麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势.ppt

通过业务流程再造通过业务流程再造建立独特的竞争优势建立独特的竞争优势一汽－大众与经营管理委员会及高级管理层的研讨2000年1月29日今天讨论的议题今天讨论的议题•什么是业务流程再造　　　业务流程再造概述•如何在业务流程再造中获得成功　　肯独特的“微流程”方法和案例•电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造　　影响和机遇人体什么是核心流程什么是核心流程公司公司组织架构组织架构　　骨　　架构管理流程管理流程　连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统•战略规划•预算•人力资源规划核心流程核心流程　在一定骨之间发挥重要功能的肌肉•产品开发•产生订单•订单履行•支持功能核心流程的特点核心流程的特点•一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策　信息材料　资金流和活动•贯穿各职能部门•决定公司的战略性竞争优势“业务流程再造（业务流程再造（BPR））”重新设计工作流程及重新设计工作流程及所有影响业绩的驱动因素所有影响业绩的驱动因素服务收款装运生产　　订单合同　　流程流程流技能结构衡量标准角色公司标准系统业务流程再造并不意味着裁员　业务流程再造并不意味着裁员　BPR旨在通过缩短流程时旨在通过缩短流程时间　提高质量和降低成本　　大幅度地改进业绩间　提高质量和降低成本　　大幅度地改进业绩通过从根本上改进竞争实力　新的业务流程会带来更高的销售收入　创造更多的价值时间如，•订贷到送货时间•供应到货时间•上市供应时间质量如，•重复工作•客户回报•服务质量成本如，•人事　资本和非产品的相关材料成本•保修成本BPR与传统的业绩提高方式有本质不同与传统的业绩提高方式有本质不同对所有分析单位采用“平均”的目标职能领域最佳化由核心小组驱动最大逐步改善注重要领开发1.流程业务最佳化2.由流程改革家驱动最大化4.以核心流程为导向的根本性改革5.注重实施3.流程改革的个人承诺传统方式BPR方式　BPR的方法已得到大量成功范例的验证1.BPR的关键原则　流程而不是职能的最佳化的关键原则　流程而不是职能的最佳化从职能主设计…　　　　　　…到流程设计　　　　　　客户客　户　BPR影响深远的改革方案流程导向•完全负责有关各方面的界面•确保公司内外无缺陷的客户引导•消除影响组织架构的障碍　　四种流程类型四种流程类型产品开发整合开发流程　订单获得订单履行基础建设更多“独立”的流程如四种流程功能小组（如座驾）　监控　　销售　　　销售支援规划/市场营销　　　　“software processes”SCM　　“硬件流程”（装配　制造）设施管理　人事　行政产品开发　　一体化的流程加上职能小组产品开发　　一体化的流程加上职能小组一体化的流程职能小组系列开发非常详细的规划　详　细　的　规　格一般性规格产品和产量规划一体化的流程是一切开发子流程的基础Project management设计新的流程挑战自我制造－采购之间的取舍建立新的系统通过不同职能间的相互学习　降低材料成本汽车行业举例汽车行业举例订单订单处理处理“软件软件”和和“硬件硬件”流程流程　　完成　预装　配及　装配　内部　装饰　上漆　工作本身及部件的制造“硬件”流程　　“软件”流程•订单和生产管理•供应链管理•系统的设计实施拉动逻辑制定生产中的“拉动原则”稳定生产前的时间安排（“时间框架”）设计“拉动取向”的供应链管理根据新的生产供应链管理原则设计工厂采用简化的生产方法流程的优化　四个杠杆因素流程的优化　四个杠杆因素BPR并不只是优化单个流程而是整个流程优化流程中各步之间的合作　如•维护工作的集中化/分散化•重新分配客户定价流程中的责任•组建跨职能的质量管理小组使流程的成功更明显　如•编写预生产时间表的衡量标准目录•重新定义生产流程中的过程时间偏差改变流程设计　如•取消不增加价值的步骤•避免绕圈子•排除瓶颈改变流程通过量　如•减少产量规划的频率•取消某些工作（如汇报文件制作….）•重新定义产品开发中的核心能力•自己制造/外购设备管理•创造新的服务性业务2.BPR的焦点　　　流程改革家（PE）董事会执行委员会流程改革家项目小组项目成员经理/一线员工提出业务计划和准备实施所需的文件决策支持•技术•资源支持•培训•方法•指导决定跨流程议题概念和实施承诺的讨论3.以具体承诺代替平均的目标以具体承诺代替平均的目标车身制造范例传统方式平均目标（“观点障碍”）BPR方式针对具体承诺的三个衡量尺度时间　制造时间下降30%质量•上漆一次成功率提高15个百分点成本或收入•成本下降25%分析单元目标1　2　3　4　...　成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%来自核心小组和董事会的压力和当以成本衡量的尺度约束了创造力和创新精神4.根本性地重新设计　而不是最佳化的增加根本性地重新设计　而不是最佳化的增加流程工作BPR方式传统方式旧流程　　　　新流程旧流程　　　　　　　“无浪费流程”新流程　　　　　　　　　流程工作陈旧流程最佳化的增加（如以纠正每个流程阶段中的错误）寻求一个全新的概念　能包括许多－可能是全部－流程阶段现有流程的改进引导一个“无学杂费流程”（核心成本和时间）而开创更好的新流程　　　　　　　　　　　　　　重新设计　　核心流程的引导重新设计　　核心流程的引导汽车行业举例人员传统系统供货商最终组合汽车生产程序中无浪费　无弯路　无改变（形成“一串珠子”）现有流程的不安全性需要一个特殊的缓冲区来保持“成串的珠子”从“推力”通过“核心流程”到“拉力”时间　流程（供应到货）时间的平均增量　~7天质量　一次成功率（上漆工序）35%成本　100个实体时间　0.5天　　质量　95%成本　50%时间　＜2天质量　70%成本　805.成功的基本实施的原则成功的基本实施的原则典型BPR基本实施意味着•制定更准确的日程安排•进一步协调更细致的潜在计算这仅仅是业务计划和蓝图阶段的延续最终产品　基本实施所需所有工作的30页的演示会基本实施意味着•实质性改变•以实际工作取代讨论/分析/计算这与项目中的业务计划和蓝图阶段截然不同最终产品　30张照片/经测试的零件等作为实质改变的凭证BPR侧重实施侧重实施典型问题　　　　　　　　　　BPR解决方案•“过剩性再造”员工继续穷究细节而不转入“行动”•缺乏魄力“不满足所有先决条件就不开展实施•实施中会产生失败•来自不同单位的众多人员执行小型的实施任务－没有总体责任－没有实施的驱动力•基本实施阶段结束后　为每项流程业务选择一个实施经理－来自业务管理层（第二层面）－负责实施的全过程－与职能经理具有类似的权利（“虚拟矩阵组织”）•不要否定失败者的存在•在减员的情况下　让他直接脱离流程　以避免“逐渐滑入”旧习惯而将他们另行安置（如其它专门项目）•实施拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急情况有应急措施）如“快速”敏捷“的信息技术解决方案•采取试点的方法•根据“成熟度”进行思考－关键性先决条件是什么－最终成果是什么•寻求可见性证据（“照片”）今天讨论的议题今天讨论的议题　　•什么是业务流程再造　　　业务流程再造概述•如何在业务流程再造中获得成功　　肯独特的“微流程”方法和案例－微流程的基本原则－麦肯锡的成功案例•电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造　　影响和机遇然而　　　大多数流程再造方案都以失败告终然而　　　大多数流程再造方案都以失败告终25%成功的方案不成功的方案75%典型的弊病典型的弊病•流程的目标很快沦为简单的降本目标　•职能业绩系统是流程/顾客导向的主要障碍•流程单元的责任不明没有发挥保险业精神•流程很抽象　很难记录成文进行宣传•员工忙于日常的琐事而不能看清全局成功再造的必备条件成功再造的必备条件•“端到端”流程中真正客户做为驱动力－从一个针对特点客户群的斜面入手改造流程•迅速实施并快速见效•需把再造的复杂性控制在能够管理的范围内微流程－以客户为中心而不是对内的流程再造微流程方法微流程方法　　　　　客户细分1客户细分2客户细分3客户细分4微流程：一“端到端”的流程　旨在满足特定顾客或顾客细分的具体要求方法：从一个或几个试点微流程开始展示本方法的益处然后企业内推力将驱动在整个流程中的推广销售定单处理生产计划/采购生产….开发票定单履行流程微流程方法的八项原则①由顾客需求驱动并具有明确的易于衡量的目标②明确界定微流程中的客户细分③确定责权分明的“流程改革家”以领导每个微流程项目④利用客户突破点来改变竞争格局⑤致力于实施－在组织中创造“推动力”⑥从实践而不是计划中学习⑦运用信息技术来加强而不是驱动再造项目⑧从微流程后进行从上到下的调整持续的在职培训以及研讨会形式的培训①①由客户需求驱动　并具有明确的　可衡量的目标由客户需求驱动　并具有明确的　可衡量的目标客户群的需求以及客户愿意付溢价购买的关键因素　例如•供应到货时间•质量水平•服务水平与世界级竞争对手进行参照对比　例如•订货至送货时间•存货水平•次品数量•成本•供应到货时间　-50%•生产变动　　　-80%•原料成本　　　-20%•在客户身上所花费的时间　　-50%•收入　　　　 +80%•存货　　　　　-60%•订货至送货时间-50%•可压缩成本 -30%•回复时间　 -50%•客户满意度 +80%•可压缩成本 -30%微流程选择　　　　　　　　　　目标确定举例新产品开发微流程项目设计和实施目标外部角度潜在客户至订货订货至付款售后服务②微流程以客户或客户细分为目标新产品开发流程潜在客户至订货流程售后服务流程订货至付款流程 产品研发　 生产　　 物流　　 营销　　销售微流程举例供应商客户群③③“流程改革家流程改革家”领导流程改革领导流程改革• 必须把微流程项目当做自己　的业务•　直接且仅对高级管理层负责•　自己定义目标和行动•　由麦肯锡提供支持•　各业务部门经理仍对日常　 运作负责高级管理层指导委员会流程改革家订货－付款微流程再造流程再造计划　　　实施/实施控制流程改革家的角色蓝图基本实施1243④利用客户突破点改变竞争格局　　　　　　　　　　　　　　　　　特定客户群关键购买因素　　目前公司业绩　　　的需求　　　送货周期　　　　4－5天　　　　　　2天送货准确度　　　＋/－1/2天　　　　＋/－1/2天送货频率　　　　每两周　　　　　　每周产品的小变化　　12个月　　　　　　6个月客户突破点24小时＋/－30分钟每天1个月直接从客户访谈和与竞争对手的参照对比中得出举例⑤⑤尽可能地迅速实施尽可能地迅速实施传统型的传统型的“推动推动”实施实施创造新流程所需的先决条件新流程原有流程时间计划　　　　　　　　　实现流程质量＋－“拉动拉动”实施实施流程质量计划　　　　　　　　　实现＋－原有流程引进新流程优化新流程新流程经常在“创造先决条件”阶段停滞不前花费时间过长避免暂时次优状态所带来的风险出现暂时的次优状态（“跃跃欲试地准备开始”）在时间上抢得巨大先机　实施的可能性很高＋＋＋－－⑥在组织中创造动力做出假设/解决方案证实并调整解决方案在微流程中不断地学习　以实现迅速地实施微流程9微流程8微流程7微流程6微流程5微流程4微流程3微流程2微流程1时间时间随着微流程的增多　动力就更大动力动力⑦信息技术能加强业务流程信息构架以下各项的概念性组织• 信息/数据• 来源/目的地• 处理点• 存储点• 连接通道新流程的设计必须与现有的信息技术构架和项目协调一致　从而保证顺利实施技术构架电脑资源•处理器•边缘设备•软件•数据和数据库•通信设备和软件技术输送构架人员与流程的组织　是开发　操作　支持和管理技术所必需的　构架的职能包括•系统开发•电脑操作•支持•信息技术管理•信息技术监督技术构架技术输送构架信息构架微流程中信息技术（IT）的一体化以客户为中心的侧重点IT的准备工作　　　 　　项目的建立•评估目前的IT状况　　　•组建队伍－基础设施　　　　　　 •将IT队伍和微流程－持续性项目　　　　　 匹配•了解IT的利用点　　　　•描绘IT方案的指导　　　　　　　　 　　 方针　　　IT全面解决方案的阶段　　　　　准备全面解决方案　　　　•对蓝图和微流程中的IT理念　　　　　进行整合　　　　　　　　　　　　　　　实施　　　　•如有必要　制定新的IT全面　　　　　•对快速开展IT检修　　　　　解决方案供基础设施及实际　　　　　进行协调　　　　　应用之用　　　　　　　　　　　 •开始实施全面的　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　IT解决方案　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　•推广　　微流程1•利用IT能力•根据蓝图查出IT方面的差距•作明确的取舍•迅速推行信息技术/系统的解决方案•定义所需的额外信息技术/系统功能4个月4个月6周公司层面微流程　　其它流程　　持续改进　　持续改进　　微流程2　　微流程2　　微流程2　　持续改进⑧在合适的时候开展由上而下的调整组织由上而下调整的潜在领域人员技能系统战略潜在调整①在增强的流程绩效和能力的基础上　经　改进的战略②组织架构的变化　以体现以客户为中心　的取向和全球性协调的需求③经改进的绩效管理系统④经改进的激励系统⑤更进一步建立技能的方案以客户为中心的流程再造运用运用“微流程微流程”进行业务流程重新设计的四个阶段进行业务流程重新设计的四个阶段•评估现有活动•决定关键目标•识别杠杆全部重新设计•全面实施“打桩”•试点中使用新流程•建立实施的先决条件•使新流程扎根　使之不可逆转•用可以看得见的变化作为证据“图片”“制订蓝图”•通过以下方法（举例）使目标/标杆成为可能　　　　　　－从零开始的方法　　　　　　－核心时间分析　　　　　　　－外部比较•概念的构想和批准基本实施蓝图商务计划实施批准商务计划/投入通过大量技能培养　增强项目　增强能力通过大量技能培养　增强项目　增强能力目标　帮助尽可能多的管理人员详细了解保持改进的可持续性所需的方法典型的培训日程第一天•项目介绍•模拟培训•具体的培训模块－项目管理－解决问题第二天•模拟案例•具体的培训模块－优先排序/决策－沟通技能高层管理者1日　　　　-模拟-启动研讨会（针对项目成员2）-2日流程改革家的技能建设　2日　　　　-模拟-经理人员的配套性技能培养1日-模拟-基本实施蓝图流程转换计划实施以客户为中心的侧重点和主要经理召开BPR阶段性成果会议　每3－4个月抽出1日项目成员的技能培养　2日　　　-模拟-相关经理召开移交会议　1天（根据实际情况）进行深入的方法和行为培训今天讨论的议题今天讨论的议题• 什么是业务流程再造　业务流程再造概述• 如何在业务流程再造中获得成功　麦肯锡独特的“微流程”方法和案例－ 微流程的基本原则－ 麦肯锡的成功案例• 电子商务将可能如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造　影响和机遇麦肯锡协助企业进行业务流程再造项目　尤为强调以下四点1　着重于提高对重点客户群的服务实现业务　 流程根本性的改进　使企业拥有持久　 旺盛的竞争力2　迅速并持久地获得利润的量化成果3　选用既具有创业性的　又经过实践检验的方法4　把培养整个机构的能力作为项目不可或缺的一部分麦肯锡为客户提供独特的价值从高级管理的角度来考虑再造项目首要的重点在流程再造上　同时也考虑到其它关键因素（例如　组织　业绩管理　异地协调　异地团队协作）以客户为主导的方法进行核心流程再设计为实现以客户为核心的流程　再造项目旨在满足非常具体的客户需求－不是将流程“一刀切”以达到现成的一揽子系统解决方案的标准要求可分享麦肯锡100%的全球资源由实力很强的中国本地项目小组提供服务　如有需要　麦肯锡的全球行业网和信息技术专家将提供强有力的协助和支持经过实践证明的　非常成功的“微流程”方法针对企业的具体特点加以调整　这种经过实践证明的方法将快速改善业绩对客户的益处麦肯锡全球业务流程再造项目－1995-99案例案例1　家用电器公司　家用电器公司• 收入　　　　　　　　＋6%• 成本　　　　　　　　－12%• 存货　　　　　　　　－54%• 订货至送货时间　　　－67%案例案例2　电子消费品公司　电子消费品公司• 成本　　　　　　　　－21%• 存货周转　　　　　　＋170%• 供应商供应到货时间　－70%95　　　　　　96　　　　 97　　　　 98　　　　　　991181028210290典型效果在时间　质量和成本三方面　获得显著改进质量组装返工存货（全厂）供应交货记录（传送）－50－306时间生产时间（零部件生产）组装时间（成品）材料处理（组装之前）95%汽车完成喷漆的时间成本（全厂）间接人员直接人员-80-40-25-45-16-8对大部分关键供应商（传送）质量上升至99.9%百分比产品开发得到显著改进产品规划　　　　项目管理一般性规格　　　　详细的规格非常详细的规格　　　系列开发•通过把项目分成几个阶段来修正/协调开发工作•自下而上的产能规划（所有的资源都必须以开发项目为基础）前端装载•项目早期产能相对较高•项目目标明确•项目组织有力　以流程为导向的部门组织•质量在通过门时有把关•更多地利用供应商的专业知识•采用固定的职能小组加上跨学科的方法（叫做PIF小组）•数字化模拟测试（DMU）•每个部件的预测试更多第1道门第2道门第3道门第4道门•产品开发过程所需缩短25%　　　　　　　　　　•项目过程更透明（“大门文化”）•测试所需时间　缩短25%/50%　　　　　　　　　•材料成本　降低25%麦肯锡为欧洲一家整车生产厂重组产品开发流程麦肯锡为欧洲一家整车生产厂重组产品开发流程项目重点　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　效果项目重点　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　效果•制定新的决策流程　　　　　　　　　　　　　　　　•提高决策的速度和质量•建立有效的项目管理　　　　　　　　　　　　　　　 •高质量的系统认证概念　并使　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　概念得以批准•确定并试验新的团队工作方式　　　　　　　　　　　 •生产准备时间降低35%•在工具设计和生产中引入新的方法　　　　　　　　　 •生产率提高30%•在选定区域推广模块工作小组•在整个组织内部推广模块工作小组订单履行得到显著改进订单履行得到显著改进方案规划•从外部组织直接得出关键预测数据•使用电子数据处理系统/统计方式　制定针对性的“虚拟”生产方案•向外部组织反馈　如需要进行调整•持续不断地在实际订购工作中逐步采用该规划流程生产前时间安排•根据不确定的订单情况以及技术/销售变动　通过电子数据处理　确保规划流程（“时间安排”）•实行生产开始前5天的“冻结时间”在这些天内不可以产生任何变动车身零部件/预装配供应商装配直接交付方案和生产规划　　　　　　　　　　　　　　生产　拉力生产前的1-5个月生产前的0-20天-6天•方案规划的稳定性和灵活性大于99%　　　　　　　　　　　•准备时间变动　　　　　　　　-80%•传动系统供应商的交付可靠率大于99%　　　　　　　　　　•油漆工作一次性合格率　　　　+100%•转换阶段成功的管理　基本上未造成任何生产延误　　　　　•再修整　　　　　　　　　　　-40%••• 辅之与组织内系统的流程导向研发/工程技术　　采购　　　客户研发/工程技术　 采购　　　客户客户 产品 材料 自身 产生价值 设计 成本 的流 成本/ 程/成 质量 开发 本　　 时间采购部固定职能小组•产品设计中包括采购•与研发工程技术部门具有共同的目标优势•清晰的联系/责任•在整个流程中良好的信息传递劣势•产品设计基本不包括采购•每一职能没有确定的目标在物料部门融入采购职能　　　　在职能部门融入采购职能团队合作和共同的目标确保了正确的流程导向对装配中心重新组织　使生产流程更加透明和简便对装配中心重新组织　使生产流程更加透明和简便征用区域＝存贮实际组装线目标组装线措施措施•调整最终装配站的工作　使之适应生产流程（确定的组装程序）•在同一装配站中　合并数项装配工作•在组装线中重新安排装配程序在车辆生产中产生　　　　　变动在车辆生产中产生　　　　　变动的影响　　　　　　　　　　百分比的影响　　　　　　　　　　百分比•装配区域　　　　　　　　　－19•占地面积　　　　　　　　　－30•组装线路经长度　　　　　　－38•花费时间　　　　　　　　　－19通过严格消除诱发因素　显著降低缺陷率通过严格消除诱发因素　显著降低缺陷率油漆车间的缺陷修补次数每个底盘的平均缺陷率措施范例措施范例•人力/方法 －通过关键岗位的缺陷发生率　评估雇员的 资格和素质 －引入一定的机制　使质量信息通过高素质 的评估人　不断地反馈至一线工人 －防止特殊油漆的凝结•设备 －提高电子同步传输设备（ESTA）与初步喷漆 装置的协调　以减少车门边缘的过度喷漆 －针对特殊喷漆系统　引入预防性保养技术•材料 －使用有色填料 －转用另一厂家的颜色系列　使其具备更高 的不退色性-50%4.42.2再造前　　　　再造后麦肯锡协助北美一家整车生产厂的零备件部门进行重组麦肯锡协助北美一家整车生产厂的零备件部门进行重组以提高零备件的交付　供应率以及客户的满意度以提高零备件的交付　供应率以及客户的满意度进行再造的主要方面进行再造的主要方面•定购系统　从传统的“推力”到“拉力”•经销商的表现　优化库存水平•零部件回收政策　进行修改以降低成本•定购种类　进行精简以提高效率•价格激励机制　进行重组以提高利润　并杜绝浪费包含的功能包含的功能•与经销商的关系•销售及营销•信息系统＊•生产•材料管理•运输包含的设施包含的设施•8,500个经销商•14座仓库　　　　3年•许多家工厂影响影响影响影响•经销商修理订车的履行率提高20%•经销商的修理周期下降40%•客户对零备件以及服务的满意指数上升8个点财务影响财务影响•随着市场份额和零件销售量的增加　客户的忠诚度的提高　每年可增加获利1亿美金以上＊有17个系统受到影响（例如　订单输入　销售汇报等）麦肯锡在大中华地区也广泛开展业务流程再造的工作麦肯锡在大中华地区也广泛开展业务流程再造的工作注重实效　成绩显著注重实效　成绩显著客户　　　　　　　　　　项目重点　　　　　　　　　　　效果客户　　　　　　　　　　项目重点　　　　　　　　　　　效果•中国一计算机公司　　　　•重新设计订单-付款流程　　　　 •预计销售额会增长20-30%　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 •库存天数减少10天左右　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 •逾期应收帐款减少•中国一制药企业　　　 　 •协助该公司重新设计订单-　 　 •预计可降低33%的成本-从　　　　　　　　　　　　　送货流程　提高其营运效率　　 销售收入的9%降至6%　　　　　　　　　　　　　改善客户服务　并降低交易　　 •库存与应收帐款减少20%　　　　　　　　　　　　　成本　　　　　　　　　　 　　以上•跨国电信制造和分销　　　 •重组物流结构　　　　　　　　 •送货准确度达到100%公司在中国的业务　　　 　 •设计订单和送货流程　　　　　 •把订货-送货时间减少一半　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 •把附加值活动的成本降低　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　30%•一个亚洲港口　　　　　　 •确定成本改善潜能　　　　　　 •降低20%以上的成本　　　　　　　　　　　 　 •制定包括重组和流程重新　　　 •提高该港口的地位　使其　　　　　　　　　　　　　设计的方案　　　　　　　　 　营运业绩居于世界依靠地位必须改善核心流程以满足客户需求　大中华地区一消费电子品公司案例必须改善核心流程以满足客户需求　大中华地区一消费电子品公司案例所需改善•确保准时交货•改善订货和跟踪•简化收益和信贷•提高品牌意识•发放标准的价格表•改善专门的订单/投标平台•实行简单明了的部件确认和订购•改善零部件周转•以技术支持　提高客户满意度•履行产品发放承诺•能更好满足客户需求的产品开发和发放订单交货订单获得客户服务产品开发所需改善的方面将通过BPR来得以实现微流程项目的计划目标微流程项目的计划目标RMA周转订单供应到货时间＊＊迟到订单DOA率收集订单信息　　　　追踪的容易程度天百分比百分比1＝极好5＝差天天客户相关的关键业绩指标过帐（帐单错漏　付运）订单确定时间预期交货所需时间单位84435387-90462.52***77－50%－86%－60%－82%－92%－17%今日未做今日未做4天6%2.5%•精简的信贷批准•电子/网上订货安排•预期交货时间的经常更新7天7天4小时4小时计划目标＊基于调查＊＊离岸订单＊＊＊过高　令人误解－他们可简单地通过查询信息　但只能通过人工过程当前客户订单履行流程当前客户订单履行流程客户创建内部预测　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　处理回报　　　产品装运　　客户下订单 　　提供运输信息•开发SKU层预测　•制作订单并发送　 •公司提供每日人　 •产品货运日期不可靠　 •RMA快速授权　　　　　　　　　　　　　　　工作出的货运报　　通常晚到30-45天　　　•不确定和过长的　　　　　　　　 •无回音　　　　　 告　　　　　　　 •客户通常不知货运内　信贷或交换时间　　　　　　　　 •订单必须自动清　 •公司每周提供人　　容　　　　　　　　　理未付帐单　　　工作出的未完成　　　　　　　　　　　　　　　　　工作报告•在渠道中获得预　 •进入网上订购　 　•网上订单追踪　　 •收到订单后3-4天发　 •某些信贷产品的测以用于内部预　 •即时订购确认　　 •网上货运追踪　　　 货　　　　　　　　　即时信贷邮寄测　　　　　　　 •即时ETA确认　　　　　　　　　　　 •客户被通知所有货运　　　　　　　　 •自动精简的信贷批　　　　　　　　　　信息　　　　　　　　　准　　　　　　　　 •易于订购进入　　 •ETA准确性　 　　•供应到达时间　　　　 •RMA周转时间　　　　　　　　 •ETA时间的确认　 •易于订单追踪　　 •准时率　　　　　　　 •信贷邮寄时间　　　　　　　　　时间　　　　　　　　　　　　　　 •DOA率现时的方法潜在的流程改造以达到世界先进水平关键业绩指标以满足客户需求双周预测周期的框架双周预测周期的框架更新数据并运行　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　解决悬而未决预测模型　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　的议题　　　进行协调会议　　传达和检讨模型双周预测协调方法•负责预测模型者　　•行政管理人员根　　 •行政管理人员参　　 •关键员工解决关收集所需数据并　　　据自己部门的问　　与为期半天的会　　　键问题并召开最按各个平台生成　　　题（如大额订　　　议　进行　　　　　　后会议以就预测第一份预测草稿　　　单　材料残缺）　　一个一个平台　　　　达成一致意见　　　　　　　　　　评估　预测可能　　一个一个职能部　　　　　　　　　　出现的偏差　　　　门的审核　评估　　　　　　　　　　　　　　　　　　　找出预测可能出　　　　　　　　　　　　　　　　　　　现的偏差处•使用客户的数据　　 •所有有关行政管　　 •所有有关的行政　　 •所有悬而未决的工具来得到单一　　　理人员都审阅同　　管理人员都就单　　　议题按事实和分的起点　　　　　　　一份预测并准备　　点的预测和潜在　　　析解决　最终就　　　　　　　　　　各自的反馈　　　　悬而未决的议题　　　单点预测达成协　　　　　　　　　　　　　　　　　　　达成一致意见　　　　议•3天　　　　　　　　 •2天　　　　　　　 •1/2天　　　　　　　 •3天所有行政管理人员都就采购材料时要用的单点预测达成一致意见最后决定单点预测工作内容关键成果时间预测流程的两周具体日程安排预测流程的两周具体日程安排所有客户都已被卷入新流程所有客户都已被卷入新流程161412108642010090807060504030201007-26 8-2 8-9 8-16 8-23 8-30 9-6 9-13 9-20 9-27 10-4 10-11 10-18 10-25占总货运总量的占总货运总量的百分比百分比所有在新流程所有在新流程中的中的16个客户个客户新流程使业绩大幅提高　并接近满足所有关键业绩指标新流程使业绩大幅提高　并接近满足所有关键业绩指标　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 可达到关键业可达到关键业客户关键业绩指标　单位　　　　　　　　客户关键业绩指标　单位　　　　　　　　10/25业绩周　　　　绩指标的流程业绩周　　　　绩指标的流程订单供应到货时间迟到订单＊订单确认时间＊＊ETD确认时间客户满意度RMA周转天百分比小时小时1＝极好5＝差数据未提供数据未提供受到客户肯定实行不能退货的政策5.25.08.014.05.044.00.54.031.22425738＊基于5个工作日的目标供应到货时间＊＊在网上看见订单后的确认迄今为止最佳业绩当前业绩目标　BPR之前业绩新预测模型的准确性远胜于目前的预测新预测模型的准确性远胜于目前的预测预测预测VS.实际实际百分比百分比100%109224100%102279100%94241100%121112100%169776100%79116100%103122模型模型1一个月　　　　　三个月　　　　　　五个月　　　　　七个月模型模型2一个月　　　　　　三个月　　　　　　　　五个月　　　　　实际预测模型当前模型实际预测模型当前模型。