日企管理的亲身感受.doc

日企管理的亲身感受在日资企业已经工作十几个念头，但当有人问题什么是日企管理时，一时间真不知如何谈起，仅将在日本企业的一些点滴感受与各位分享，或许您能感悟些什么？点滴之一：对时间的思考方法我最早去的日本企业是一家有 150 个社员的公司，平均年营业额在 3.5 亿元人民币左右社长由于非常喜欢喝啤酒和听中国的趣事，经常下班后约我喝酒、聊天有一天，我喝得“半醉” ，问他：“你知道我们办公室的人每天都希望你干什么？” 社长立即答道： “我清楚得很，希望我早下班，你们好溜！ ”真是一语中的下班时间——滞后思考原则下班时间——滞后思考原则：在办公室，下级随时处于待命状态；在生产现场，上司随时处于保障状态在日本企业中，办公室工作的员工，职务越低，下班时间就越晚（见图1）因为下级必须随时准备回答上司提出的问题，随时为上司提供所需要的材料，随时执行上司的每一个命令只有当上司离开公司之后，下级才会有自己的时间，才能整理属于自己的内容在日本，员工们都会意识到：从社长到职员，来公司的目的是为了工作，每一个下级的工作只是上司工作中的一部分，只有优先完成自己分内的工作，才能保证上司工作的完成大家不仅要问，难道下级就不能比上司早下班吗？不是的，下级同样可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打声招呼，告诉他“我有事要先走，什么资料放在什么地方，需要回答的问题可以找谁” 等，就行了。

不仅如此，上司在下班之前，也要同下级打招呼：“我要下班了，你们还有没有让我急着办的事？”这种每天都相互通气和相互关照的企业风气，奠定了日本企业严格管理的基础而生产现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反：职务越高，下班时间就越晚（见图 2）这是因为，无论多么优秀的决策人和上司，一旦签订了契约，接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品这些产品的真正生产者是员工而且，无论多么优秀的员工，不仅无法独自完成某一个复杂完整的产品，还会遇到很多意想不到的问题必须要上司大量的协作和协调来保障员工的操作如果上司先于员工离开现场，当天的任务就有可能完不成举个例子：日本企业（株）要完成一个控制箱的面板装配工作（见图 3）工作单上这样写到：工作内容：控制箱面板 50 个工作时间：7.5 个小时（上午完成，下午完成）完成工作者：日本太郎可是，由于日本太郎长期从事这道工序，在 11∶30 就能优质、高效地完成液晶屏装配于是他在 11∶00 向上司提出，要求器材处在 11∶30 之前送来功能键和标签由于太郎手头的工作不能停，只有靠他的上司同器材处联系，本应在中午太郎休息时把功能键和标签送到现场的，现在必须在 11∶30 之前送到。

通过上司的协调，太郎从 11∶30 以后就开始装配功能键，而在下午 4∶30 就全部完成了 50 台面板的装配像太郎这样高效的员工，他的上司不仅乐意为其提供保障，同时也是今后给太郎加薪的一个最有说服力的理由不用说，这是一个既普通又特殊的例子然而就是在正常的 7.5 小时内完成工作的，上司不仅要听取太郎对当天工作完成情况的汇报，同时也要听取太郎在工作中遇到的问题在太郎下班之后，上司还必须为太郎准备第二天早上的工作，要使太郎一上班就有活干所以太郎的上司就算工作效率再高，在太郎下班之后再花上 20 分钟或半个小时是必需的因此，下班时间滞后不仅是日本企业最普通的做法，同时也反映了日本企业管理中的一个最基本法则：报告——联络——相谈（商量），简称“报联相” 由于日语中“ 报联相” 与“菠菜”发音相同，我们中国人就戏称为 “菠菜法则”也许有人会提出这样的问题：太郎有剩余的时间是因为工时计算太多，如果计算的工时本身就只有 6 个小时，太郎不可能有这样的剩余时间我认为这个提问不仅完全正确，而且为我们引出了日本企业管理中的一个工时计算定律——“概率统计和工作引伸定律” 这里暂不赘述交货时间——超前思考原则交货时间——超前思考原则：理想方式，丰田方式，中小企业(行情论坛)方式。

在日本，下级不是用合同规定的交货期来计算工作时间的，而是对自己的直接上司的完成期作为计算工作量的基础有三种不同的方式：理想方式，丰田方式，中小企业方式图 4 表明日本企业（株）在 4 月 30 日签订一个合同，交货期为 5 月 31 日，请看不同方式下各级对交货期的理解理想方式从图 4 中的上图可以看出，虽然合同中的交货期是 31 天，但为了应付突然事变，各级都有一个提前量，到了班长计算工作量时，只有 15 天，不到合同时间的一半既使这样，它也只是一种理想方式因为员工在 5 月 1 日能开始工作的先决条件必须是机器设备完好，材料到位设备完好是办得到的，但在合同签订之前就准备好了原材料不仅不可能，如果可能的话，除开社长有神仙般的先见之明，那实际上反映了企业的一种浪费因为材料积压，会占用大量的流动资金；占据仓库不仅人工，而且照明等费用也是极大的浪费丰田方式丰田方式被企业界誉为最节约最高效的方式，也被称为无仓库方式（图5）其实，丰田方式同样是一种理想方式，因为它是在有丰富的流动资金作保障的状态下进行的远的不说，光是 2004～2006 年 3 年间，丰田公司账簿上的周转资金，经常都在 6000 亿元人民币以上。

年纯利都在 1000 亿元以上丰田在得到订单之后，通过计算机网络迅速地将材料清单发往材料厂家，同时从银行预付大量的货款更由于丰田的声望和实际效益，材料厂家在接到订单后，暂不付钱也会抓紧生产因此，丰田实现了无仓库方式，而且同材料厂家签署发包合同到第一批材料入库最快的只要 3 天就能完成中小企业方式在日本，一般的中小企业，从合同生效到材料入手并开始生产，需要 10 天或半个月（图 6）假如我们选定在 13 日（星期一）开始生产，到产品完成的最后期限 30 日，总共也只有 13 天（除去星期六和星期天）由于它比理想的情况还要少 2 天，要在这么短的时间内完成交货，唯一的办法就是采用“ 零废品法”，即：严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作下面我将进行详细介绍点滴之二：“ 零废品法”“零废品法”：严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作按照客户的要求生产产品是不言而喻的我们把“零废品法” 中强调的三个方面分开来说：（1）生产程序：就是操作规程说明书2）创造性地、优质地：就是动脑筋，想办法提高效率3）每一个动作：就是从材料取用到产品打包许多企业管理者都知道，影响产品质量的往往并不出在设计或关键内容上，而是出在诸如“ 螺丝没拧紧 ”，“线头焊接不牢”等细节上。

日本企业解决这些问题的做法很简单：一是严守操作程序和注重操作技巧二是动脑筋，改造工具，实现优质高效1.笨鸟先飞忠实地执行动作顺序：可减少多余的动作，做到整齐划一举一个装配机器左侧面板的例子如图 7要将左侧面板装在机器本体上，必须用相同的力度拧紧 18 颗螺丝员工A 按照说明书上的动作顺序进行：（1）按照箭头所指方向，按螺丝顺位（1～18）将所有螺丝松松地拧进螺孔，使左侧面板和本体平衡嵌合2）从 5 开始到 18 结束，用相同的力度按顺时针方 向将螺丝全部拧紧让我们计算一下，所需的动作步骤：动作（1）：1～18（平衡嵌合）18 步动作（2）：5～18（拧紧）18 步即：完成左侧面板装配要用动作数 36 步日本员工在操作时都会严格按照这样做可是，自作聪明的员工 B 提出不这样做，他认为更能节约时间，其作法为：动作（1）：箭头方向 1～5 5 步动作（2）：从 6 开始按顺时针方向一次性拧紧 18 颗螺丝 18 步即：完成左侧面板装配只用动作数 23 步乍一看，说明书的动作顺序浪费了 13 步其实不然，这后一种做法，从理论上看似乎是高效率的做法，实际上它潜伏着很大的问题，让我们分析一下：由于本体螺丝孔和侧面板上的孔是分别加工的，无论多么精密都会有加工误差。

如果从 6 开始就一次性拧紧，左侧面板不可能移动，当其中某一个本体孔和侧面板孔的误差过大时，很可能连螺丝都放不进去让我们假设，第 16 号螺丝无法放进去，我们必须从 15 号开始按逆时针方向拧松 15～6 的 13 颗螺丝，将侧面板的位置做上下左右微调，放进第 16 号螺丝拧紧后，必须再从 6～15 将其全部拧紧但直到 5 号螺丝拧紧全部需要多少步呢？答案是：50 步这与前面的 36 步多了 14 步这势必造成多大的浪费而且由于 18 颗螺丝不是一次性拧紧的，其松紧度不可能一致，其耐振动度也不一致，松的螺丝可能还没到保修期就掉了从概率理论上讲，发生无法放入螺丝的最大可能应在第 18 号螺丝按照上面的分析方法，其所要的最多动作数应为：56 步用最多动作数减去说明书上的顺序步骤：56-36=20 步，这就是可能浪费的动作数当这些不按操作规程的员工用 56 步才装上左侧面板时，严格按照说明书上的顺序操作的员工已将装右侧面板的工作做了一半以上了假如，这些不按操作规程的员工是性急的，或是按计件来给薪水的，由于动作中出现了意想不到的问题而高度紧张，他的动作会更慢，所需时间不仅会更长，还会因此带来其他质量问题。

小则个人受损，大则影响交货期我在这里，将拧螺丝的步数详细计算出来，其本意是想说明严格按照操作顺序是何等重要，装配十几颗螺丝都是如此，更何况精密而复杂的部件、整机呢？ 2.雁过留声前面我们的图中只有 18 颗螺丝，但是，一辆汽车，一架飞机单仅螺丝就有成千上万要在检修时将这所有的螺丝全拧一遍而没有漏掉的日本人教了我一个最简单的办法那就是在拧过的螺丝上打个记号例如：拧紧一架飞机上的 5200 颗螺丝，如图 8：还是那位日本太郎，他拧紧一颗就打个记号当他在拧完 198 号需要停手（去厕所或干其他）时，他把记号打在了 198 号上太郎这样对我说：有了198 号上的记号，无论是自己继续，还是别人继续，都会心里踏实地从 199 号干起如果不打记号，哪怕是漏掉一颗螺丝，飞机在飞行的过程中就会造成螺丝的进一步松动和脱落，一步步加深故障，最终可能发生从天上掉下来的大惨剧由此可以看出：拧紧每一颗螺丝的工作是何等重要而且这简单的记号包含了员工的质量意识和技巧3.不断改善在前面的图中，太郎要给机器的本体装上两个轮子，轮高为 30mm，他先用直尺来量，但实际操作中发现很容易产生误差（如图 9 左）于是他凭着自己过去丰富的经验，设计了一个专门的直角量板（如图 9 右）。

由于有了这小小量板，每个轮子都在同一高度下既准确而又迅速地被固定在脚上，从而大大地提高了工作效率这种由直尺到直角量板的演变，就是员工创造性活动的结果人们不仅要问：日本太郎凭什么这么快就能设计出量板呢？其实，在前面图 4 中表示的等待材料时间，就是员工大量的假想操作和学习的时间他们在吸收前辈经验的同时，通过对下面工作的假想操作，模拟出一个个动作，想出一个个解决可能出现问题的办法，并实际动手设计对自己来说，既实用、又能提高效率的小改进、小设计，甚至小发明上司在命令下级优质、高效地完成工作的同时，也不断地督促员工围绕本职工作加强学习和提高同时这些小设计，小发明都是员工自身的知识财富，他走到哪里，那里都有他的用武之地这种真正的主观为公司、客观为自己的做法符合日本企业管理活动中的一个基本定律——“改善” 即：在高效地完成本职工作的同时，不断使自己的身心和技能得到改善点滴之三：模仿与编制精干在日本生活时间稍长一点的人也许会发现，日本中小企业人员素质并不高，工作环境和软硬件设施也不比国内同行好，但效率却很高，很有活力原因是什么呢?很简单：一是模仿；二是工作团队编制精干合理提倡模仿学习和继承的最简单方法就是模仿。

中国有一句谚语：照葫芦画瓢很多人对此不屑一顾，认为照葫芦画瓢的人都很笨，没有创新，没有出息其实，对普通人来说，一生中的创新也就那么一点，大部分还是学习和继承别人的精华，而学习和继承的最简单方。