验的机会积累国际经验的机会 � 日益重视利用外部招聘人员的国际管理开发日益重视利用外部招聘人员的国际管理开发 � 强调国际管理开发是在职业生涯规划基础上进行的全程性强调国际管理开发是在职业生涯规划基础上进行的全程性 开发（如图）开发（如图） � 发挥国际管理培训开发的作用，有效解决管理人员国际任发挥国际管理培训开发的作用，有效解决管理人员国际任 职的归国问题，稳定国际管理队伍，巩固国际管理开发的职的归国问题，稳定国际管理队伍，巩固国际管理开发的 成果成果 � 加强对东道国管理人员的开发加强对东道国管理人员的开发第三节第三节第三节第三节 国际人员配备国际人员配备国际人员配备国际人员配备———————— 外派人员外派人员外派人员外派人员� 国际人员的配备：类型、人员配备方法国际人员的配备：类型、人员配备方法� 外派人员：概念、特点、职责与角色外派人员：概念、特点、职责与角色� 外派人员的选拔（选拔标准、选拔程序、选拔方法）外派人员的选拔（选拔标准、选拔程序、选拔方法）� 外派人员的职业生涯发展（临行准备、工作、归国准备、归国外派人员的职业生涯发展（临行准备、工作、归国准备、归国 安置）安置）� 外派人员的跨文化培训外派人员的跨文化培训（一）国际人员配备的类型（一）国际人员配备的类型海外经营配备人员的类型海外经营配备人员的类型 � （一）母国人员（一）母国人员 � 1 1、定义：跨国公司子公司中来自母国公司并、定义：跨国公司子公司中来自母国公司并 拥有母国国籍的员工。

拥有母国国籍的员工 � 他们构成了跨国公司外派人员的主体，一般是他们构成了跨国公司外派人员的主体，一般是 管理者和技术专家，通常受母公司指派经营和管理者和技术专家，通常受母公司指派经营和 管理公司的国外子公司管理公司的国外子公司 � 2 2、地位和作用、地位和作用--------平衡和控制平衡和控制� 母国外派人员通常会被派到与母公司具有不同母国外派人员通常会被派到与母公司具有不同 文化背景和价值标准的经营体系中，以确保公文化背景和价值标准的经营体系中，以确保公 司整体经营的平稳运行司整体经营的平稳运行 � 母国外派人员对国外子公司的经营也具有重要母国外派人员对国外子公司的经营也具有重要 的作用的作用 � 增加母国管理人员的国际经验，获取跨文化管增加母国管理人员的国际经验，获取跨文化管 理技能，是其职业发展过程中的必经阶段和晋理技能，是其职业发展过程中的必经阶段和晋 升前提升前提� 不利的方面；成本较高；花大量的时间和精力不利的方面；成本较高；花大量的时间和精力 对异国文化的进行学习和适应对异国文化的进行学习和适应� （二）东道国人员：在跨国公司海外子公司工作的具有东（二）东道国人员：在跨国公司海外子公司工作的具有东 道国国籍的员工道国国籍的员工 � 优势：环境熟悉，经验丰富，成本低，塑造公司的当地形优势：环境熟悉，经验丰富，成本低，塑造公司的当地形 象象 � 不利：偏重于局部利益忽略整体战略；发展方向上难以保不利：偏重于局部利益忽略整体战略；发展方向上难以保 持一致；对祖国和公司的忠诚性的潜在冲突持一致；对祖国和公司的忠诚性的潜在冲突� （三）第三国员工；是指除了子公司所在国和母公司之外（三）第三国员工；是指除了子公司所在国和母公司之外 的第三国或者拥有母国与东道国之外的第三国国籍的公司的第三国或者拥有母国与东道国之外的第三国国籍的公司 员工员工 � 优势：成本低，有利于塑造公司的国际形象，是母国人员优势：成本低，有利于塑造公司的国际形象，是母国人员 和东道国人员之间的一种媒介和东道国人员之间的一种媒介 � 不利：交流困难，成本比东道国人员低，仍被视为外国人不利：交流困难，成本比东道国人员低，仍被视为外国人总之，目前很多跨国公司总之，目前很多跨国公司 都越来越考虑雇佣、开发都越来越考虑雇佣、开发 和保持具有国际经验和全和保持具有国际经验和全 球观念的管理人员，而不球观念的管理人员，而不 太考虑他们的出生国、国太考虑他们的出生国、国 籍或居民身份籍或居民身份（二）国际人员配置方法� 配置方法：民族中心法多中心法地区中心法全球中心法� 国际人力资源管理模式的用人政策：母国中心型多元中心型区域中心型全球中心型民族中心法人员配备的民族中心法是指跨国企业所有的关键人员配备的民族中心法是指跨国企业所有的关键 岗位都由母国人员担任。

这种政策对国际化早期岗位都由母国人员担任这种政策对国际化早期 阶段的公司来说很普遍阶段的公司来说很普遍 多中心法多中心法的人员配备多中心法的人员配备 政策是招聘东道国人政策是招聘东道国人 员管理其当地的子公员管理其当地的子公 司，而母国人员在母司，而母国人员在母 国总部任职国总部任职地区中心法该方法是地区中心政策，多国基础上的功能合该方法是地区中心政策，多国基础上的功能合 理化组合具体组合随公司业务和产品战略性理化组合具体组合随公司业务和产品战略性 质而变化，但对跨国企业来说，方法之一是把质而变化，但对跨国企业来说，方法之一是把 它的经营按地理区域划分，人员在地区间流动它的经营按地理区域划分，人员在地区间流动 全球中心法全球中心法是在整个组织中选择最佳人员来担任全球中心法是在整个组织中选择最佳人员来担任 关键职位而不考虑其国别关键职位而不考虑其国别 跨国公司人员配备特征及其影响因素跨国公司人员配备特征及其影响因素� （一）跨国公司人员配备的特征（一）跨国公司人员配备的特征 � 外派人员数量外派人员数量 � 跨国公司在不同地区、不同职位上使用外派人员跨国公司在不同地区、不同职位上使用外派人员 的情况的情况 � 总结：总结： � 跨国公司在不同层次的职位上：跨国公司在不同层次的职位上： � 各个国家的情况：各个国家的情况： � 发达国家和欠发达国家相比：发达国家和欠发达国家相比：（二）影响跨国公司人员配备的因素（二）影响跨国公司人员配备的因素� 母国文化因素母国文化因素 � 母公司的特征母公司的特征 � 国外分支机构所处的阶段国外分支机构所处的阶段 � 公司经营的性质与产品战略公司经营的性质与产品战略 � 东道国方面的因素东道国方面的因素 � 外派人员的成本和失败外派人员的成本和失败外派人员的职责与角色外派人员的职责与角色� （一）概念（一）概念 � 外派：从母公司或总部调往国外子公司或海外外派：从母公司或总部调往国外子公司或海外 经营的过程经营的过程 � 外派人员：跨国公司或机构为了经营海外据点外派人员：跨国公司或机构为了经营海外据点 派驻在东道国的人员派驻在东道国的人员� 外派人员特点：隐藏性外派人员特点：隐藏性补偿性补偿性风险性风险性独立性独立性移动性移动性（二）外派人员的职责（工作岗位职责和外派职责）（二）外派人员的职责（工作岗位职责和外派职责）� 沟通桥梁 � 开疆辟土 � 文化移植 � 人才本土化 � 当地响应 � 推行遵从母制外派人员角色：跨文化沟通者外派人员角色：跨文化沟通者拓荒者拓荒者公司文化的传教士公司文化的传教士本土化执行者本土化执行者当地知识传递者当地知识传递者外派人员的挑战：运用时差提升速度外派人员的挑战：运。