一体化采购的伙伴关系——MRO产品采购供应管理案例分析.doc

一体化采购的伙伴关系——MRO产品采购供应管理案例分析 一体化采购的伙伴关系——MRO产品采购供应管理案例分析王佐【专题名称】物流管理【专 题 号】F14【复印期号】2006年08期【原文出处】《中国物流与采购》(京)2006年12期第54～57页【作者简介】王佐　中国北方工业公司就企业采购管理的难度而言，大宗物料的采购最容易，其次是间接物料的采购，服务的采购最难，而产品和服务的一体化采购则难上加难但是，在市场竞争日趋激烈的今天，服务采购已经越来越快地融入产品采购之中，也越来越多地融入企业的运营管理之中，所以，努力构建产品和服务的一体化采购供应协作体系就成为企业供应链管理的重要课题，也是挖掘采购利润的重要途径就间接物料范畴的MRO(maintenance、repair、operation)产品的采购管理而言，建立一体化采购供应管理关系就是要处理好企业（客户）、经销商（供应商）和制造商（供应商的供应商）之间的三边协作竞争关系，特别要处理好与经销商的协作关系，因为MRO产品的采购往往离不开经销商这个中介如今的经销商（供应商）已经不再是传统意义上的产品销售中介，而是制造商增值服务营销的咨询顾问，是客户实施一体化采购管理的助手，是建立稳定和增值的采购供应伙伴关系的渠道集成商。

MRO采购供应管理资源在经销商那里实现了整合，一体化采购供应管理体系的建立和发展，取决于各利益相关人坦诚和紧密的合作一、充分利用采购杠杆，让供应商管理存货上个世纪90年代初期，MRO产品采购的一体化供应管理曾风靡一时许多产品经销商和集成供应商为客户设计MRO采购方案，承诺显著降低企业采购成本，并借此把许多关键的采购供应环节如签发订单、购买产品、管理存货和交货执行等掌握在自己手里当时，几乎所有的企业都一窝蜂地跟进可是，过了几年，经销商的许多承诺都没能兑现，有的还关了门但还是有一些一体化采购供应协作关系保持下来并发展得很好西门子西屋电力公司(SWPC)就是其中之一该公司所属的7家工厂与其MRO一体化供应商之间的伙伴关系迄今保持了近10年这些供应商除了提供产品，还设法帮助工厂节约成本，改进流程，并提供其他的相关服务总部设在美国佛罗里达州的SWPC是西门子公司在美国的发电业务部，为客户提供产品、技术支持和维修服务，具体包括燃气和蒸汽涡轮发电机技术、流程控制和电力管理系统、运行和维修支持、电厂现代化和系统升级改造，以及分布式发电市场所需的燃料电池等SWPC认为，要成功地实现MRO一体化采购管理，关键是要与供应商建立起开放式的沟通渠道关系。

为此，该公司建立了全美间接物料供应管理体系在公司总部设有共同采购策略办公室，其主要职责包括：一是与各工厂的采购人员交流最有效的一体化采购管理办法；二是与有关的供应商和所属工厂一起研究改善采购供应管理流程的方法在工厂一线的采购经理则具体负责与MRO一体化供应商协调伙伴关系计划该公司在美国还设有北美采购办公室，下设MRO采购专业团队，旨在促进西门子旗下北美地区各公司的合作，充分利用采购杠杆的效用SWPC还认为，很难确切定义什么是一体化采购供应协作关系，因为实际上存在着不同程度的一体化对于较低程度的一体化，供应商所提供的服务仅包括为客户采购并交付产品而对于较高程度的一体化供应商则需要提供全部的存货管理服务，包括订货、交货、存储、配送等SWPC的工厂与好几个MRO供应商签有一体化采购供应协议，包括各种程度的一体化其中，与Charlotte工厂的伙伴关系则应属于一体化程度比较高的一种10年前，与许多公司一样，西门子公司的管理层为了降低成本，开始向公司的采购活动要效益在确定购买MRO产品和管理MRO存货不是其核心竞争力以后，公司认为实施一体化采购管理能够更好控制公司的采购成本1994年，来自SWPC三个工厂的采购和维修部门的代表共同组建了一个横向协作团队，根据供应商的存货管理能力来筛选MRO一体化供应商。

一体化采购供应关系的建立，对供应商来说，要完成从传统产品经销商到一体化服务提供商的转变；对工厂来说，则要完成从采购产品到建立伙伴关系的观念和信心的转变最后，Charlotte工厂与SDI公司成为SWPC系统中与MRO供应商建立伙伴关系较早的一个总部设在美国宾夕法尼亚洲的SDI公司是一家主要为客户提供MRO产品的供应链管理服务公司，其业务包括各种间接物料的采购、接收和供应，以及存货的控制和管理等该公司必须按照工厂的要求为其提供金属加工、设备维修和其他一些生产用物料工厂对这些物料的年采购额大概在530万美元左右10年后的今天，Charlotte工厂的MRO伙伴关系计划仍然能够带来每年节约成本约2%的效果这得益于工厂和供应商维护和发展伙伴关系的不懈努力比如，采购标准化产品，单是工厂在粗磨阶段所需碳化物垫片就能降低采购成本约7万美元通过供应商的供应流程设计师与制造商（供应商的供应商）的机床工具工程师一起，针对工厂某个重要金属件加工过程改进切削工艺、减少刀具的调整次数，就使机床换刀的调整时间和总的运营成本有效降低通过工厂与供应商的协作降低了高密度聚乙烯合成纸的订货量，提高了MRO产品的订货频率等。

作为一体化采购供应合同的一部分，SDI公司还使用自家的计算机系统管理工厂的工具库要保证在工具仓库领料窗口的交付满足率达到98%并不是一件容易的事情，因为，面对6万个存储单元，稍不注意就会造成缺货在工具库的领料窗口，SDI的雇员帮助工厂的人处理领料申请，并直接把所需物料送到使用的地方SDI每月开出两张发票，SWPC则按照商定的价格或价差（利润）付款SWPC使用记分卡来评价一体化供应商的服务绩效采购人员根据40项指标给供应商打分，包括订货满足率、脱货情况、价格变化、成本节约（硬的和软的）、生产率的改进等目前，该公司正在探索将一些对采购活动和最终使用者都比较重要的指标合并在SWPC的其他工厂，与各自一体化供应商的MRO采购协作模式也不一样领料的人可以通过自动售卖机或参加巡回送货计划获得所需物料二、经销商伙伴整合OEM的专业技能，帮助企业降低生产成本贝尔沃生产机械公司的经验表明，牢固的采购供应协作关系取决于MRO产品经销商的知识和相关产品制造商的专业技能总部设在美国弗吉尼亚州的贝尔沃公司专门生产包装业用于制造刚性容器的机械设备，包括高速焊缝机、缩颈设备、底部仿型和重整设备、成形机、底边涂料机、翻边机和检查技术设备等。

每年使用该公司设备系统制造的各种饮料罐大约有1980亿个该公司与美国俄亥俄州的Applied工业技术公司有着17年的伙伴关系Applied公司在弗吉尼亚州的Forest设有服务中心，负责向贝尔沃公司提供马达、轴承、物料输送设备和液压动力系统等，此外，还要为其提供辅助设计、部件组装和其他一些采购增值服务所供应的产品则来自McGill,Dodge,Jason以及其他一些机器设备制造公司该公司为贝尔沃提供采购增值服务的典型做法就是请自己的供应商(OEM)共同参与客户MRO采购伙伴关系计划，在制造商的工厂里安排组装滚柱轴承部件，然后再供应给贝尔沃公司，帮助它降低采购成本约30%贝尔沃公司设在Lynchburg的工厂一直使用Dodge公司的滚柱轴承来生产一种制罐设备系统工厂把轴承采购回来以后，还要自己生产轴承托架和调节套，然后再组装成部件因此，往往造成由于涂抹润滑脂而产生的机器污染问题在生产任务比较重的时候，要重新清除这些污染就会感到人手非常紧张，于是该公司求助于Applied公司Applied公司的供应商管理人员即采购经理以其对轴承产品制造商Dodge公司的了解，认为可以请他帮助贝尔沃公司组装所需的滚柱轴承部件，而不是仅仅提供轴承，此举还能为贝尔沃降低生产成本。

于是，Applied公司找到Dodge公司，提出一体化供应服务建议，并带领Dodge公司的工程师一起到工厂进行技术和产品调研Applied公司认为，此举将有助于降低工厂的存货水平，消除轴承部件的质量问题（润滑脂污染），并降低工厂的劳动力成本不仅如此，Dodge的一体化供应服务可以直接降低产品生产成本3%～5%，并且可以提高工厂内部的流程效率因为在工厂自己生产托架和组装的时候，备货的提前期比较长，轴承的存货水平也比较高为了实现组装轴承部件的即时供应，贝尔沃公司和Applied公司还共同研究最适宜的轴承部件用量和存货水平这实际上要求Applied公司把轴承部件从仓库直接配送到装配点Applied公司经过双向整合，不仅向客户提供了有质量保证的轴承部件，而且从长期来看也降低了客户的采购成本据统计，在截止2004年的9年中，贝尔沃公司共使用了4000～5000套轴承组装部件，按每套节约150美元计，积累起来的效益就相当可观了由此可见，Applied公司之所以能够通过整合OEM的技术和能力资源为客户提供增值的采购供应服务，原因就在于它不仅对客户的生产经营情况非常了解，而且还能够向客户提出精心设计的采购资源整合方案。

实际上，贝尔沃公司还依靠Applied公司采购其他专用的组装或制造的零部件，包括McGill公司生产的凸轮随动系统和Jason公司生产的物料输送装置等为了简化其零部件存货管理的要求，贝尔沃公司还要求Applied公司在所有送达的零部件上做标记，包括在外包装箱盒、内包装纸盒和发票上，大约每个星期3000件目前，贝尔沃与Applied公司的一体化采购供应协议已经扩大到了覆盖整个集团公司的范围三、优化供应商选择程序，建立全方位的伙伴关系总部设在美国得克萨斯州的特索罗石油公司是一家独立的石油产品加工和销售商，在美国西部经营了6家精练厂，综合炼油能力达每天56万桶该公司的零售系统包括560多个品牌加油站其新品牌Mirastar汽油在美国西部各州的Wal-Mart燃料补给区都有销售2001年，特索罗公司开始整合采购供应管理关系，并请来供应链管理咨询师Tom Robertson帮助整合采购活动和改进采购流程咨询师首先与该公司的人一起对采购支出进行分类，然后把来自各炼油厂的人组成一个横向协作的项目团队，并向他们传授利用采购杠杆的方法当时，各炼油厂都是自己采购电工器材，总共有10～20家经销商和制造商每年500万美元的电工器材采购支出包括电线和电缆、导管、各种接头、围栅、灯和镇流器、保险丝和一些相关服务，但不包括仪器仪表。

在决定整合电工器材的采购活动和流程后，项目团队制定了工作目标：利用采购杠杆的作用来降低公司采购总成本，减少供应商的数量，推进采购产品的标准化同时，项目团队还设计了严格的经销商选择程序2001年末，项目团队开始发放RFI(Request For Information)即信息征询表给许多全国性或地区性电气产品经销商在做出回应的经销商中，团队邀请了其中的几个参加专题研讨会，进一步收集信息2002年初，项目团队又发出了RFP(Request for Proposal)——方案征询表，包括电线、导管和接头等产品的一揽子供应并再一次邀请潜在的供应商参加专题研讨会，进一步收集更多的信息这些步骤实际上是为团队成员考察供应商设在特索罗炼油厂周边的分支机构做准备现场考察小组由该公司的设备检测和电气检查员、电气工程师和电工器材的请购者共同组成他们期望借此直接与供应商交流团队成员使用一个1～5分的打分系统来评价这些分支机构，5分最好，1分最差对这些分支机构的评价内容包括外表和感觉、秩序和组织、商务流程、人员的知识深度、职业道德水平、是否真诚、是否关注持续的改进、存货的种类和数量、以及各分支机构之间供应服务的一致性等。

2002年5月，项目团队决定选择Graybar公司做为一体化采购供应管理的协作伙伴这是一家总部设在美国密苏里州的电器、电讯和网络产品的经销商，也是相关供应链管理和物流服务的提供商。