GE的管理.ppt

GE模式（一）模式（一）——利用财务控制工具对利用财务控制工具对BU进行高质量的战略进行高质量的战略/运营管控运营管控GEGE模式研究中心模式研究中心目录¶前言¶GE管理模式及财务管理模式介绍¶GE财务管理模式¶GE财务管理的主要工具前言        GE模式是全球最有效、实用的企业管理模式，在该模式的指引下，通用电器100年以后仍是最具活力和价值的多元化跨国公司，并培养出大量的跨国公司的CEO        本手册主要阐述了GE模式中财务管理部分，旨在让有关人员对GE财务管理有清晰的理解，以达到顺利实施该模式的目的目录¶前言¶GE管理模式及财务管理模式介绍•GE模式的精髓•GE财务管理简介¶GE财务管理模式¶GE财务管理的主要工具GEM的核心:人力资源和财务管理的结合 GEM的灵魂:通过对员工的非物质性激励,帮助员工实现职业道路发展,来实现公司的持续稳定发展和高额利润GE模式由五大部分组成，而财务控制是确保业绩达成的关键控制手段EMSRewardTestGE Value•诚信•用数字说话•管理简单化•培养员工，发挥其积极性•Commitment•Stretch•…………预算Measure控制考评Session I Session IIOperation Plan财务信息控制公司资产控制与Session C 结合对员工进行客观考评•自我评估•经理审阅•360度评估•晋升•培训•挑战型任务•Fatality Chart•继任计划表Session C人力资源体系人力资源体系财务控制财务控制与个人目标结合进行衡量Work- Out: 群策群力的解决问题方法6-Sigma :  数理化的一种计划方法团队解决问题团队解决问题GE并购/快速增值模式GE资本金融公司资本运营资本运营GE领导风格GE文化GE价值观（一）：永远保持坚定的诚信•追求优秀的热情，以极大的热情全力以赴地推动客户成功 •视“6-Sigma”质量为生命…确保客户永远是其第一受益者…并用质量去推动增长 •坚持完美，决不容忍官僚作风 •以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源 •重视全球智力资本及其提供者…建立多元化队伍去充分利用它 •视变革为可以带来增长的机会，而不威胁•确立一个明确、简单和以客户为核心的目标…，不断更新和完善它的实施，并把它传达给所有的人•建一个“挑战极限”、振奋、不拘小节和信任的环境…嘉奖进步…颂扬成果 •永远保持对客户有感染力的热情•GE领导才能所要求的四个方面(4-E’s)，具有迎接并应对变化速度的个人活力活力…有能力创造一个氛围以激励激励他人…面对艰境勇于作出果断决定的锋芒锋芒…及始终如一执行执行的能力GE价值观（二）•接受无论来自哪的建议，推进Work-out。

•在竞争中取胜重视成本与速度•自信，鼓励所有人的参与，行动没有壁垒•设定高目标有积极进取的目标，获取回报的过程，同时明了达成目标应负责任•只有在公司内部实行公开、公正、双向、持续的交流，才能培养出信任与果敢的行动•好的领导必须找好经营中的平衡点例如，我们既是作为一个公司集中起来，同时各个业务又必须发挥各自的作用同样地，既要达成短期的目标，又必须为长期的成功打好基础•资源的分配必须是有活力的、流动的有时，可以对某项业务单方面的注入资金、主意、人才，有时为了公司全体，又必须单方面的输出Commitment•当被设定业绩指标时是一个非常严肃的事•达不到指定的业绩指标时要被解雇•制定明确的奖励方案，激励员工超越指标•使每一个人都要做深入的调查研究•做不到，要么走人，要么给一个可替代的方案，再多给一次机会•要有详细的行动计划来完成Commitment•整个公司对业绩指标有规律性的回顾•在业绩指标完成回顾大会上不谈别的，就是指标（Numbers）•有详细的调研数据目录¶前言¶GE管理模式及财务管理模式介绍•GE模式的精髓•GE财务管理简介¶GE财务管理模式¶GE财务管理的主要工具GE财务管理模式的展开1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月业务总结             对去年全年的业务做一个总结各根据BUSession II制定明年的Operation planSession I•制定1—3年的战略规划Session II•制定当年/明年的财务预算和指标•相应的策略和资源•定义：本年业绩的总结和分析、对下一年度的精确承诺、弥补与  SⅠ的误差•目的：明确公司明年的财务数据、 计划明年的资源配置             对股东的汇报和承诺、部门和人员考核地基础•定义：宏观地对公司进行三年的业务预测、费用预算和战略规划•目的：指导资源的分配、为公司提供远景的预测和发展战略规划              对公司所在市场作出分析并提供相应对策、满足管理和股东的需要S IS IISession I\II 模式的工具和作用Session I, II 财务计划财务衡量财务控制•3 至 5 年计划•1 年财务计划•团队内部计划•员工目标计划•销售成本预测•完善的会计体系•内部管理报告•差异分析•财务信息及时准确的沟通•有效的财务制度•CEO 根据财务报告表彰或警告部门负责人，责令制定对策•目标实现情况与Session C 挂钩针对财务计划、衡量、控制中的问题，Work-out 把有限的资源进行合理、高效的分配各个部门的业绩得以客观衡量及时纠正出现的问题，按既定计划实现公司业绩作用工具　实施GE财务控制体系的作用•向公众或公司高层准确、及时报告公司运营情况•使公司放权制度得以实现，同时又处于可控制状态•通过计划和预算实现资源优化配置•客观、准确地实现战略•用数据客观地对员工进行考评•制造企业机器，淡化个人英雄主义•对公司财产进行固定盘点, 确保公司财产不流失　实施GE财务控制的先决条件•诚信的公司文化•公司高层管理的重视•财务部门功能的再定义–加强对公司运营流程的控制–减少黑箱作业•公司运营人员需要在财务控制中起作用•财务人员的专业素质–较好的分析能力–优秀的会计系统•跨部门交流的可能性　实施GE财务控制的几个原则•员工的诚信•用户导向，有需要再做，以客户为中心、增加价值•公允性•及时•保护公司资产不流失•Proactive•对业绩指标负责•给各个BU/职能部门制定清晰、可测量的目标公司总部财务控制实施的组织结构COOCFOBD人力资源人力资源CEO各各BUBU财务控制实施的组织结构BU总经理总经理财务总监财务总监业务发展部业务发展部人力资源部人力资源部营销部门营销部门公司总部与BU财务控制实施组织结构之间的互动BU总经理财务总监业务发展部人力资源部COOCFOBD人力资源CEO营销部门营销部门确认汇报沟通沟通沟通下达指标公司财务控制的基本流程简介预算预算衡量衡量控制控制考评考评•Session I ：•Session II ：•Operation Plan•每月衡量表•每周工作回顾•财务信息控制•差异分析•采取措施•迅速的市场调查–询问业绩完成情况–制造气氛•与Session C 结合•日常业务及管理回顾基本流程中的每个环节内部，也需要不断地循环回顾公司财务控制之一：预算7月～9月：Session ICEO牵头，财务参与，准备公司三年战略8月～11月：：Session II8月：财务部门为核心，得出较精确的下半年的财务预算11月：得出明年的财务预算1月底：总结上一年的业绩2月份：Session C、Operation PlanCEO审核后的业绩目标落实到单位和个人预算预算衡量衡量控制控制考评考评预算的第一个阶段 Session I（5月-6月）：着重计划，对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划销售部门销售部门公司财务部门公司财务部门/BDCEO公司最高层公司最高层各部门制定销售/定单计划汇总得到初步业绩目标销售成本预算毛利预算初步业绩目标审核：并确定既定目标和Stretch目标初步业绩目标审核财务预算人力资源配置计划三年远景人员配置计划，粗线条市场战略形成（SL）•政策信息、宏观经济形势的了解•市场现有情况分析•竞争对手分析•新的对策用Welch的五个问题进行分析：•你的竞争环境如何？•过去三年你的竞争对手做了什么？•与此同期你做了什么？•他们今后可能会怎样打击你？•你计划怎样来反击？参与人员： CEO，BD，Marketing部门（SBU/BD/财务）•此仅为一个粗线条的指导•BU要与高层不断互动，形成最好的目标•两个阶层同时进行自己的SI，互动并且同时交上来•着重看增长速度，但不是严格杀头•看趋势Session I 收入计划收入计划CM/OM计划计划当年明年后年当年明年后年市场机会市场机会竞争情况竞争情况机会行动时间负责人…….…….…….…….竞争情况…….采取的行动…….市场份额提升计划市场份额提升计划当年明年后年公司的市场份额主要竞争对手的市场份额如何增加收入与利润如何增加收入与利润目前目标123预算的第二个阶段 Session II（7月底-年底）：着重衡量和控制。

对当年做一个更加精确的计划；对下年做一个更加精确的计划和承诺，完成不了会有严重后果 销售部门销售部门财务部门财务部门CEO公司最高层公司最高层各部门根据上半年销售再制定销售/定单计划（高于SI）汇总得到初步业绩目标，制定资产负债表/损益表/现金流量表/固定资产/working funding dividend变动成本预算毛利预算初步业绩目标审核初步业绩目标审核核心集中在财务预算（今年与明年）固定成本预算纯利预算除去税收和利息外净收入预算固定资产？P&L/BS/现金流表新一轮Stretch新一轮Stretch（销售/定单提高，固定成本降低）制定/调整销售计划的细节以实现年度目标•回顾上半年目标实行情况，并采取相应措施（包括换人）•招聘/解聘/推销/演示开始，要下手行动为明年制定详细的财务目标Session II当年财务状况预测当年财务状况预测订单销售额毛利纯利Q1 Q2 Q3 Q4总计V%销售额比较销售额比较上年当年X%销售额Organic销售额销售额Organic销售额当年的亮点当年的亮点OM比较比较X%OMNon organic销售结构调整后OMOM上年当年X%如何得到如何得到机会行动时间负责人…….…….…….…….目前目标123Session II订单销售额(1)Base成本(2)OM 净人均增长当年ScenariosStretch目标V%Stretch目标V%Stretch目标V%…………预算的第三个阶段Operation Plan（12月）：是自上而下的计划细分（只做当年）BU财务部门财务部门CEO公司最高层公司最高层各部门根据CEO的指令制定销售/定单计划（高于SI）按部门进行固定成本分配Function BC确定业绩目标（又一轮Stretch, om>SII)BC 分类个人销售目标确定，Goal&Objective审核及签字计划流程与管理流程的互动计划流程控制流程Operation PlanSession ISession IISession C警告•警告什么？•如何警告？行动MAC警告行动预算中公司最高层如何确保信息的真实与精确•公司内部形成上报信息的多条不同渠道•公司高层可以通过自上而下的严格考核了解真实情况•通过公司历年业绩记录进行参照•通过行业分析了解行业大致情况•通过竞争对手分析得到相关信息财务预算中的几点解释•以成本中心/利润中心（BU）为单位•变动成本=生产成本+销售成本•毛利om=销售额-变动成本•固定成本=人员成本+其他行政服务、支持成本•固定成本一般是在去年固定成本基础上根据今年销售额增长预算作相应调整，减少固定成本是公司高层Stretch的手段之一•纯利cm=毛利-固定成本•资产负债表 = 固定资产投入 + 投资 + 借贷•现金流量表包括进行哪些融资，子公司间资金如何进行调配公司财务控制的基本流程之二：衡量衡量：衡量：年中/每月作出衡量表，包括：•上半年实际业绩•stretch的目标•Session II的目标•去年的业绩•相应增长百分点•给出任何改变的理由•财务执行•以管理报告的形式预算预算衡量衡量控制控制考评考评衡量表上半年目标Stretch目标Session II目标去年同期业绩 增长百分比衡量指标衡量指标指标指标1指标指标2……衡量的流程业务部门业务部门财务部门财务部门CEO公司最高层公司最高层填写衡量表审核衡量表内部网上公布CEO 召开部门经理会议，进行业绩评价通过人力资源部门，的Measure通过员工留任度、员工满意度的调查得到部门经理从网上掌握该部门的各层业绩信息•作用：作用：–公司业绩通过客观的数字得到随时掌握公司业绩通过客观的数字得到随时掌握–实现公司高层对公司业务的控制实现公司高层对公司业务的控制根据个人Goal&EMS得出的目标进行衡量行动公司财务控制的基本流程之三：控制每月情况汇报：每月情况汇报：每月末各部门和各级根据每月的汇报，对下月计划进行调整：•战略•运营•人力资源半年总结：半年总结：年中和年终上半年着重提高Top Line，力争提高revenue下半年着重控制Bottom Line，全公司范围削减成本其他控制：其他控制：如公司资产控制预算预算衡量衡量控制控制考评考评形成差距的原因分析市场份额竞争状况需求演变人力成本材料成本费用开支差距SMART的补救行动计划•战略•运营•人力手段预期的量化结果具体行动责任人时间财务控制：Controlling•财务信息控制–内部审计及外部审计，其中内部审计起决定性作用，由CAS部门进行–通过培训项目中的trainee得到信息–制定公司内部各种流程–员工进行工作记录，保证系统任何时候都可以持续运作•公司资产控制–公司内部流程建立（e.g. 员工出差登记）–防止错误系统•财务对数字要敏感•和法律部一起解决问题•抽检报销凭据公司财务控制的基本流程之四：考评SⅡ与与Session C 结合对结合对SBU进行客观考评进行客观考评,OP与与Session C 结合对员结合对员工进行客观考评：工进行客观考评：年中年终和关键时刻将实际完成情况与标准/Stretch指标进行比较，没有完成指标的经理将被警告，甚至调离原来的职位预算预算衡量衡量控制控制考评考评财务控制之四：考评财务预算中形成的Goal&ObjectiveSession Ｃ制度对员工客观考评目录¶前言¶GE管理模式及财务管理模式介绍¶GE财务管理模式¶GE财务管理的主要工具GE财务控制的重要工具1.Stretch2.6-Sigma 3.循序渐进的培训体系4.三张重要的财务报表GE财务控制的重要工具之一：Stretch•员工在设定目标时有两层目标•第一个是必须完成的，第二个是相对与第一个目标有所提高的，即称之为Stretch•Stretch常常把一些年轻又有潜力的员工提升到较高的职位上，然后以Stretch的形式给他们一些挑战型任务•Stretch 的结果是不但提高公司业绩，而且促进员工职业道路发展•文化上鼓励挑战自己的极限Stretch•要有一班Aggressive Managers，一群Achievers•是保证实现业绩指标的前提条件（定150的目标，100的结果：人之常情，才有可能达到）•现实世界永远要打折扣•所有的一切都要按Stretch原则•开发潜能•要有配套奖励的拉伸•不能漫无边际的 Stretch•普通的但不是标准，只有Stretch才是标准，在公司形成超越的文化•Stretch自己，也Stretch别人GE财务控制的重要工具之二：6-Sigma  定义定义CTQ衡量衡量分析分析提高提高控制控制CTQ：客户最关心的问题可能性：有多大可能改进可衡量性：必须形成数字化，可以精确衡量起点线：需要精确定义目前状况工具：寻找好测量工具清晰定义分析工具确定主要因素流程图的建立集中于主要因素的解决如ROI，可节省的成本等改进可大可小提高实现后如何维持形成持续的效益提高通过数理工具完善公司的一种计划方法GE财务控制的重要工具之四：GE财务人员的培训体系培训对象培训项目大学毕业生及其它新招聘的财务人员财务管理培训，两年制培训内容• 公司专家进行一月一两次讲座• 组织一月一次考核• 在职培训为主，不脱产• 配给培训材料，提供必要支持• 六个月为周期在不同部门进行职位轮换• 培训人员可自由选择不同业务方向• 两年毕业后成为财务分析员•可以在GE各部门自由择业财务分析员和新招聘MBA员工公司审计人员组织CAS, 2-3年• 即GE内部的咨询管理机构（西点军校）• 四个月为周期在不同子公司不同职位轮换• 看公司内部是否存在漏洞，该如何改进• 晋升快速，特别出色的成为副总裁级的审计经理EFLP培训• 地方财务人员在职培训GE财务控制的重要工具之五：三张重要的财务报表 资产负债表名称/年度00年01年02年03年04年总资产(万元)流动资产(万元)短期投资(万元)长期投资(万元)应收帐款(万元)存货(万元)固定资产(万元)无形及递延资产(万元)流动负债(万元)长期负债(万元)股东权益(万元)资本公积金(万元)盈余公积金(万元)损益表名称/年度00年01年02年03年04年主营业务收入（万元）主营业务成本（万元）主营业务利润（万元）其他业务利润（万元）营业利润(万元)经营费用(万元)财务费用(万元)投资收益(万元)营业外收入(万元)营业外成本(万元)利润总额(万元)所得税(万元)净利润(万元)现金流量表名称/年度00年01年02年03年04年经营现金流入(万元)经营现金流出(万元)经营现金净额(万元)投资现金流入(万元)投资现金流出(万元)投资现金净额(万元)筹资现金流入(万元)筹资现金流出(万元)筹资现金净额(万元)现金、等价物总计(万元)GEGE模式研究中心模式研究中心GE模式（二）人力资源管理模式（二）人力资源管理——Session C目录：目录：•前言前言•员工发展评估体系员工发展评估体系•360度评估度评估•员工发展档案员工发展档案•员工曲线员工曲线•员工发展计划员工发展计划•KPI考评体系及其应用实例考评体系及其应用实例目录GE人力资源管理模式人力资源管理模式——Session C前言前言在高竞争性的经济环境中，企业的人力资源已成为最重要的竞争力在高竞争性的经济环境中，企业的人力资源已成为最重要的竞争力GE通过实施Session C已成为已成为 “全球职业经理人的摇篮全球职业经理人的摇篮”　实施员工发展评估体系－－　实施员工发展评估体系－－“　　Session  C”是为了：是为了：公司：公司：准确的掌控公司人力资源分布情况，有针对性的作出相应政策准确的掌控公司人力资源分布情况，有针对性的作出相应政策个人：个人：业绩得到公司的认可业绩得到公司的认可              多途径的发展机会多途径的发展机会              清楚的认识自己及自己在公司中的位置及发展方向清楚的认识自己及自己在公司中的位置及发展方向前言Session C在中国的实施必须灵活运用•Session  C  可以简化实施–在CEO的思维中进行实施，而不是采用复杂的表格形式•Session  C 可以局部实施–只用于企业盈利的关键部门–救火式实施中可以单个突破，获得信任后再整体系统实施GE公司介绍公司介绍GE的历史可以追溯到1878年托马斯A.爱迪生创建的爱迪生电气照明公司。

1892年,爱迪生 通用电气公司和汤姆森－休斯顿电气公司合并 ，创立通用电气公司GE是道琼斯工业指数自1896年设立以来唯一一家仍在工业指数榜上的公司◇ 今日今日GE　　GE在世界各地100多个国家开展业务，其中包括在26个国家运作的270家生产厂　　GE全球的员工有34万人，其中14.3万人在美国工作　　GE的境外收入逐年上升，1999年美国以外的收入 占总收入的41％，达439亿美元　　杰克杰克·韦尔奇韦尔奇自1981年以来一直担任董事长兼首席执行官◇ 公司排名公司排名                          　☆ 世界最受推崇的公司 － 《财富》杂志　☆ 世界上最受尊敬的公司 － 《金融时报》　☆ 美国最大财富创造者 － 《财富》杂志　☆ 第一位 － 《福布斯》杂志世界超级100家公司　☆ 第一位 － 《商业周刊》最大1000家　☆ 第五位 － 《财富》杂志500家公司如单独排名，GE      有九个业务集团可名列《财富》杂志最大500家公司                                                                                                                                                                                                 飞机发动机集团医疗设备系统集团金融服务集团照明工程集团                                                                                                                                动力系统集团塑料集团全国广播公司家用电器集团                                                                                                                                工业系统集团 运输系统集团资讯服务集团 研究开发中前言一百年历史仍为世界顶级集团的一百年历史仍为世界顶级集团的GE是通过优秀的战略和是通过优秀的战略和严密的执行体系来维持持续成长的严密的执行体系来维持持续成长的GE战略战略•冠军或者出局•全球化•服务导向•6-sigma•电子商务GE执行体系执行体系•Session C•Session I, II• Work-outGE文化文化•诚信诚信•用数字说话用数字说话•管理简单化管理简单化杰克杰克··韦尔奇管理下的韦尔奇管理下的GEGE’81’83’85’87’89’91’93’95’97’980100200300公司市值单位： 10亿美金’00’81’83’85’87’89’91’93’95’97’98净利润单位： 10亿美金3609’00总收入单位： 10亿美金’81’83’85’87’89’91’93’95’97’000306090’9840050012120前言GE成功的原因成功的原因前言GE Value•诚信•用数字说话•管理简单化•培养员工，发挥其积极性•Commitment•Stretch•…………Session I Session IIOperation Plan财务信息控制公司资产控制与Session C 结合对员工进行客观考评•自我评估•经理审阅•360度评估•晋升•培训•挑战型任务•Fatality Chart•继任计划表Session C人力资源体系人力资源体系财务控制财务控制与个人目标结合进行衡量Work- Out: 群策群力的解决问题方法6-Sigma :  数字化的一种计划方法GE并购/快速增值模式GE资本金融公司资本运营资本运营GE领导风格GE文化EMSRewardTest预算Measure控制考评目录：目录：•前言前言•员工发展评估体系员工发展评估体系•360度评估度评估•员工发展档案员工发展档案•员工曲线员工曲线•员工发展计划员工发展计划•KPI考评体系及其应用实例考评体系及其应用实例目录GE人力资源管理模式人力资源管理模式——Session C员工发展评估体系架构员工发展评估体系架构自我评估 经理评估员工发展档案 与员工交流非物质性奖非物质性奖励回报励回报 360度评估评估评估 晋升 挑战型任务 培训检验标准检验标准 员工分类曲线 继任计划表业绩回顾这两个步骤的精确落实是整个员工发展评估体系的基础三个环节的互动实现了最有力的非物质性回报这两张图表的形成说明员工发展评估体系一阶段实施的完成员工发展评估体系54z模范人物优秀业绩者High-Valued边缘人物低效率者5%5%80%5％5％ABC留住他们，提升他们，奖励他们培养他们，期望他们有一天成长为A类的经理             不适合目前的            工作，应到适合         他们的地方去员工分类曲线员工分类曲线职业经理人专业技术市场人事、财务管理、战略培训、挑战性工作、晋升量身定做的培训计划量身定做的培训计划一般                       工作业绩                 出色A类C类B类B类认同    对公司文化的认同    一般360度评估的结果员工发展档案对绩效的评估结果•需提高工作业绩•需加强专业素质•培训•需提高工作业绩•需加强专业素质•需加强了解并贯彻公司文化•需加强了解并贯彻公司文化•需提高工作业绩•需加强专业素质•培训•提供针对性的培训计划•提供具有挑战性的工作机会•晋升评估评估XXXXXXXXXXXX人力资源总监田中领纪凤清张晓华张蕾刘荣丽已经准备好离目标职位还有一定差距，需经过一到两年的准备方能胜任员工发展评估体系员工发展评估体系的实施计划员工发展评估体系的实施计划11月2月2－11月11月培训培训12月至1月实施实施•新一轮培训培训培训•员工发展与评估体系培训•HR对VP进行培训•HR对GM进行培训•HR对部门经理进行培训部门经理对员工进行培训各事业部制订本部门明年的工作目标。

•部门开展360度评估•员工填写员工发展档案，评定自己本年度业绩，制订明年的工作目标及个人职业生涯发展计划•经理员工讨论评估结果并确认明年的工作目标及员工个人的职业生涯发展计划•部门经理按工作指标评定员工业绩•事业部总经理与员工讨论评估结果并确认明年的工作目标及员工个人的职业生涯发展计划•CXO与重点员工讨论业绩评估结果并确认明年的工作目标及员工个人的职业生涯发展计划•完成事业部评估，结论结论•员工按工作目标开展工作•HR按人员发展计划开展培训、轮岗、评估、晋升、淘汰等工作•按季度REVIEW工作进程•CXO谈话•视工作完成情况调整工作目标•全公司人力资源评估•确认后的员工发展档案员工、经理、HR各执一份•HR制作公司员工分类曲线•HR制作公司继任计划表填表评估评估谈话确认评估填表培训培训  员工发展评估体系员工发展评估体系的实施计划员工发展评估体系的实施计划                      12月填表／评估／谈话／确认员工填写员工发展档案，概述当年业绩、明年目标及个人发展计划经理根据工作目标评估员工业绩经理同员工谈话：讨论当年工作情况确认明年工作目标员工个人发展计划部门开展360度评估事业部经理同员工谈话，讨论当年评估结果、确认明年工作目标及员工个人发展计划CXO与重点员工谈话，确认工作目标及个人发展计划经理将确认的工作目标及个人发展计划告诉员工员工发展评估体系附件附件员工发展档案 员工分类曲线继任计划表 360度评估定义作用由人力资源部提供表格,内容包括员工经历和近年业绩全方位客观评估员工能力详细了解员工经历和业绩对全体员工进行定位,以确定去留升降名单提高晋升制度的透明度保障各部门管理层的连续性从九个方面采用五分制对员工综合素质进行评分按三个区将员工进行分布作出在公司各个部门的职位上排写候选人名单员工发展评估体系目录：目录：•前言前言•员工发展评估体系员工发展评估体系•360度评估度评估•员工发展档案员工发展档案•员工曲线员工曲线•员工发展计划员工发展计划•KPI考评体系及其应用实例考评体系及其应用实例目录GE人力资源管理模式人力资源管理模式——Session C  360度评估•由HR提供组织结构图•经理按HR提供的组织结构图选择人选进行360度评估，即以被评估人为轴心，以其周围的人为评估人。

•由经理、两名同事、两名下属、两名有合作关系的其它部门员工共同对被评估人进行评估•难以确定评估人的由HR指定如何进行如何进行360°评估？评估？360度评估评估人姓名被评估人姓名评估人与被评估人的关系对被评估人当年的工作完成情况及工作能力进行评估对被评估人的综合素质进行评估概述被评估人关键长处概述被评估人的不足之处可选择是否让被评估者分享这些内容　　360°评估表评估表  360度评估360°评估原则评估原则•发挥主动性，判断你的员工的成绩•结合员工的日常表现，按评估标准公正的给予评估，计算出总分•将部门的员工按得分的高低排列出顺序，确认A、B、C的划分标准•将360度评估的结果填写到评估报告中360度评估上级经理上级经理员工员工                  •公平、公正的原则•客观真实的评估你的同事、下属或上级•在评估中不得涉及私人恩怨目录：目录：•前言前言•员工发展评估体系员工发展评估体系•360度评估度评估•员工发展档案员工发展档案•员工曲线员工曲线•员工发展计划员工发展计划•KPI考评体系及其应用实例考评体系及其应用实例目录GE人力资源管理模式人力资源管理模式——Session C员工发展档案员工发展档案与员工发展档案与360度评估表的关系度评估表的关系一般                       工作业绩                 出色A类C类B类B类认同    对公司文化的认同    一般360度评估的结果员工发展档案对绩效的评估结果•需提高工作业绩•需加强专业素质•培训•需提高工作业绩•需加强专业素质•需加强了解并贯彻公司文化•需加强了解并贯彻公司文化•需提高工作业绩•需加强专业素质•培训•提供针对性的培训计划•提供具有挑战性的工作机会•晋升评估评估•是评估的两个重要环节•两项评估均是A，最终评估的结果才是A•两项评估均是C，最终评估的结果才是C•其它的结果均是B员工发展档案的作用员工发展档案的作用员工发展档案直接下属直接下属意见征集意见征集员工员工发展档案发展档案同级员工同级员工相对评估相对评估直接上司直接上司评价规划评价规划员工自我员工自我评价规划评价规划员工明年员工明年工作目标工作目标员工明年员工明年培训计划培训计划员工当年员工当年业绩评估业绩评估员工职业员工职业发展计划发展计划员工发展档案员工发展档案 1 & 2 使用指南使用指南员工发展档案－员工发展档案－1                                员工发展档案－员工发展档案－2填写人             员工本人                        员工本人及其上级经理（个人经验档案）                      （成就概述及发展计划）名称名称内容•教育•专业规划&培训•职业经验概述•其他资格•工作地点考虑•语言•工作经验•对当年工作成果的回顾与评定•对明年工作目标的制订•评述员工的关键长处及不足•制订职业发展计划•制订职业发展计划之行动计划用途　的内部简历，它描述了员工的职业生涯的经历是经理对你明年工作目标的确认，以及对你的成就和未来规划的反馈和评论。

员工发展档案员工发展档案1－员工填写工作地点考虑工作地点考虑在填此重要的正式文件之前，确认你是否适合跨地区性的工作教育背景教育背景从本科或大专开始（不包括短期课程和研讨班）如是正在进修的学位，请注明开始时间和迄今为止你所修完的学分数语言语言列出你的语言能力及水平主要课程和培训主要课程和培训列出参加过的培训或的已通过的课程并注明参加时间其他资格其他资格包括所有与工作相关的荣誉和奖项职业经验概职业经验概述述简述职业经验，列出详细才能，并确认你能够向你的经理充分证明这些才能而且，要列出你现在所处职位并不必需，但值得一提的技能（比如：出色的计算机技能等）员工发展档案          　通信（深圳）有限公司　通信（深圳）有限公司              个人经验档案个人经验档案                            姓名：姓名：                              人员编码：人员编码：                                        入职时间：入职时间：                           1          部门部门  ：：                                        职职         位：位：                                主管姓名：主管姓名：                          1           现工作地点：现工作地点：                      期期望望工工作作地地点点：：                                   1           l 教育背景：教育背景：•l 语言能力：（语言能力：（A为精通为精通  B为熟练为熟练  C为一般为一般  D为略懂）为略懂）            母语：                   水平：                                 第一外语：                   水平：                     1            方言1：                 水平：                                 第二外语：                   水平：                      1            方言2：                 水平：                                 第三外语：                   水平：                      1                                  l参加的主要课程和培训：参加的主要课程和培训：          ☆                                                                                                                                 1          ☆                                                                                                                                 1        l其它资格及证书：其它资格及证书：          ☆                                                                                                                                 1          ☆                                                                                                                                 1 l  其它职业特长：其它职业特长：  (现岗位非必须的特长可在此列明现岗位非必须的特长可在此列明)          ☆                                                                                                                                 1          ☆                                                                                                                                 1 l  从业经历（从第一个所任职位写起，包括在其它公司任职的职位及在本公司的职位从业经历（从第一个所任职位写起，包括在其它公司任职的职位及在本公司的职位学历学校／机构名称起止时间专业学位证明人                              公司起止日期部门／工作地点职位及主要职责上级经理备注                                    职位职位从第一个职位填起，直到目前的职位。

列出你每项工作的经理包括你在加入　之前的重要职位，仅需列出工作的名称员工发展档案-2  经理员工共同填写员工发展档案 　通信（深圳）有限公司　通信（深圳）有限公司业绩概述与发展计划业绩概述与发展计划姓名：姓名：                                           人员编码人员编码:                                          入职时间：入职时间：                           1部部门门:                                              职职        位位:                                          主主管管姓姓名名：：                           1                                                                                                                   评估结果：评估结果：                           1                      1.业业绩绩评评估估：：（（经经理理填填写写，，评评估估员员工工当当年年的的工工作作完完成成情情况况，，优优势势与与不不足足。

先先由由员工填写第员工填写第2至至6项，并与经理讨论，取得共识再由经理填写本项）项，并与经理讨论，取得共识再由经理填写本项）  ☆☆                                                                                                                                                              1☆☆                                                                                                                                                              1                         ☆☆                                                                                                                                                              1     ☆☆                                                                                                                                                              1  2.成成就就概概述述(员员工工填填写写，，用用量量化化的的语语言言，，结结合合年年度度目目标标, 阐阐述述本本年年度度所所取取得得的的主主要成就要成就):  ☆☆                                                                                                                                                              1 ☆☆                                                                                                                                                              1 ☆☆                                                                                                                                                              1 ☆☆                                                                                                                                                              1 ☆☆                                                                                                                                                              1 1 3.明年工作目标（员工填写，要求用量化、清淅、可考量的语言填写）明年工作目标（员工填写，要求用量化、清淅、可考量的语言填写）☆☆                                                                                                                                                              1 ☆☆                                                                                                                                                              1 ☆☆                                                                                                                                                              1 ☆☆                                                                                                                                                              1 ☆☆                                                                                                                                                              1   4.长长处处与与不不足足:（（员员工工填填写写，，要要求求结结合合综综合合素素质质方方面面的的表表现现与与360度度考考评评结结果果后后填写）填写） ☆☆                                                                                                                                                              1 ☆☆                                                                                                                                                              1☆☆                                                                                                                                                              1评估结果评估结果    经理将对员工当年业绩评估的结果填写在此经理职责：经理职责：客观真实的评价员工当年的业绩、主要长处和须改进地方。

确保其他人的反馈意见已考虑到评估中去，与员工分享“评估结果”以确保理解 个人职责：个人职责：根据当年的工作目标总结当年的工作成果和个人发展计划完成情况经理职责：经理职责：经理与员工分享部门的工作目标，并解释与高层策略的联系从而保证员工对部门工作计划和公司战略方向的清晰理解，并交换你对他个人的期望，确保个人目标具有挑战性，能为部门业绩增长提供机会具有对内容的最终责任个人职责：个人职责：起草工作计划的主要责任，根据部门工作计划准备工作目标，与经理讨论经理职责：经理职责：与员工分享360度评估的结果，确保评价的全面、真实个人职责：个人职责：与经理讨论后，确认自己的长处和需要改进的地方员工发展档案-2  经理员工共同填写员工发展档案         5.工作工作/职业计划和发展职业计划和发展:（员工填写）（员工填写）          1））    长期发展目标：长期发展目标：                                                                             1                  （（3年发展目标）年发展目标）                                                                             1                                                                                       2））    短期发展目标：短期发展目标：                                                                               1                                                                                           （半年至一年发展目标）（半年至一年发展目标）（（                                                                             1                                                                                                     6.个个人人发发展展计计划划：：（（员员工工填填写写，，结结合合短短期期发发展展目目标标制制订订个个人人发发展展计计划，经理实施的培训应不少于总培训计划的划，经理实施的培训应不少于总培训计划的50％％)       1）） 培训培训              个人的行动个人的行动                                          主管经理的行动主管经理的行动       Q1                                                                              2                                                   1                                                                                       Q1                                                                          Q2                                                    1      Q3                                                                         Q4                                     1      Q1                                                                                                                              11                                                                                                                                       12        2）） 锻炼机会：锻炼机会：        Q1                                                                           Q2                                                   1                                                                                       Q1                                                                       Q2                                                      1      Q3                                                                         Q4                                     1      Q1                                                                                                                              1                   雇员签名雇员签名:                                          经理签名：经理签名：                                       日日        期期:                                          日日         期：期：                            1经理职责：经理职责：通过谈话，了解员工的职业计划，帮助员工理解职业计划讨论的结果并不是对于员工在一定时期内转换工作的承诺，是为了挑战员工的思考，帮助员工探求职业的选择，确保在进行工作安排/任命计划时了解了员工的职业兴趣 个人职责：个人职责：确定自己的职业兴趣并向经理和事业部沟通，引导职业计划的讨论。

个人职责：个人职责：这是一种期望，而不是一份协议经理职责：经理职责：提供提高员工表现的行动建议，承诺包含经理在内的行动，作为教练提供咨询和引导，确保个人发展计划每季度回顾一次个人职责：个人职责：负责起草个人发展计划确保计划的可实施性，即能通过具体行动以提高自己的表现，建议经理应采取得行动，确保个人发展计划及时更新业绩代码的含义业绩代码的含义A 超出☆☆业绩与所在部门其他员工相    比非常突出☆☆除突出的专业素质外还有出    色的领导才能☆☆可出色地胜任具有挑战性的    工作有出色的激励和指导团    队成员能力☆☆只有非常少的员工能够达到    这样的业绩B 完全满足☆☆业绩与所在部门的其他员工相    比，比较突出或基本达到预期 值☆☆有较出色的领导才能对分派的 任务能够按优先级排序能够按 时完成工作任务，能很好的表 现自己的能力☆☆有时可以胜任具有挑战性的工    作，但需要常规的指导☆☆是可以信任的需要一些指导这    个等级适用于组织中大部分的    员工C 部分满足☆☆业绩与所在部门的其他员工    相比较差需要经常的指导才    能完成项目和被分派的工作☆☆不能按优先级排序并完成工     作任务☆☆往往不能达到所在岗位的最     低要求☆☆这个等级的员工必须协助提    高自己的业绩，否则必须被    调离他们的岗位员工发展档案目录：目录：•前言前言•员工发展评估体系员工发展评估体系•360度评估度评估•员工发展档案员工发展档案•员工曲线员工曲线•员工发展计划员工发展计划•KPI考评体系及其应用实例考评体系及其应用实例目录GE人力资源管理模式人力资源管理模式——Session CSession c 介绍模范人物优秀业绩者High-Valued边缘人物低效率者5%5%80%5％5％ABC提升奖励培养成为A类不适合目前的工作，应到适合他们的地方去发展发展培训培训淘汰淘汰员工发展档案员工发展档案360度评估度评估员工分类曲线员工分类曲线目录：目录：•前言前言•员工发展评估体系员工发展评估体系•360度评估度评估•员工发展档案员工发展档案•员工曲线员工曲线•员工发展计划员工发展计划•KPI考评体系及其应用实例考评体系及其应用实例目录GE人力资源管理模式人力资源管理模式——Session C员工发展计划多种发展途径，均可成功多种发展途径，均可成功CEOCOOCXOHRVPZXHBD继任计划表员工发展计划XXXXXXXXXXXX人力资源总监田中领纪凤清张晓华张蕾刘荣丽已经准备好，离目标职位还有一定差距，需经过一到两年的准备方能胜任员工发展计划职业经理人专业技术市场人事、财务管理、战略培训、挑战性的工作、晋升量身定做的培训计划，切实符合员工发展需要量身定做的培训计划，切实符合员工发展需要员工发展计划评估报告评估报告评估结果360度评估A、B、C划分标准A、B、C类人员比例员工分类曲线继任计划表目录：目录：•前言前言•员工发展评估体系员工发展评估体系•360度评估度评估•员工发展档案员工发展档案•员工曲线员工曲线•员工发展计划员工发展计划•KPI考评体系及其应用实例考评体系及其应用实例目录GE人力资源管理模式人力资源管理模式——Session C制定业绩评估程序流程业绩后续管理业绩后续管理进行业绩评估进行业绩评估签订业绩合同签订业绩合同制定制定/修订关键修订关键业绩指标业绩指标(KPIs)时间时间9月月10月月每季度每季度每半年每半年内容内容§根据集团总体和各业务单元的目标确认从上至下各个岗位上的关键价值驱动因素§根据这些价值驱动因素，召开各管理层研讨会，设立关键业绩指标(KPIs)§综合关键业绩指标及定性的经营指标，设计/更新业绩合同§召开业绩合同设定会，讨论指标和权重，最终签订业绩合同§制作月度/季度业绩报表§根据月度/季度实际业绩，对比业绩合同进行财务评估§开展能力潜力评估§召开业绩评估会议，对业绩进行评级§根据业绩评估结果制定出各种业绩等级的薪酬水平§对业绩优秀者提供激励措施，吸引、保留、发展优秀人才经营业绩管理有五大关键步骤1.明确岗位职责明确岗位职责2.制定制定/修改关键业绩指标修改关键业绩指标3.设定目设定目标签订业标签订业绩合同绩合同4.进行经营业进行经营业绩审核绩审核5.产生行产生行动计划动计划•根据组织架构和关键流程，明确关键岗位的职责•明确各业务单元业务目标•研究制定关键岗位的关键业绩指标•听取反馈意见进行必要修改•形成一套关键业绩指标系统•制定目标，起草经营业绩合同•审批并签订关键岗位人员的业绩合同•进行业绩审核之前的准备•召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，寻求解决方案•根据评估的结果，集团高层领导提出战略方向上的调整•各层面的领导人在战略大方向的指导下，修改本部门的经营计划，制定下期的行动计划•为下一期的业绩指标完成做准备远卓将为各业务单元关键管理人员设计明确的职位描述职位：领导：总经理使命与职责•制定……•负责……领导或参与的关键流程•战略计划/预算流程–指导和监督……•业绩考评和人力资源流程–负责对下属处理的业绩评估和改进实验主要工作•制定……•制定……关键业绩指标（KPI）•公司运营业绩•客户投诉次数•相关部门满意度•部门费用控制•……•技能与经验要求•了解有关政策法规，有一定战略意识和整体协作观念•有很强的零售业专业知识•熟悉当地客户结构特点•丰富的门店管理经验•较强的组织协调能力举例举例以业绩为核心的考评/激励制度：不同层级的管理层都有自己的KPI系统举例举例一致共享的数据库一线干部各业务单元负责人集团分管总经理每个管理层次都应当有适当定义和分解的关键业绩指标(KPI)。

这些KPI是一致的数据关键业绩指标(KPI)                   •投资资本回报率•业务收入/利润•市场占有率•客户流失率•新产品/服务市场占有率•用户满意率•订单处理时间•提供服务时间•投诉处理时间薪酬的主要设计方案说明说明设计选项设计选项方案设计范围方案设计范围行动建议行动建议1)将关键业绩指标与薪酬体系联系起来可变                                               固定§将关键业绩指标与浮动工资联系起来，并将能力评估与年度固定工资增长和未来发展联系起来2)对超额的激励方式无                     直线上升      加速上升§确保明星员工获得更高的可变奖金3)浮动工资占固定工资百分比低浮动                                       高浮动§以S形曲线结算浮动奖金以奖励超额达标的员工，而业绩不佳者收入减少4)激励薪酬结构现金                                           非现金§在可行的情况下，使用非现金激励例如增股或期权等5)考核中关键业绩指标与能力之间的权衡§不同的人员所使用的权重不同现有做法远景目标0%关键业绩指标权重100%关键业绩指标权重远卓将为各业务单元主要管理人员制定业绩合同举例举例2003年度业绩合同：业务单元总经理受约人姓名：________________职位：           总裁二级公司：    不适用运作公司：    不适用合同有效期：2003年1月1日至12月31日签署日期：    ________________发约人1姓名：_____________              职位：_____________发约人2姓名：_____________              职位：_____________发约人3姓名：_____________              职位：_____________发约人4姓名：_____________              职位：_____________主要业绩审核方面关键业绩指标(KPI)权重单位2004年合同目标财务类指标本业务单元投资资本回报率(ROIC)本业务单元净利润(NI)本业务单元业务收入30%15%15%%亿元亿元待定营运类指标市场占有率（分标准产品、新产品，其他产品）20%%管理类指标公司领导干部业绩合同签署率公司领导干部业绩审核及奖惩兑现率10%10%%%签名： _____________             受约人签名： _____________             发约人1             _____________             发约人3             _____________             发约人2             _____________             发约人4远卓还将为各业务单元主要相关部门负责人制定业绩合同举例举例2003年度业绩合同：业务单元售后服务部负责人受约人姓名：________________职位：            ______专业公司：    不适用业务单元：    不适用合同有效期：2003年1月1日至12月31日签署日期：    ________________发约人1姓名：_____________              职位：_____________发约人2姓名：_____________              职位：_____________发约人3姓名：_____________              职位：_____________发约人4姓名：_____________              职位：_____________主要业绩审核方面关键业绩指标(KPI)权重单位2004年合同目标财务类指标本业务单元投资资本回报率(ROIC)本业务单元净利润(NI)20%20%%亿元待定营运类指标*客户等待时间客户投诉解决率售后服务满意率20%20%20%分钟%%签名： _____________             受约人*由上级领导与业务考核小组确认目标与考核达成率签名： _____________             发约人1             _____________             发约人3             _____________             发约人2             _____________             发约人4案例：经营业绩管理的主要结论§集团应从设计各级岗位的关键业绩指标(KPI)着手，为公司引入透明的、系统的有效的业绩管理理念。

公司各个层面的关键业绩指标(KPI)的设定都将以价值创造为驱动，并与公司的战略发展方向相一致关键业绩指标(KPI)系统的推行既能为高层领导提供了解经营运作的工具，更有利于经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面§为关键业绩指标设定合理的目标，并层层签订业绩合同是业绩管理中至关重要的内容业绩合同是合同双方对设定的各关键业绩指标(KPI)的年度目标值确认，并将作为季度/年度业绩审核的基础§作为公司日常工作的重要部分，集团的各层面将召开定期的经营业绩审核会通过会前的认真准备，会中的坦诚沟通，这些业绩审核会将是公司内上下沟通的良好工具高层领导得以了解经营情况，发现经营问题；被审核者将有机会解释经营情况，并提出必要的资源要求同时在会中，与会者还将共同探讨解决经营问题的方案，对下一步的行动计划达成共识案例：通过建立公司各层面的经营业绩管理系统，以业绩管理代替“人管人”的情况原则§公司每一层面均有一套自己的KPI被考核§将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI，所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理§通过透明的KPI管控，容易发现问题的根源所在集团BBBAAACCC事业群2事业群1事业群3业务1b业务1a业务1c§xx收入§费用§xx的还贷任务完成率§xx的自由现金流§xx的投资资本回报率§AAA的还贷任务完成率§AAA的自由现金流§AAA的投资资本回报率第一层第一层KPI第二层第二层KPI第三层第三层KPI第四层第四层KPI§集团的还贷任务完成率§集团的自由现金流§集团的投资资本回报率经营业绩管理的四部分内容制定制定/修改关键业绩指标修改关键业绩指标设定目标设定目标签订业绩签订业绩合同合同进行经营业绩进行经营业绩审核审核产生行动产生行动计划计划•明确各业务单元业务目标•研究制定关键岗位的关键业绩指标•听取反馈意见进行必要修改•形成一套关键业绩指标系统•制定目标，起草经营业绩合同•审批并签订关键岗位人员的业绩合同•进行业绩审核之前的准备•召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，寻求解决方案•根据评估的结果，集团高层领导提出战略方向上的调整•各层面的领导人在战略大方向的指导下，修改本部门的经营计划，制定下期的行动计划•为下一期的业绩指标完成做准备选择关键业绩指标有三个阶段•一般以投资资本回报率为分析起点第三步：给各岗位确定关键业绩指标第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标第一步：确定业务的价值树价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标•占最大比例的指标•对经济利润(EP)影响大•有很大的改善潜力•波动性较大•与最佳做法之间的差距较大AAA总裁§ § 事业群1总经理§  § 事业群2总经理§  § 2B总经理§  § 2A总经理§  § 业务单元业务单元集团某零售子公司价值树分析方法原则§在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标§考核指标以5－10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性§明确被考核的对象投资资本回报率利润投资资本销售收入产品成本费用流动资金固定资产库存应付款+-价格销量门店1门店n……采购价格采购量营销销售费用货物损耗综合行政费用-运输损耗门店损耗门店1门店n……价值树影响方面负责部门§营销推广部§营运部/各门店经理/营销推广部§采购部§营销推广部§运输/仓储部§营运部/各门店经理§采购部/仓储部§财务部以下以营销推广部举例 价值树中受营销推广部主要影响指标有三个，可在此基础上进一步制定考核指标可能的考核指标（可统计）重要程度理由 §价格指数*§为招徕顾客超低价销售商品的价格高于本价格的平均百分比达标率§盈利商品价格高于本价格的百分比达标率§此零售市场已趋成熟，市场已具有相当地整合度，价格差异已基本不存在，即使有，其波动空间也很小§所售商品线的重新设计已经完成，为招徕顾客亏本销售的商品的选择就目前情况而言是最优的   §单位面积销售额比去年同期增长率§零售总额增长速度§毛利>30%商品销售占总额的百分比§最显眼位置商品销售额占总额百分比§主要居民小区的门店覆盖率与目标差距§公司正与另两个主要竞争对手争夺市场，在该阶段市场份额的扩大将有助于日后的大规模发展§毛利大于30%的商品销售额占总额百分比较低，有提高空间§货架摆放的科学性不高，与国外优秀零售公司最佳做法相比有很大差距§主要居民小区中，公司门店覆盖已达一定规模§每单位销量广告成本（%）§营销成本占公司总费用不大§有效的节约成本，可进一步提高利润，但相对潜力小 代表考核指标   代表非常重要举例举例价格价格销量销量营销销售营销销售费用费用*抽样商品加权平均价格比照去年同期价格指数营销推广部关键业绩指标考评表权重5分4分3分2分1分考核频率考核输入财务/经营指标80%价格指数*20%>5%0-5%0%-5%<-5%月、季、半年财务统计单位面积销售额增长率20%>10%0-10%0%-10-0%<-10%月、季、半年财务统计零售总额增长率20%>10%0-10%0%-10-0%<-10%季、半年财务统计毛利大于30%商品销售额占总额比值20%>80%60-8%40-60%30-40%<40%月、季、半年财务统计管理层考评20%顾客满意度10%非常满意满意一般较差极不满季、半年问卷抽样客户认知度10%非常熟悉且经常光顾熟悉听说但不常光顾不熟悉从未听说或光顾季、半年市场调查特殊指标违规操作情况扣分半年XX零售公司总经理创立有助于改进部门效率的新方法加分半年XX零售公司总经理*抽样商品加权平均价格比照去年同期价格指数举例举例同时，为了加强集团的上下合作，关键业绩指标中还将考虑上级部门业绩（续上页例子）举例举例100%80%20%60%40%40%20%40%100%=KPI全部权重§各级董事长§集团总裁§二级公司总裁§事业部总经理§运作公司总经理§各级职能部门负责人§其他职员最后KPI计算：该零售公司总裁KPI＝4分该营销推广部经理KPI＝3分则该经理最后KPI实得分：4×40%+3×60%＝3.4分（职能部门负责人）KPI解释§上级部门业绩§被考核人的上一级公司整体业绩表现§本部门业绩§被考核人所在部门的整体业绩表现§个人业绩§被考核人个人的业绩个人本部门上级部门根据关键业绩指标设定目标并签署业绩合同举例举例2001年度业绩合同：该集团零售公司营销推广部总经理受约人姓名：________________职位：            总经理二级公司：    ______运作公司：    ______合同有效期：2001年1月1日至12月31日签署日期：    ________________发约人1姓名：_____________              职位：_____________发约人2姓名：_____________              职位：_____________发约人3姓名：_____________              职位：_____________发约人4姓名：_____________              职位：_____________主要业绩审核方面关键业绩指标(KPI)权重单位2001年合同目标统计指标80%价格指数单位面积销售额增长率零售总额增长速度毛利大于30%商品销售额占总额比值20%20%20%20%%%%%>达到5%以上增长>10%>10%80%管理层考评20%顾客满意度客户认知度10%10%%%非常满意非常熟悉并经常光顾签名： _____________             受约人签名： _____________             发约人1             _____________             发约人3             _____________             发约人2             _____________             发约人4各层面的经营业绩审核会各层面的经营业绩审核会根据业绩合同，定期进行各层面的经营业绩审核采集汇总业绩完成情况采集汇总业绩完成情况集团§高层领导§财务部      上报                 上报二级公司§高层领导§财务部事业群各运作公司业绩月报表业绩月报表业绩月报表业绩月报表业绩月报表业绩月报表季度业绩达成总结季度业绩达成总结季度业绩达成总结上季经营计划上季经营计划上季经营计划上月经营计划月度经营总结季度经营总结季度经营总结事业群内的业绩审核会各二级公司内的业绩审核会全集团内的业绩审核会通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案业绩审核会经营审核会前需要准备四份材料需提交的材料需提交的材料负责部门负责部门需要的时间提前量需要的时间提前量§月度业绩报表§财务部每月初§季度经营业绩达成分析§财务部一、四、七、十月初，会议前一周§季度经营业绩汇报–详细的经营情况分析–草拟的改进举措–制定下一季的经营计划初稿–附录：上一季的经营计划与季度经营业绩汇报§各业务部门一、四、七、十月初，会议前三天§行业的背景与近期市场或竞争的变化（主要适用于对各事业群的审核）§战略发展部一、四、七、十月初，会议前三天召开业绩审核，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法会议目的会议目的：对前一季度公司及各二级公司的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在的问题，确保经营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应外部市场的变化会议议程会议议程议题时间（小时）§财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，和主要差距地来源0.5参加人员参加人员：总裁，财务总监，公司战略发展及人事考核总监，财务部相关人员（列席），各二级公司总裁，主要事业群的负责人§每个二级公司逐一汇报上季度的业绩完成情况，可能举措与下一季度经营计划调整建议1.5×4时间时间：季度考核：四、七、十月下旬，12－14小时年度考核：一月下旬，两天§CEO与其他参加人员逐一对各二级公司的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决3-5§财务总监总结会议达成的需要解决的问题，明确改进目标1会议规则会议规则：§考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题§各二级公司对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表§总裁总结，宣布闭会0.512-14小时举例：集团审核会举例：集团审核会审核会后制定各层面行动计划，确定下一步的主要经营举措举例：该零售公司营销推广部举例：该零售公司营销推广部§上期零售总额增长未达到预计目标，单位面积销售额仍与预期有差距，因此下期要适当调控销售策略，尤其利用价格杠杆，增加总销售量，提高单位面积销售额§调整销售商品比例，增加毛利大于30%商品占总销售额额的比重，减少薄利商品的销售；尤其注重对薄利产品购买者的交叉销售，如：互补产品、辅助产品归类、打包§继续保持服务质量，开展季度服务竞赛§加大公司品牌的宣传力度，下季进行“顾客光顾点数积累”活动，由XXX在月初递交详细活动计划，并召开各门店经理会议协调活动安排目标设定表目标设定表行动计划内容行动计划内容合同目标上季度完成本季度预计完成价格指数>0%-3%5%单位面积销售额增长率>5%0%10%零售总额增长速度>10%5%10%毛利>30%商品销售额比重60%35%80%顾客满意度非常满意满意非常满意顾客认知度非常熟悉且经常光顾熟悉非常熟悉且经常光顾GE模式的工具和作用Session C Session I, II 员工业绩评估 员工发展体系 财务计划 财务衡量 财务控制 EMS培训EMS填写 360度评估在职培训外部培训轮岗发展员工分类曲线（Fatality Chart） 晋升定向培养淘汰针对员工晋升、发展问题，Work-out作作用用调动各层次的员工努力完成既定目标公司内各个领导岗位都有优秀员工成为侯选把有限的资源进行合理、高效的分配各个部门的业绩得以客观衡量及时纠正出现的问题，按既定计划实现公司业绩针对财务计划、衡量、控制中的问题，Work-out 3 至 5 年计划1 年财务计划团队内部计划员工目标计划销售成本预测完善的会计体系内部管理报告差异分析财务信息及时准确的沟通有效的财务制度CEO 根据财务报告表彰或警告部门负责人，责令制定对策目标实现情况与Session C 挂钩工工具具1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111121211111212战战略略目目标标资资源源财财务务控控制制人人力力资资源源运营计划业务战略P&L预测目标、考核机制HC / SG&A薪金 / 提成ABC分类继任计划发展计划2001年ReviewReview调整年中总结Review调整实施Review实施Review实施Review实施Review实施Review2003～2005三年战略2003战略及预算实施Review实施Review考核实施Review实施Review实施Review实施Review实施Review实施Review考核考核考核未达到目标HCSG&A减少薪金下调未达到目标HCSG&A减少薪金下调未达到目标HCSG&A减少薪金下调达到目标，适当的奖励措施达到目标，适当的奖励措施达到目标，适当的奖励措施实施ReviewReview调整Review调整实施Review实施Review实施Review实施Review实施ReviewReview调整Session C 培训EMS360º评估ABC分类      继任发展计划建立完善的目标考核体系，确保对达成经营计划进行有效控制建立完善的目标考核体系，确保对达成经营计划进行有效控制。