研发项目领导力——从技术走向管理.pdf

1 研发项目领导力从技术走向管理研发项目领导力从技术走向管理 苏州中能企业管理咨询有限公司苏州中能企业管理咨询有限公司 从技术到管理的成功实例从技术到管理的成功实例 l比尔比尔盖茨盖茨- - - 软件开发员出身软件开发员出身 l企业管理大师杰克企业管理大师杰克韦尔奇韦尔奇- - - 电气工程师出身电气工程师出身 l 2 课程目录课程目录 3.技术管理 者的沟通 管理 技术管理 者的沟通 管理 4.核心管理技 能之一：目 标与计划 核心管理技 能之一：目 标与计划 2.角色转换及 必备的好习惯 角色转换及 必备的好习惯 5.核心管理技 能之二：组织 与分派工作 核心管理技 能之二：组织 与分派工作 6.核心管理技 能之三：控制 与纠偏 核心管理技 能之三：控制 与纠偏 8.成功实现从技 术走向管理转变 的关键 成功实现从技 术走向管理转变 的关键 7.核心管理技 能之四：领导 与激励 核心管理技 能之四：领导 与激励 1.技术管理的 全局之路 技术管理的 全局之路 技术人员有哪些特点？技术人员有哪些特点？ l逻辑思维能力强逻辑思维能力强 l独立贡献者居多独立贡献者居多 l技术导向性明显技术导向性明显 l流动意向明显流动意向明显 l工作过程难以衡量工作过程难以衡量 l绩效差距巨大绩效差距巨大 l不愿意表达自己的真实想法不愿意表达自己的真实想法 l文化很平等文化很平等 3 技术人员的职业发展通道技术人员的职业发展通道 QA 高级QA QA 高级QA 技术系列管理系列 产品管理 职能管理 技术总监 研发部经理 研发主管 技术总监 研发部经理 研发主管 系统发展 高级系统工程师 中级系统工程师 初级系统工程师 系统发展 高级系统工程师 中级系统工程师 初级系统工程师 领域发展 资深技术专家 高级技术专家 技术专家 产品线总监 产品经理 项目经理 产品线总监 产品经理 项目经理 高级工程师 工程师 见习工程师 基层通用 技术职位 领域如：硬件、软件、结构、 工艺、工装、 技术人员的技术人员的18种素质的定义种素质的定义 l成就导向成就导向 l主动性主动性 l归纳思维归纳思维 l服务精神服务精神 l培养人才培养人才 l坚韧性坚韧性 l灵活性灵活性 l影响能力影响能力 l学习能力学习能力 l演绎思维演绎思维 l诚实正直诚实正直 l人际理解能力人际理解能力 l组织意识组织意识 l献身精神献身精神 l关系建立关系建立 l自信自信 l领导能力领导能力 l合作精神合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级） 4 举例：结构化面试试题举例：结构化面试试题 考核要点问题 求职动机 考核要点问题 求职动机 1.为什么会选择就业而不是继续深造 2.如果我们录用你，你还会继续准备考研吗？为什么？ 3.你当初为什么选择这个专业？如果可以重新选择，你自己会选择学习什么专业？为什么 ？ 4.如果同时有几家公司同时录用你，你会从哪些方面进行对比，从而做出最后的决定？ 思维能力思维能力 1.你认为成功的关键是什么？你都具备哪些？ 2.你怎么看待应届本科生待业率高于专科生这个问题？ 3.请帮忙估算一下“汶川地震”给中国带来的损失。

学习能力学习能力 1.请谈一下你最近看的一本非专业类杂志或书，收获是什么？ 2.什么样的事情或什么样的环境能促进你学习？ 3.谈谈看你目前想去学习或弥补的知识，你的计划是怎样的？开始实施了吗？ 4.在校其间你成绩最好的是哪门课？学习方法是什么？ 主动性主动性 1.描述一次你坚持计划直到达到预期目标的经历你的计划是怎样制定的？讲讲具体的实 施过程，实施过程中你得到的最大帮助是什么？你是怎么样获得帮助的？ 2.上司交给你一个很重要又很艰难的工作，你怎么处理？ 3.请举一个你另辟蹊径，寻找新的方法解决问题的案例 坚韧性坚韧性 1.请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？ 2.请列举一个你顶住各方面压力，坚持完成某项任务的例子 3.请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？ 讨论：从技术到管理岗位的困扰讨论：从技术到管理岗位的困扰 l各小组选定组长各小组选定组长 l讨论从技术走向管理有哪些问题和困扰，每个 小组列出 讨论从技术走向管理有哪些问题和困扰，每个 小组列出5- 8条 5 课程目录课程目录 3.技术管理技术管理 者的沟通者的沟通 管理管理 4.核心管理技核心管理技 能之一：目能之一：目 标与计划标与计划 2.角色转换及角色转换及 必备的好习惯必备的好习惯 5.核心管理技核心管理技 能之二：组织能之二：组织 与分派工作与分派工作 6.核心管理技核心管理技 能之三：控制能之三：控制 与纠偏与纠偏 8.成功实现从技成功实现从技 术走向管理转变术走向管理转变 的关键的关键 7.核心管理技核心管理技 能之四：领导能之四：领导 与激励与激励 1.技术管理的技术管理的 全局之路全局之路 管理者的工作与角色管理者的工作与角色 l管理者的工作：计划管理者的工作：计划、、组织组织、、控制控制、、领导领导 l管理者的角色：管理者的角色： l人人际际角色：角色：头头面面人人物物 l决策决策者：者：资源资源分分配配者者、混乱处、混乱处理者理者、谈判、谈判者者 6 技术管理者的角色与核心工作技术管理者的角色与核心工作 l必须凭着不确定不完全的信息给出确切的答案必须凭着不确定不完全的信息给出确切的答案 l必须与人打交道，并最大可能发挥人的能量必须与人打交道，并最大可能发挥人的能量 l层次越高越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，层次越高越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度， 必必须把须把技术转技术转化为化为产品产品工程工程商商人人 l需要沟通、管理与领导技能，营造适宜需要沟通、管理与领导技能，营造适宜创新创新的氛围的氛围 l必须保持及发展各技术人员的技能，并整合产生必须保持及发展各技术人员的技能，并整合产生综综合合 绩效绩效的能力的能力 l必须不时反馈上司、下属、客户、同事及各技术过程必须不时反馈上司、下属、客户、同事及各技术过程 的产出的产出 建立明建立明确确的的游戏规则游戏规则 l亚斯兰亚斯兰现现象象 l破窗破窗理理论论 l蛇蛇蛙原蛙原理理 l火炉火炉法法则则 l 7 研研讨讨 l技术人员技术人员允许犯什么样允许犯什么样的的错误错误，，不不允许犯什么允许犯什么 样样的的错误错误 l对对技术人员技术人员该该多多用用正正向激励向激励还是负还是负向激励？向激励？ 关关于于习惯习惯 l播播种种思思想想，，收获收获行动行动 l播播种行动种行动，，收获收获习惯习惯 l播播种种习惯习惯，，收获收获品品格格 l播播种种品品格格，，收获命运收获命运 山姆山姆 史迈史迈尔尔 干干一一行行爱爱一一行行VS 爱爱一一行行干干一一行行 8 五种五种习惯习惯 l成果导向成果导向 l综观全局综观全局 l聚焦重点聚焦重点 l发挥优势发挥优势 l集思广益集思广益 习惯之一：成习惯之一：成果果导向导向 l过过程与成程与成果果的关的关系系 lGE NOKIA 9 成成果果导向的导向的要求要求 l更关注产出更关注产出成果是指有成效的结果成果是指有成效的结果 l享受享受工作成工作成果果的的快乐快乐，，而非享受而非享受工作的工作的快乐快乐 讨论讨论 l如 何 保 证如 何 保 证 FAQ 真 正 有 人 看 ？ （真 正 有 人 看 ？ （ Frequently Asked Questions）） l技术的终极目标是什么？技术的终极目标是什么？ 10 技术的技术的终极终极目标目标 XX= 市场规模市场规模市场份额市场份额 销售利润率销售利润率服务利润率服务利润率 + 市场市场成功成功 财财务务成功成功 习惯之二：习惯之二：综综观观全局全局 l关关注注自己自己的的价值价值贡献贡献，，而非而非工作工作本本身身 l改改变变专专才为才为通通才才 l动动态态及及系系统统思思考问题考问题 l对对技术管理者技术管理者来说来说全局全局在在哪哪里里？？ 11 看看到到了什么了什么？？ 在在下下图图的的9个个点点中中，，能能否用否用4条条直直线线一一 笔连起来笔连起来？？ 12 讨论讨论 l看录象讨论李世民为什么要这么处理李思行和看录象讨论李世民为什么要这么处理李思行和 赵德言、魏征？赵德言、魏征？ 习惯之三：习惯之三：聚焦重聚焦重点点 l成功人成功人士更士更关关注注事事情情的的重重要性要性而非紧急而非紧急性性 l重重要要：有：有价值价值及及对你对你的的使命使命、、价值观价值观及及优先优先 目标目标是是有有贡献贡献的的活动活动 l紧急紧急：：你或别你或别人人认认为为它是它是需需要立要立刻刻行动行动的的事事 项项 13 技术技术经经理理忙碌忙碌及及无无成成效效的的原原因因 l“忙乱的部门经理”“忙乱的部门经理” l桌面杂乱无章桌面杂乱无章/找不到东西找不到东西 l打扰打扰 l贪求过多、不会说“不”贪求过多、不会说“不” l缺乏目标缺乏目标 l优先顺序不明确优先顺序不明确 l缺乏自律缺乏自律 l无效授权无效授权 l不速之客不速之客 l会议太会议太多多 讨论讨论：技术管理人员的：技术管理人员的时时间间管理管理 l讨论讨论：技术管理人员：技术管理人员以以上上四四个象个象限都限都有哪些工作？有哪些工作？ 紧急紧急不紧急不紧急 重重 要要 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作 准备工作 预防措施 价值观的澄清 计划 人际关系的建立 真正的再创造力 增进自己的能力 不不 重重 要要 造成干扰的事、 信件、报告 会议 许多迫在眉睫的急事 符合别人期望的事 忙碌琐碎的事 广告函件 浪费时间 逃避性活动 14 技术管理人员的工作技术管理人员的工作应应该该：： l第一象限的事情应该首先做第一象限的事情应该首先做 l应该把工作的大多数时间放在第二象限的事应该把工作的大多数时间放在第二象限的事 情上，这样就可以从容地处理各种问题了情上，这样就可以从容地处理各种问题了 l第三象限的事情尽量少做第三象限的事情尽量少做 l第四象限的事情最好别做第四象限的事情最好别做 自自我我管理管理 15 会议安排会议安排的的时时间间 时间时间员工状态员工状态会议安排会议安排 8:008:009:009:00刚进入工作状态，刚进入工作状态， 心绪较乱心绪较乱 不宜安排会议不宜安排会议 9:009:0010:0010:00已进入工作状态，已进入工作状态， 精力集中精力集中 一对一的会议或面一对一的会议或面 谈谈 10:0010:0012:0012:00 13:0013:0015:0015:00 最适合调动员工最适合调动员工 集思广益集思广益 、头脑、头脑 风暴风暴 集体会议集体会议 15:0015:0017:0017:00工作倦怠期，精工作倦怠期，精 力下降力下降 不宜大规模会议不宜大规模会议 案案例：例：王王经经理的工作计划理的工作计划 l讨论讨论：领导：领导交交代代的工作到的工作到底底属属于于哪哪个象个象限限？？ l案案例：技术例：技术部王部王经经理理明明天天的工作计划的工作计划 16 习惯之四：发习惯之四：发挥挥优势优势 l我们原有的习惯我们原有的习惯 l“优点不说跑不了，缺点不说不得了”，喜欢找茬“优点不说跑不了，缺点不说不得了”，喜欢找茬 l我们的教育与考试机制，“齐头并进”，“德智体美劳全面发我们的教育与考试机制，“齐头并进”，“德智体美劳全面发 展”展” l社会反光镜的作用社会反光镜的作用 l德德才才兼兼备备 “只“只有偏有偏执狂执狂才才能能生生存”存” l始始终终如如一一地做地做好好每每一件一件事，事，这这才才是你是你的的优势优势 l你你的成功之的成功之道道在于在于最最大大限限度度发发挥挥自己自己的的优势优势，， 而而不不是是克克服服弱弱点点 17 发发挥挥优势优势要求要求我们我们 l安排下属去做他们擅长有优势的工。