第八讲激励、沟通与冲突管理课件.ppt

第八讲 激励 沟通与冲突管理n本讲的目的：n了解人的一般行为过程与影响行为的基本因素n能够运用需要与激励理论设计合适的激励机制n掌握有效沟通的技巧与关键n建立正确的冲突管理观念、掌握处理冲突和激发冲突的方法8/29/20241激励机制怎样发挥作用？n上海高桥石化生产基地紧靠黄浦江，养成了大手大脚的用水习惯2000年起，该公司推行“节水奖励金”，以每个劳动岗位为参赛单位，如这一岗位本季度节约的水量大于去年同季度用水量的15%，每节约1吨水奖励个人1毛钱n新的制度转变了职工的用水观念，清水冲洗地面的现象看不到了，停用设备常流水的现象消失了，冷却设备的温差控制调到了最佳……随着节水难度与日俱增，公司2003年又将节水奖励提高到3毛钱n从2000年到2004年，公司总产值增加了三成，工业用水量减少了六成；公司共发放65万元节水奖励金，共减少用水成本860多万元；n职工个人最高每年获得节水奖励金2000多元，等于一年节水2万多吨，相当于100多个三口之家的年用水量n这种现象对我们有何启示？8/29/20242第八讲 激励 沟通与冲突管理n管理中的领导职能是通过对人的激励实现的。

激励（Motivation）是指激发人的内在需要和行为动机，鼓励和帮助人们为实现目标积极努力的过程8/29/20243 国家奖学金制度n从2002年9月开始，由中国中央政府设立总额达2亿元的国家奖学金无偿资助4.5万名家庭经济困难、品学兼优的全日制在校本专科学生n国家奖学金共分两级，一等奖1万名，每人每年6000元；二等奖3.5万名，每人每年4000元n凡国家奖学金获得者，其所在学校都减免该生当年的全部学费n国家奖学金对重点高校和师范、农林、民族、体育、航海、水利、地质、矿产、石油等专业学生占在校生比例较大的高校适当倾斜8/29/20244 武汉大学奖学金n武汉大学奖学金共设三个等级：n一等奖学金占学生人数的5%，每人每年2000元n二等奖学金占学生人数的10%，每人每年1200元n三等奖学金占学生人数的15%，每人每年800元n合计获得奖学金的学生占学生总数的30%n两种奖学金有何异同？合理性何在？8/29/20245一、需要、动机与人的行为n１．需要（Need）是指人类出于保持生理与心理上的平衡而具有的内在要求，这种要求达到平衡即得到基本满足。

n需求（Requirement ； Demand ；）作为经济学名词特指具有支付能力的需要购买欲望与支付能力是有效需求的必要条件n欲望（desire ；wish；lust）想要得到某种满足或获得某种物质的渴望，没有止境难以满足是其不同于需要之处8/29/202462动机与个体行为n动机（Motive）是产生个体行为的直接推动力量，是促使人采取行动的内在驱动力n动机受到内在需要与外在刺激的双重影响，二者产生共鸣时就会激发或强化人的行为动机n动机引起行为.维持行为并指引行为方向，动机越越强烈，行动的积极性越高n管理者关心的首先是与工作相关的行为，激发和鼓励那些符合组织利益的行为8/29/20247感觉到不满足外界刺激内在需要动机确定目标行动方向产生思考选择结果满足挫折放弃抑制绝望不思进取消极更高的目标满足积极调整目标调整行为人的行为过程人的行为过程8/29/202483．人的行为过程n人的行为过程是由多个阶段组成、受多种因素影响，极为丰富复杂的过程250页）这决定了做好激励工作要细致深入，因“人”制宜，因“情景”制宜,在每一个环节上寻找到激励的切入点n内在需要的丰富性影响到个体动机的复杂性和行为方向上的差异性。

n在行为动机相同的情况下，不同的人所选择的目标和行动方式也可能各不相同8/29/202494.影响行为的因素:n 人的个体行为（Behaviour）主要受到其个性特点与所处环境的影响B=f(P,E)n个性(Personality) 是指带有倾向性的比较稳定的心理特征，管理者了解组织成员的个性特点有助于选择有效的激励手段n环境(Environment)既可以影响人的个性发展，又能够强化或约束个体的行为方向管理者可通过采取措施改变环境气氛来引导员工行为方向n管理者对于员工工作行为的引导是通过运用各种激励方式，降低遏制力，强化驱动力实现的n了解员工的需要是进行激励的基础　8/29/202410二　、需要理论n（一）马斯洛的需要层次理论（453页）n1需要层次理论的基本内容：n人的多种需要可划分为五个层次，其中，生理、安全、归属感和尊重的需要是人们共同的基本需要，缺乏任何一种都会引起疾病n生理需要是人类维持生命、保持正常生活的必要条件，当得不到最低限度满足时，其他需要都会退到次要地位，其满足状况主要受经济收入、物质利益等因素影响n安全需要包括人们对目前生命财产安全和对未来生活保障的要求两方面。

衣食无忧之后，希望就业、医疗有保障、老有所养是心理安全的需要8/29/202411n爱与社交的需要是指人们希望在感情上归属于一个团体并得到关心、爱护、友谊的要求马斯洛认为人都有付出爱和接受爱的能力，当有了一定安全感后会主动寻求社会交往，在与他人的相处中获得心理满足n心理上的社会需要比生理和安全上的需要更细致、其强烈程度因人的文化背景、个性特点和受教育水平有明显的个体差异n良好的人际关系环境是满足社会交往需要的条件社会交往的需要：8/29/202412n有自尊心和希望他人尊重自己是正常人心理健康的需要n自尊包括对于获得信心、能力、成就的渴望和感到自身重要性的要求n来自他人的尊重建立在自身工作成就的基础之上具有足够自尊的人会更有效率地工作，不甘落后，不轻易放弃努力是其行为特征n对于尊重的需要是催人进取、促人向上的驱动力爱护每位员工的自尊心，创造条件满足其受人尊重的需要有助于激发员工勤奋工作的积极性尊重的需要：8/29/202413发展的需要：n超越了个体生存的层次，追求正义与完美，注重自我发展，乐于奉献，希望实现个人的理想与抱负，最大限度地发挥个人潜力和创造力，取得被社会所认可的成就的需要是一种自我实现的需要 （self`-actualization ）。

n自我实现的需要是高层次的精神需要，是一种永无止境的对于证明自身存在价值的追求，是人类自身进步和发展的动力8/29/2024142.需要层次理论的主要观点：n大多数人的需要都会从低到高逐级排列，较低层次的需要得到基本满足后较高层次的需要会变得更迫切，成为主导需要引发行为动机n只有尚未满足的需要才会影响人的行为，已经满足的需要不再具有激励作用n无所追求的人缺乏动力与活力，只要人有需要就存在激励因素 n启示？8/29/2024153需要层次理论的实践意义：n在大多数情况下，吃、穿、住、行等基本需要的满足是第一位的，任何时候都不要忽视n管理者必须确定你要激励的对象那个层次的需要最为迫切，从而选择和确定激励的方式和激励物对于不同的人针对其最迫切的需要采取不同的激励方式n善于发现那些最优秀的人，并且激发起他们自我实现的强烈愿望，创造条件帮助他们取得成功8/29/202416（二）成就需要理论（P456）n依满足精神需要的个体差异划分的三种类型：n权力需要（Need for power）：主要指发挥影响力和控制他人的愿望有高度权力需要的人追求领导者地位，喜欢等级分明的工作环境，这些人往往头脑冷静、性格坚强并有强烈的自信，希望他人服从自己的意志并证明自己是正确的。

n不甘于做普通一兵，追求高层职位的动机强烈8/29/202417归属需要（Need for affiliation） ：n这是一种寻求被人喜爱和接纳，力图建立友好亲密的人际关系的愿望和要求n高归属需要的人看重人际关系的融洽和他人的评价，从与他人的交往及相互理解中获得心理满足和体验自身价值n这一类人喜爱合作而非竞争过于激烈的环境，乐于参加社团活动及帮助他人，有较好的合作精神和较高的亲和力n这类人的存在对于改善组织气氛、增加凝聚力有明显作用8/29/202418成就需要（Need for achievement）：n成就需要指一种总是力求把每一件事情做得更完美、取得超越他人的成就，不断获得新的成功的内驱力n高成就需要的人工作热忱、执著，寻求具有挑战性又有现实可能性的目标，希望及时了解自己的工作成绩，从努力奋斗的过程中获得内在的成就感的满足n超越了现实功利的成就需要是一种持久的激励力量，是企业家行为的主要动机之一麦克莱兰的调查显示美国人口中只有十分之一的人有强烈的事业心与成就欲8/29/202419一个机械制造工程师的感受:n当我和厂里的师傅们在为了使数控机床提高一级精度而不分日夜进行调试、翻译德文资料时，当我费尽千辛万苦又没有假期和加班费、满身污垢，满手是伤，操作失败了无数次但最终第一次加工制造出精度达到预计的0.0001毫米要求的样品时，我兴奋了一阵子。

n但紧接着又有了失落感，因为那台加工中心的数控机床是德国造的，数控计算机部分是德国造的，加工软件还是德国造的，就连一把车刀，一个钻头，都是日本造的！除了厂房，没有一样工具是中国制造！就连厂房也是借鉴了外国的经验设计的8/29/202420一个机械制造工程师的感受:n我要加工一件精度为0.0001毫米的零件，所需的工具，就是那些外国制造的工具的精度要比产品的精度高好几倍甚至几十倍几百倍！一把用于高精度加工的小小的钻头，咱们就是做不到啊！买日本的要好几千啊！没法子啊n不要为会一些photoshop之类的时尚软件就沾沾自喜，一整套PRO/E正版软件要将近8000万元啊，给你你连安装都不会装，别说使用了 8/29/202421什么是差距？ n前几年上大学时我们学校的大厅里看新闻，当电视播放日本大学生制造了一个机器人拿到德国与德国大学生的机器人比试时，我们机械系的学生都傻了眼n那个机器人就是现在大家知道的可以双脚保持平衡自我行走的那种，不过没有外壳，学这行的我们一眼就看出它身上布满的控制器、马达、线路，镜头一闪而过，更多的是机器人不靠任何帮助自行双手翻跟头，90度鞠躬，双脚蹦跳前进n别的系的同学和老师都露出笑容“真好玩，太可爱了”，而我们系的人除了惊讶，还有发自内心的．．．害怕！n这就是制造业，自动控制，材料学，的成就，外行人不懂这个差距有多大。

n我这样说，如果战事爆发，中国的制造业还与外国有如此差距，你，还有我，就只有小米加步枪跟人家打了！ 8/29/202422核心制造技术我们会多少？ n不要以为科幻片都是真的，实际中电脑不会打仗，真正接触的是机器！打起仗来，当导弹不准，子弹卡壳，坦克熄火的时候，你还有我还有大家，就真得拿着大刀往前冲了，我不想这样，你呢？n每当我看到外国车时，我的心里是愧疚，对不起大家的感觉，因为我是搞制造的，可我知道咱们祖国连汽车外壳的曲面精加工都困难更甭提发动机了 8/29/202423怎么办？n我衡量人的能力只看它是不是真的为社会为国家创造出实际的价值，是不是真的提高了生产力n虽然我整天和冰冷的机器打交道，操作复杂的零件三维设计软件熬夜画图，穿着老土，跟不上流行，不知道现在谁最火爆，上班挤公交，但面对别人询问我的情况时，我会毫不犹豫的全盘托出，才不管他怎么瞧不起我n因为我是搞机械制造及其自动化的，作为一个劳动者，一个制造业工作者，一个为将来导弹打得准，子弹颗颗精良，坦克发动机无与伦比而努力的人，我充满着自豪，虽然我只挣１５００8/29/202424对管理者的启示：n注意辨别那些高成就需要的人才，他们勇于承担责任，适合于独当一面、能够显示其工作业绩的工作。

n为高成就需要的人提供成功机会，及时肯定和宣传他们的业绩、给予较高荣誉，有助于激发其他成员的成就需要，培养组织内积极进取的风气n高权力需要的人对竞争性工作和地位取向的环境更为偏爱，对下属要求严格、自己以身作则n高权力需要而低归属需要的人往往能成为大型组织中的优秀管理者8/29/202425（三）双因素理论（P454）n1两种作用不同的因素：n心理学家赫茨伯格认为（Frederick Herzberg）与工作环境相连的外在因素如监督方式、工作条件、人际关系、薪金、安全、管理制度等用于满足基本需要的因素 是保健（Hygiene）因素，缺少了会产生不满，达到一定水平会消除不满但没有激励作用呈现从不满——没有不满的状态n在没有满意——满意之间的那些与工作本身有关的因素如成就、认可、进步、工作的乐趣等才是管理者调动员工积极性的激励（Motivators）因素8/29/2024262双因素理论的应用：n保健因素和激励因素对员工行为有明显不同的影响，激励工作也应该相应分为两个不同的步骤和阶段n首先保证保健因素达到适当水平以消除不满；然后创造让员工取得成功的机会激励其更高的追求n组织注意改善工作环境满足员工保健性需要，对于稳定人心、保持员工士气有一定作用。

8/29/2024273双因素理论受到的挑战：n是否具有普遍意义？符合每一个国家、每一个企业的实际情况吗？n员工满意度与工作绩效间的关系需要进一步证实n双因素理论的价值在于促使管理人员更加关注工作本身的激励作用n管理实践中要注意防止激励因素向保健因素转化8/29/202428三、激励理论n（一）期望理论（Expectancy theory）n马丁·路德说：“世界上所作的每一件事都是抱着希望而作的n弗洛姆（Victor Vroom ）认为人们能够选择自己所要得到的成果并能现实地估计取得成果的可能性，从而决定努力的程度n期望理论研究哪些因素影响人们从事某种活动或工作的积极性，认为人们工作动力的强弱程度取决于这项工作获得成功的可能性与成功后的结果对个人有多大的吸引力nM=E ·V8/29/2024291影响激励力的两个因素：n效价指当事人对于获得某种预期成果的偏好程度如果某人对达成目标不感兴趣则效价趋近于零；当他不希望目标实现时则效价为负，产生反作用n期望值是指当事人根据自己以往的经验判断在采取行动后获得成功、实现目标的可能概率n期望值大小受工作能力高低的影响，当一个人缺乏自信时期望值下降，期望值很小时，激励力也很小。

8/29/2024302期望模式中的三个关系：n员工对于工作结果和组织奖赏的主观预期：积极还是消极？信任还是不信任？n员工预期的结果对他的吸引力有多大？n员工是否清楚明确地知道为得到这一结果必须做些什么以及绩效评价标准？n员工对于自身工作能力及取得成功的可能性的自我评价个人努力个人绩效组织奖赏个人目标努力—绩效绩效—奖赏吸引力8/29/2024313期望理论的启示：n期望理论提示管理者要提高完成工作的激励力度要从提高效价和期望值两方面着手，注意两者的搭配n组织给予员工的奖励只有符合员工的主导需要才会产生高效价n为员工设定的工作目标要符合“跳一跳”原则n创造条件帮助员工提高工作能力有助于增加期望值n能否举一个运用期望理论的实例? 8/29/202432(二)公平理论（Equity theory）：n公平理论主要从心理学的角度研究薪金报酬的公平性对员工工作积极性的影响，认为人们的公平感受不只取决于绝对收入的多少，而更多地取决于自己的收入与付出的比率与参照对象比较的结果n公平理论强调了人们在工作中的公平感受会影响到他的工作态度,他们会通过增加或减少自己的付出或努力程度来取得公平感n公平感受来自于两个层次的比较结果：一层是将自己的付出与得到的回报相比较；另一层是把自己与他人或群体作比较。

345页)徐珊徐珊:8/29/202433QIPIQxPx=><报酬偏高公 平报酬偏低觉察到的比较结果评价结果代表参照对象的X是一个重要变量，一般可包括三个类型：“他人”、“自我”、 “规则”；公平理论8/29/202434公平理论的实践意义与运用难点：n提示管理者在设计报酬制度时要充分考虑其公平合理性,公平感受比收入的绝对值更直接地影响工作态度n在一个组织内部，不考虑贡献大小简单化地普遍增加薪金报酬，其激励做用极为有限n管理者要注意与企业外部的横向比较,在财务状况允许的条件下略高于同行业平均水平的工资有利于稳定员工队伍.n实践中的难点是源于主观估算的感受往往误导行为，用客观指标量化工作绩效和每一项报酬是避免盲目攀比、减少内耗的有效途径8/29/202435(三)强化理论（Reinforcement theory）n强化理论认为人们的行为可以用过去的经验来解释,使个体愉悦的结果可以让他重复有助于得到这个结果的行为，从而 探讨如何运用外界刺激修正人们那些有目的的行为n正强化(Positive reinforcement)是通过奖励、表扬等正面的刺激肯定符合组织目标的行为,促使其重复和加强这些行为的过程。

8/29/202436负强化的运用:n负强化(Negative reinforcement)指预先告知某种令人不愉快的结果以抑制或取消不良行为的方法n淡化处理指不提供个人所希望的结果来减弱某种行为使其逐渐自然消退的方法,是一种力度较小的负强化,适用于组织不提倡，但也不会造成明显损害的行为.n惩罚指强制性地使当事人接受不愉快的结果来迅速制止不良行为并消除重复发生的可能性,是一种强度较大的负强化.8/29/202437强化理论的实际操作：n正强化与负强化有何共同之处呢?n两种方法在具体操作上有何异同呢?n如时间间隔、强化力度的安排等n慎用惩罚、把握强度，避免造成过大伤害激化矛盾，防止出现极端行为n比较理想的方式呢?8/29/202438(四)当代动机理论的激励模式（467页）n综合激励模型是在期望理论的基础上对各种激励理论进行整合的成果n个体工作努力的程度受到奖励的价值与取得奖励的概率两方面因素的影响n强调个人的努力程度与工作绩效之间并不是简单的线性关系,实际工作成就还受到个人能力与任务难度的影响；n按效分配,论功行赏是提高组织效率的重要途径n员工所得到的回报包括内在和外在两个方面,外在的回报又分为物质与精神两方面.n员工的公平感受和满意程度会影响到今后的工作态度。

8/29/202439四 激励的艺术n(一)对组织成员的激励n1.成果激励：正确评价工作，合理给予报酬，促进良性循环n利益分配公正合理：规则公正不偏倚，过程公开受监督，机会均等可选择，结果公正易接受与结果均等相区分）n“赏要合理”——按劳分配，合理付酬n“罚要合情”——正确使用批评武器8/29/2024402.工作激励：创造机会激发潜力n分配恰当的工作，激发职工内在的工作热情n工作安排尽可能照顾员工的个人兴趣爱好和能力特长，为每一位员工创造充分展示自我才能的机会n帮助员工设定有一定挑战性的工作目标，促使其尽最大努力去完成任务又提高了能力，同时为组织做出了贡献8/29/2024413.培训教育激励：终身学习不断成长加强思想文化教育和技术技能培训，创建学习型组织n提高员工内在素质,提升精神追求档次是培养进取精神,建设优秀企业文化,永葆企业活力的根本之路n业务技能培训是从提高能力方面增加期望值发挥激励作用n自觉地反省和学习精神使组织能够更快地适应外部环境的变化，更主动地迎接挑战n学习型组织更有助于吸引优秀人才和组织长远发展8/29/202442(二)对社会公众的激励n1.激发消费需求领导市场潮流；n2.强化外界刺激引导消费选择；n3.巧妙运用激励艺术是企业成功的秘诀。

8/29/202443五、冲突管理：n1对冲突的理解：n冲突（Conflict）是指一种心理上感知到某种抵触或对立状况或感知到不一致的状态不论是否真的存在差异，只要感觉到差异就存在冲突n冲突的两种极端状况：n一种是微妙、间接、高度控制和潜在的抵触情绪，表现为一种不合作的心态n另一种为可观察到的行为或公开的活动，如报复、动乱、罢工、战争8/29/2024442对待组织冲突的三种观点：n传统的有害无益观点（Traditional view of conflict ）：n从19 世纪末到20世纪40年代，管理学界认为冲突是组织内部机能失调的表现，只能给组织造成消极影响n传统观点认为冲突意味着破坏、暴力和非理性，是组织应该尽可能避免的n管理者有义务清除组织中的冲突，保持内部的高度一致8/29/202445中期的人际关系观点（Human relation view of conflict）：n 20世纪40年代末期到70年代中期占统治地位的观点认为，由于个体差异的存在，群体中的冲突是不可避免的客观存在，彻底清除它是不切实际的n冲突不一定都导致不良结果，也有可能成为组织中的积极动力n管理者应该正视和接纳冲突，并设法化解和处理好冲突。

8/29/202446现代的相互作用观点（Interactionist view of conflict）：n当今时代的观点认为冲突是推动组织变革的力量之一，鼓励适度的冲突n相互作用观点认为过于平和、融洽、安宁、无差异的组织如一潭死水缺乏活力，对环境变化冷漠、迟钝、难以产生推动变革的力量n此种观点鼓励管理者有意识地保持一种适度的冲突水平，发挥冲突的积极作用，以使组织具有旺盛的生命力和自我更新的内在动力n但是，并非所有的冲突都具有积极作用！8/29/2024473二种不同类型的冲突：n从实现组织目标的角度区分冲突的性质与作用：n建设性冲突（ Functional conflict）：指那些支持组织目标实现的、功能正常的冲突n比如对于某项管理制度、或经营方针、投资决策的不同意见，可通过讨论、沟通、取长补短达成共识来化解冲突发挥积极作用n破坏性冲突（Dysfunctional conflict）：指那些给组织带来损害，妨碍组织目标实现的冲突n如员工与管理层的尖锐对立，公开不合作，破坏生产设备等极端行为8/29/2024484正确认识冲突：n对客观存在的冲突进行划分的意义在于帮助管理者慎重选择处理冲突的方式。

n二类冲突并非截然分开，在一定条件下可以互相转化，及早地做出反应、加以引导是防止产生破坏性作用的途径n功能正常的、适度水平的冲突是一种理想状态，有助于组织的发展和取得较高绩效n管理者对于合理冲突的意识与观念有助于增加对冲突的敏感和积极主动地采取行动n缺乏严密、精确的工具和模式来测定冲突水平是否处于“最佳”状态，需要管理者的经验、智慧、和敏锐的感受来帮助判断、调整8/29/2024495处理冲突的技巧：n如何处理功能失调的冲突是管理者面对的主要难题之一n首先了解自己处理冲突的风格和习惯做法，然后慎重选择那些你认为有必要、又有能力妥善处理的冲突n不要为那些不值得处理的冲突浪费时间和精力，也不要卷入那些在你的影响力之外的冲突n仔细了解真实情况，让当事人有充分的机会和时间来发表意见、描述事实是必不可少的8/29/202450可供选择的方法：n回避（Avoidance）：从冲突中退出或者抑制冲突，当双方过于激动需要时间恢复平静时，或者诉诸行动带来的破坏性太大时n迁就（Accommodation）：用于无关紧要的小事时，有助于维持和谐关系n强制（Forcing）：运用职权解决争端当你需要迅速处理紧急事件或者他人的意见不重要时。

n妥协（Compromise）：每一方都做出一定有价值的让步，当冲突双方势均力敌时，或时间过紧需要有一个暂时解决办法时n合作（Collaboration）：建立在开诚布公的讨论和相互尊重与理解的基础上，积极寻找对双方都有利的解决方案8/29/2024516激发冲突：n指有意识地制造不同意见，或者在一定情境中增加一些具有建设性的冲突，以打破组织中过于平静和守旧的状态，增加组织活力n帮助你判断是否需要激发冲突的10个问题：n你是否被“点头称是的人们”所包围；你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗？n决策者是否过于偏重折衷方案以至于忽略了价值观、长远目标或组织福利？n管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织单位中的和平与合作效果8/29/202452激发冲突的常用方法：n改变组织文化：以实际行动鼓励和支持提出不同意见n运用沟通：管理层故意通过非正式渠道透露一些有可能引起争议的信息来收集不同的反对意见n引进外人：通过外部招聘和内部调动方式引进背景、价值观、处事态度和管理风格与当前组织状态不一样的新人以带来新观念、新角度、新的思维方式8/29/202453激发冲突的常用方法：n重新建构组织：打破组织现有格局重新组合工作群体，增加组织单位间的相互依赖关系，促进思想交流。

n任命一名吹毛求疵者：在组织中保留一些思维敏捷、见解独特，常提出与大多数人的看法不同、但有理有据的意见的人，让他们扮演批评家的角色，对于更完善的解决问题减少失误大有益处8/29/202454六、提高沟通效果的技巧n沟通中的障碍：表达障碍、传递障碍、理解障碍、人际关系、信息过量n作为发送者的表达技巧n换位思考n积极倾听n运用反馈8/29/202455美国的一个结论美国的一个结论传统管理传统管理沟通沟通人力资源人力资源管理管理网络联系网络联系平均的管平均的管理者理者32%29%20%19%成功的管成功的管理者理者13%28%11%48%有效的管有效的管理者理者19%44%26%11%8/29/202456信息沟通的过程n模型编码信息传递接收解码理解思想反馈噪音8/29/202457克服沟通障碍的方法n1坚持及时、适量、灵活、有效的沟通原则n发送者充分准备、深思熟虑，慎重选择沟通方式、时机和表达的语言、词汇，内容简明、准确、具体n注意消除对方心理上的不良情绪，尤其是在有可能发生消极性反馈的情况时要事先做好工作8/29/2024582掌握关注、理解、接受、行动四个步骤n突出传递信息的鲜明特色，提高信息的吸引力，引起接收者的关注是改善沟通的首要步骤。

重要信息可反复、多渠道同时进行沟通n建立和改善沟通双方的信任关系 ，选择双方熟悉的符号方式，积极认真地倾听，平等地交谈都有助于理解和接受8/29/2024593采取双向性、支持性、重复性、综合性的沟通方式n双向沟通充分利用反馈信息不断调整沟通方式并提高参与程度n支持性沟通指真诚、合作的态度，以及平等协商、互相尊重的行为n重复性沟通可减少噪音干扰，提高关注度和加强记忆n综合性沟通指采用多种沟通渠道和多种沟通方式加强沟通效果8/29/2024604积极倾听、提高倾听的技巧n建立倾听意识，寻求理解对方的通道n积极不再讲话；n认真、关注、表现出兴趣；n边听边想，及时做出反应；n设身处地、换位思考n表现自己的耐心与宽容，创造畅所欲言的气氛8/29/202461学会积极倾听n人的大脑容量能够接受的说话速度是普通人说话速度的6倍，为边听边思考提供了可能n积极倾听的基本要求是专注投入、换位思考、客观接受、完整性n注意力高度集中，能够站在对方的位置上努力理解他所想表达的含义，暂停自己的想法与感觉n客观接受发送者传递的信息、不遗漏、把自己的判断和不同意见推迟到对方全部说完之后n倾听对方陈述内容之外的情感倾向，通过提问确保理解的正确性是保证信息完整的常用方法。

8/29/202462积极倾听的技巧n使用目光接触：他人通过观察你的眼睛判断你的态度n展现赞许性的点头和恰当的面部表情：表现你的认真和感兴趣n避免分心的举动和手势：看表、翻阅文件、随手乱画等n提问：使对方了解自己在听，并保证理解的清晰、准确n复述：核查自己是否认真倾听，检验自己理解的准确性n避免中间打断说话者:使说话者思路连贯，不随便猜测n不要多说：少说才能更专注地聆听他人的意见n使听者和说者的角色顺利转换：角色互换使交流更加顺畅8/29/202463怎样克服职位差距，与领导沟通n态度谦虚有礼但不卑不亢n陈述事实，不随便评论n简洁清晰，重点突出n资料翔实可靠，用数据说话n注意观察非语言信息，及时做出相应调整n“我可以开始了吗？”，“是否需要把这部分再重复一遍？”，“您还有什么不清楚的吗？”，“您看怎样处理比较合适？”， “请您指示”n在领导明确要求之后再说出自己的看法8/29/202464与下级如何进行有效沟通 n事前充分准备，明确沟通目的n尊重对方，拉近距离，取得信任n设身处地，理解对方的心态和想法n给足够的时间让对方说清楚，引导对方表明真实思想n发现对方与自己相同或接近的观点，首先在这一点上取得一致，再表明与他不同的看法。

n摆事实讲道理，不要把自己的观点强加于人n不轻易总结过于绝对的结论，避免过激的言辞，最好不要辩论n比如“你肯定错了！”，“那不行”，“这肯定行不通”n用征询的口气表明自己的观点“你看这样行不行？”n“我想这样是否可以更顺利些？”，“那你说怎么办呢？”8/29/202465建设性沟通的含义n指在不损害，甚至在改善和巩固人际关系的前提下，帮助管理者进行确切、诚实的人际沟通方式n建设性沟通是为了更好地解决问题，保持关系的持续性n建设性沟通的策略设计过程要有利于巩固与加强积极的人际关系n建设性沟通就是在解决目标问题的前提下强化积极的人际关系的一种实用管理工具 8/29/202466建设性沟通的特征n一是建设性沟通的目标是为了解决现实的问题，而不仅仅在于讨他人喜爱，或被社会承认作为沟通主体，在沟通之前要清晰地界定这次沟通需要解决的管理问题，以及沟通要达到的结果n二是实现信息的准确传递沟通主体要围绕沟通的目标，在沟通过程中准确、高效地传递信息，避免信息与主题的偏离，也避免给受众传递错误的信息n三是沟通有利于改善或巩固双方的人际关系8/29/202467坦丁姆计算机公司的激励制度坦丁姆计算机公司的激励制度n美国加州北部“硅谷”地区的坦丁姆计算机公司(Tandem Computers)是詹姆士·特雷比格(James Treybig)1970年创建的，公司发展迅速。

n20世纪80年代中期，公司的年销售量就达到10亿多美元以上激烈的竞争环境使公司面临着生存与发展的严峻挑战，n但因詹姆士本人的管理天才和实践，人们普遍认为，公司的管理是很有特色和极为成功的 8/29/202468坦丁姆计算机公司的激励制度坦丁姆计算机公司的激励制度n詹姆士为员工创造了极好的工作环境在公司总部设有专门的橄榄球场地、游泳池、图书阅览室，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等n他还规定每周五下午免费为员工提供啤酒公司也经常定期举办各种酒会、宴会、员工生日庆祝会，同时还举办由女工为裁判的男员工健美比赛等活动，并通过这些活动倾听员工对公司的各种意见和建议；n除此之外，他还允许员工有自行选择机动灵活的工作时间的自由8/29/202469坦丁姆计算机公司的激励制度坦丁姆计算机公司的激励制度n詹姆士还定期在员工中拍卖公司股票，目前，几乎公司的每个员工都拥有公司的股票大大地激发了大家为公司努力工作的热情n他要求每个员工制订具体的了解公司、学会和掌握公司内部各种工作的计划，以及员工期望能得到的培训和进修、发展的五年战略计划这样，每个员工都能逐渐学会和掌握公司及本行业中先进的科学技术n员工对公司都有强烈的感情和责任心，也不用人来监督就能自觉地做好工作。

因为公司的绝大多数员工都拥有公司的股票，所以大家对公司的利益及其成功都极为关心8/29/202470坦丁姆计算机公司的激励制度坦丁姆计算机公司的激励制度n詹姆士本人是一位极为随和、喜欢以非正式的身份进行工作的有才能的管理者n他在公司内对广大管理人员、技术人员和工人都平等地采用了同样的措施，公司绝大多数员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此而感到满意的自豪n詹姆士知道，要长期在人才竞争日趋激烈的环境下维持这样一批倾心工作的员工队伍，并不是一件容易的事情n随着公司的扩大，其生产增长速度也相应放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构到那时，公司应如何更有效地激励员工？8/29/202471作业：n1评价你所在企业激励制度的利弊得失，提出你的改进设想n阅读451页的案例，论述你的观点与措施举出一个工作中的实例，说明管理者应该如何处理冲突n结合一个实例说明提高沟通有效性的主要方法是什么？8/29/202472。