第七章-对变革和创新的管理课件.ppt

LOGO第七章第七章 管理与组织导论管理与组织导论 石帅帅石帅帅1Contents变革过程变革过程1变革的类型变革的类型2管理变革阻力管理变革阻力3当代变革管理事项当代变革管理事项4激发创新激发创新522016年年838管理学大纲知识点管理学大纲知识点激发组织创新的因素激发组织创新的因素3近五年考题近五年考题41）促使变革产生的因素）促使变革产生的因素①①外部因素外部因素l市场市场 －－ 变革以适应消费者需求和欲望的变化变革以适应消费者需求和欲望的变化 l政府政府 的法律和法规的法律和法规 －－ 变革频繁的推动器变革频繁的推动器 l技术技术 －几乎所有产业变革的来源－几乎所有产业变革的来源 l劳动力劳动力 市场市场 －－ 人力资源管理活动必须变革，以人力资源管理活动必须变革，以 吸引并吸引并留住在人才紧缺领域技能熟练的员工留住在人才紧缺领域技能熟练的员工 l经济经济 －利率、预算赤字及货币汇率的不确定性－利率、预算赤字及货币汇率的不确定性5变革过程变革过程1②②内部因素内部因素§组织战略的变化组织战略的变化—由于企业发展的需要，组织内部对由于企业发展的需要，组织内部对战略进行制定或修订战略进行制定或修订§劳动力队伍的变化劳动力队伍的变化—组织成员的年龄、性别、种族、组织成员的年龄、性别、种族、伦理观念、受教育程度等会发生变化，要求组织进行伦理观念、受教育程度等会发生变化，要求组织进行适当变革，适应员工结构的变化适当变革，适应员工结构的变化§新设备的引进新设备的引进—引进新设备新技术需要对员工工作进引进新设备新技术需要对员工工作进行重新设计，对员工进行培训行重新设计，对员工进行培训§员工态度的变化员工态度的变化—员工的满意度和不满足感，会影响员工的满意度和不满足感，会影响员工的出勤率，影响工作绩效员工的出勤率，影响工作绩效6v2）变革过程中的两种不同观点）变革过程中的两种不同观点v①①风平浪静观风平浪静观v认为变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看做是稳认为变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看做是稳定的、可预见的，变革是对正常事件流偶尔的中断，一旦定的、可预见的，变革是对正常事件流偶尔的中断，一旦中断被处理，组织就能回到正常的经营状态中断被处理，组织就能回到正常的经营状态§卢因（勒温）的三步骤变革过程是这种观点的最好说明•解冻解冻—对现状解冻对现状解冻•变革变革—变革到一种新的状态变革到一种新的状态•再冻结再冻结—对新的变革再解冻，使之保持长久对新的变革再解冻，使之保持长久7v卢因的基本观点：卢因的基本观点：Ø成功的变革是可以规划的，并且要求对现状予以解冻，变成功的变革是可以规划的，并且要求对现状予以解冻，变革为一新状态，然后实施再冻结以使这次变革的效果得以革为一新状态，然后实施再冻结以使这次变革的效果得以长久延续。

长久延续Ø现状被认为是一种均衡为了打破这种均衡，解冻是必不现状被认为是一种均衡为了打破这种均衡，解冻是必不可少的解冻可以理解为对所需变革的筹备解冻可以理解为对所需变革的筹备Ø解冻可以通过以下方式来完成解冻可以通过以下方式来完成:•增强驱动力量，即推动变革的力量增强驱动力量，即推动变革的力量;•减少制约力量，即抵制变革的力量减少制约力量，即抵制变革的力量;•或者综合使用这两种方法或者综合使用这两种方法8v2）急流险滩观）急流险滩观§由于环境的变动性、不确定性和不可预见性，使得管理者组织必须不断变革才能得以生存§变革是持续的、不可预见的，管理者必须面对不断出现的、近乎无序的变革u目前组织面临的状况•稳定的、可预见的经营管理环境已经不存在了，很少组织可以将变革看作是偶然的干扰事件•组织处于快速变化的环境中，管理者必须时刻准备对面临的变革进行有效的管理9v组织变革组织变革§一个组织中任何的人员、结构或者技术的改变v变革推动者变革推动者§扮演变革的催化剂和承担管理变革过程实施管理责任的人§组织内部人员 （管理者和非管理者）－可能成为变革的推动者 – 也可能变得深思熟虑，甚至变得过分小心谨慎 §外部人员 －用于帮助整个系统的各项变革，具备客观视角，但对组织了解不足 – 不需要承担实施的后果相对内部人而言，能推动更剧烈的变革 10变革的类型变革的类型2v变革的三种类型变革的三种类型11v结构变革包括：结构变革包括：1）变革组织的结构要素§组织的结构是由如何以及谁来完成工作任务所定义的，管理者可以改变这些结构要素中的其中一项或者全部两项。

§不同部门的职责可以合并，组织层级可以撤销，一位管理者管辖的员工数量可以增加§可以实施更多的规定和程序以提高标准§可以向员工授予决策权以使决策能够更快制定2）变革组织的结构设计§公司对自己的结构设计进行了调整，撤销、合并或者扩张§从职能型结构转变为产品事业部型结构，或者创建一种项目型结构设计12v技术变革技术变革§采用新的设备、工具或者操作方法，替代原有技术或直接引进新的§自动化: 某些原由人完成的工作，由机器来代替§计算机化：实施信息管理系统，实现信息化13v人的变革人的变革§改变人的态度、期望、认知和行为v组织发展组织发展用来描述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质用来描述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式和质量的变革方式组织发展技术：过程咨询、调查反馈、敏感度训练、团队组织发展技术：过程咨询、调查反馈、敏感度训练、团队建设、组织发展建设、组织发展 每一种技巧都力图使组织中的人员发生变化并使他们在工每一种技巧都力图使组织中的人员发生变化并使他们在工作中更好地合作作中更好地合作1415v1）为什么人们抵制变革）为什么人们抵制变革?§不确定性，变革使得已知的东西变得模糊不清和不确定§习惯，人们依赖于习惯或程序化的反应，当面临变革时，人们以习惯性的方式作出应对的本能倾向会成为抵制变革的一种阻力来源§对个人得失的担心，担心失去个人原有的地位、收入、权力、友谊、个人便利等§认为变革并不符合组织的目标和利益16管理变革阻力管理变革阻力32）减少阻力的几种管理方法）减少阻力的几种管理方法①①教育和沟通可以通过帮助员工看到变革努力的逻辑性来减少变革阻力。

当教育和沟通可以通过帮助员工看到变革努力的逻辑性来减少变革阻力当然，这种方法假设大部分变革阻力源自错误信息或缺乏沟通然，这种方法假设大部分变革阻力源自错误信息或缺乏沟通 ②②参与指的是让所提议的变革直接影响到的个体参与决策过程这些个体参与指的是让所提议的变革直接影响到的个体参与决策过程这些个体的参与能够使他们表达自己的感受，提高决策过程的质量，并且增强员的参与能够使他们表达自己的感受，提高决策过程的质量，并且增强员工对最终决策的认同工对最终决策的认同 ③③促进和支持指的是帮助员工应对变革努力给他们带来的担忧和焦虑这促进和支持指的是帮助员工应对变革努力给他们带来的担忧和焦虑这种帮助可以包括员工咨询、治疗、新技能培训，或者短期的带薪休假种帮助可以包括员工咨询、治疗、新技能培训，或者短期的带薪休假 ④④谈判指的是用某件有价值的事物换取一份协议以减少变革阻力当变革谈判指的是用某件有价值的事物换取一份协议以减少变革阻力当变革阻力来自某个强大的群体时，这种减少抵制的方法可能是相当有用的阻力来自某个强大的群体时，这种减少抵制的方法可能是相当有用的 ⑤⑤操纵和招揽指的是尝试以各种隐蔽的方式或手段来影响其他人对变革的操纵和招揽指的是尝试以各种隐蔽的方式或手段来影响其他人对变革的看法。

这种方法可能包括歪曲事实以使变革显得更有吸引力这种方法可能包括歪曲事实以使变革显得更有吸引力 ⑥⑥强制也可以用来应对变革阻力强制包括对抵制者施加直接的威胁或武强制也可以用来应对变革阻力强制包括对抵制者施加直接的威胁或武力力1718管理者应该把这些策略视为工具，并且根据变革阻力的类型管理者应该把这些策略视为工具，并且根据变革阻力的类型和来源采取最合适的策略和来源采取最合适的策略v组织文化变革组织文化变革Ø组织的文化是由相对稳定和持久的特征构成的，往往会使组织的文化是由相对稳定和持久的特征构成的，往往会使组织文化强烈抵制变革组织文化强烈抵制变革Ø一种文化需要很长时间才能形成，一旦得以形成，它就会一种文化需要很长时间才能形成，一旦得以形成，它就会变得根深蒂固强文化尤其抵制变革，因为员工已经变得变得根深蒂固强文化尤其抵制变革，因为员工已经变得如此认同这种文化如此认同这种文化1）理解）理解 情境因素情境因素 组织文化的情境因素是指促进文化变革的有利条件组织文化的情境因素是指促进文化变革的有利条件19当代变革管理事项当代变革管理事项41）理解）理解 情境因素情境因素 组织文化的情境因素是指促进文化变革的有利条件组织文化的情境因素是指促进文化变革的有利条件v①①发生一次重大危机，例如一次意想不到的财务亏损，发生一次重大危机，例如一次意想不到的财务亏损，失去一位主要客户，或者某位竞争者实施的一次重大技失去一位主要客户，或者某位竞争者实施的一次重大技术创新。

这样的一次震动能够削弱现状，并且使人们开术创新这样的一次震动能够削弱现状，并且使人们开始思考现有的组织文化是否妥当始思考现有的组织文化是否妥当v②②领导职位换人新的高层领导者能够提供备选的另一领导职位换人新的高层领导者能够提供备选的另一套核心价值观，而且可能被认为能够比原来的领导者更套核心价值观，而且可能被认为能够比原来的领导者更好地应对这次危机好地应对这次危机v③③组织年轻且规模小组织越年轻，它的文化根基就越组织年轻且规模小组织越年轻，它的文化根基就越浅与大型组织相比，管理者在小型组织中传播新的价浅与大型组织相比，管理者在小型组织中传播新的价值观会更加容易值观会更加容易v④④弱文化弱文化比强文化更容易接受变革弱文化弱文化比强文化更容易接受变革20v2）实施文焕变革）实施文焕变革v任何一项单独行动都无法产生足够的影响来改变某种根深蒂固的、被任何一项单独行动都无法产生足够的影响来改变某种根深蒂固的、被人们高度重视的事物管理者需要采用一种战略来实施文化变革，人们高度重视的事物管理者需要采用一种战略来实施文化变革，v管理者应该认识到：文化变革是缓慢的，应该时刻保持警惕管理者应该认识到：文化变革是缓慢的，应该时刻保持警惕 ，防止文，防止文化退回到原来的传统化退回到原来的传统21员工压力员工压力§压力•人们由于特别的要求、限制和机会对他们施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。

•压力并不总是坏事压力也可以产生积极的影响，尤其是当它可以带来某种潜在的收益时•压力是与约束和要求联系在一起的一种约束会阻止你去做你想做的事情;要求则指的是失去某件想要的东西§潜在压力转变为现实压力的两个条件：•结果具有不确定性•该结果相当重要22v什么导致压力什么导致压力v导致压力的可以是个人因素或与工作相关的因素，导致压力的可以是个人因素或与工作相关的因素，这些都称为应激源任何类型的变化这些都称为应激源任何类型的变化—个人的或个人的或与工作相关的与工作相关的—都有可能导致压力都有可能导致压力v五种范畴的组织应激源五种范畴的组织应激源:任务要求、角色要求、人任务要求、角色要求、人际要求、组织结构、组织领导际要求、组织结构、组织领导23v①①任务要求是与员工工作相关的因素这些因素包括工作设计任务要求是与员工工作相关的因素这些因素包括工作设计(自主自主权、任务多样性、自动化程度权、任务多样性、自动化程度)、工作条件，以及具体的工作布局工作条件，以及具体的工作布局v②②角色要求涉及组织对一名员工在组织中扮演的特定角色提出的要求角色要求涉及组织对一名员工在组织中扮演的特定角色提出的要求角色冲突会创造一些可能难以调和或满足的期望。

当员工被期待在规角色冲突会创造一些可能难以调和或满足的期望当员工被期待在规定的时间内做更多事情时，就会出现角色过载当员工没有清晰地理定的时间内做更多事情时，就会出现角色过载当员工没有清晰地理解组织对自己角色的期望并且无法确定自己应当做什么时，就会形成解组织对自己角色的期望并且无法确定自己应当做什么时，就会形成角色模糊角色模糊v③③人际要求是其他员工施加的压力缺乏同事的社会支持以及糟糕的人际要求是其他员工施加的压力缺乏同事的社会支持以及糟糕的人际关系都会导致相当大的压力，尤其是那些具有很高社会需求的员人际关系都会导致相当大的压力，尤其是那些具有很高社会需求的员工v④④组织结构会增强压力过多的规章制度，以及员工缺乏机会去参与组织结构会增强压力过多的规章制度，以及员工缺乏机会去参与那些能够对其造成影响的决策，都属于可能成为潜在压力来源的结构那些能够对其造成影响的决策，都属于可能成为潜在压力来源的结构变量v⑤⑤组织领导体现组织中管理者的领导风格组织领导体现组织中管理者的领导风格24v导致压力的个人因素包括：家庭事务、个人经济问题，以导致压力的个人因素包括：家庭事务、个人经济问题，以及个人内在的性格特征。

及个人内在的性格特征vA型人格的主要特征是长期感觉到一种时间紧迫感、一种型人格的主要特征是长期感觉到一种时间紧迫感、一种过度的竞争驱动力、难以接受和享受闲暇时间过度的竞争驱动力、难以接受和享受闲暇时间vA型人格的对立面是型人格的对立面是B型人格，型人格，B型人格不会产生时间紧迫型人格不会产生时间紧迫感或焦躁感或焦躁25v压力症状可以划分为三个主要的范畴压力症状可以划分为三个主要的范畴:生理的、心生理的、心理的、行为的所有这些症状都会显著影响员工理的、行为的所有这些症状都会显著影响员工的工作26减缓压力的措施减缓压力的措施v1）与工作相关的因素方面）与工作相关的因素方面①①员工甄选管理者需确保员工的能力与工作要求相匹配员工甄选管理者需确保员工的能力与工作要求相匹配②②绩效计划中，清晰地阐明工作职责，提供明确的绩效目标，并且通过绩效计划中，清晰地阐明工作职责，提供明确的绩效目标，并且通过反馈减少模糊性反馈减少模糊性③③工作再设计增加挑战性或减少工作负荷使员工能够有更多机会参工作再设计增加挑战性或减少工作负荷使员工能够有更多机会参与决策和获得社会支持与决策和获得社会支持2）源自员工个人生活的压力）源自员工个人生活的压力首先，管理者难以直接控制。

其次，存在许多道德方面的考虑，其中包首先，管理者难以直接控制其次，存在许多道德方面的考虑，其中包括管理者是否有权干预员工的个人生活括管理者是否有权干预员工的个人生活①①员工咨询员工咨询②②提供时间计划管理帮助提供时间计划管理帮助③③发起健康计划发起健康计划27如火如荼使变革获得成功如火如荼使变革获得成功v管理者如何才能成功地实施变革管理者如何才能成功地实施变革?v1）使组织具有变革的能力）使组织具有变革的能力v2）理解他们自己在变革过程中的角色）理解他们自己在变革过程中的角色v3）使个体员工在变革过程中发挥作用使个体员工在变革过程中发挥作用28v1）使组织具有变革的能力）使组织具有变革的能力29v2）理解他们自己在变革过程中的角色）理解他们自己在变革过程中的角色v深刻领悟他们在变革过程中扮演的重要角色管理者能够深刻领悟他们在变革过程中扮演的重要角色管理者能够而且确实要充当变革推动者他们还必须成为变革的领导而且确实要充当变革推动者他们还必须成为变革的领导者当组织的成员抵制变革时，领导组织的变革努力就是者当组织的成员抵制变革时，领导组织的变革努力就是管理者当仁不让的职责管理者当仁不让的职责。

v3）使个体员工在变革过程中发挥作用使个体员工在变革过程中发挥作用使所有组织成员参与变革使所有组织成员参与变革组织中的个体成员是确定和解决各种变革事项的一种强大资源组织中的个体成员是确定和解决各种变革事项的一种强大资源管理者应当鼓励员工成为变革推动者管理者应当鼓励员工成为变革推动者—鼓励个人和团队持续地探求和鼓励个人和团队持续地探求和实施日常的、轻微的改进和变革实施日常的、轻微的改进和变革30v创造力与创新创造力与创新 v创造力指的是以某种独特的方式综合各种思想或创造力指的是以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力有创造者在两种思想之间建立独特联系的能力有创造力的组织会开发独特的工作方式或新颖的问题解力的组织会开发独特的工作方式或新颖的问题解决方案v创新是将创造的结果转化为有用的产品、服务或创新是将创造的结果转化为有用的产品、服务或工作方法创新型组织的特征是它把创造力转化工作方法创新型组织的特征是它把创造力转化为有用结果的能力为有用结果的能力31激发创新激发创新5v创新的系统观点创新的系统观点32激励和培养创新的因素激励和培养创新的因素v1）结构因素）结构因素v2）文化因素）文化因素v3）人力资源因素）人力资源因素331）结构因素）结构因素§采用有机式结构§提供富足的资源§进行单位间频繁的沟通§最低限度的时间压力§为创造提供外部支持342）文化因素）文化因素§接受模棱两可§容忍不切实际§外部控制少§接受风险§容忍冲突§注重结果甚于手段§强调开放系统§正面反馈353）人力资源因素）人力资源因素§积极地对其员工进行培训和发展，以使其保持知识的更新。

§提供高工作保障，以使其敢于面对风险§鼓励员工成为创新带头人36在学习完本章之后，应掌握以下内容：在学习完本章之后，应掌握以下内容：v导致变革的因素、变革过程的两种观点导致变革的因素、变革过程的两种观点v组织变革的推动者、类型组织变革的推动者、类型v组织变革的阻力以及如何减少阻力组织变革的阻力以及如何减少阻力v如何实施组织文化变革如何实施组织文化变革v什么导致压力、压力的症状、如何缓解压力什么导致压力、压力的症状、如何缓解压力v如何使组织成功变革如何使组织成功变革v创造力与创新，如何培育创新创造力与创新，如何培育创新37其他高校考研真题其他高校考研真题38。