项目管理之过程输入输出.doc

一、项目整体管理1、制订项目章程2、制订项目范围说明书（初步）3、制订项目管理计划4、指导和管理项目实施5、监督和控制项目工作6整体变更控制7、项目收尾1、制订项目章程-启动输入工具与技术输出⑴合同：来自客户的采购组织⑵工作说明书（SOW）：对内部项目：基于业务需要或产品（服务）的需求对外部项目：作为投标文档的一部分从客户那里得到⑶环境的和组织的因素⑷组织过程资产⑴项目选择方法⊙收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济模型）⊙数据模型⊙决策模型、⑵项目管理方法：帮助项目管理团队有效地制定项目章程⑶项目管理信息系统（PMIS）⑷专家判断项目章程2、初步项目范围说明书-启动输入工具与技术输出⑴项目章程⑵工作说明书（SOW）⑶环境与组织因素⑷组织过程资产⑴项目管理方法论⑵项目管理信息系统（PMIS）⑶专家判断项目范围说明书（初步）3、制订项目管理计划-计划输入工具与技术输出项目范围说明书（初步）项目管理过程环境和组织因素组织过程资产⑴项目管理方法论⑵项目管理信息系统（PMIS）⑶专家判断⑴项目管理计划4、指导和管理项目实施-执行输入工具与技术输出1、项目管理计划2、已批准的纠正措施3、已批准的预防措施4、已批准的变更申请5、已批准的缺陷修复6、确认缺陷修复7、管理收尾规程⑴项目管理方法论⑵ 项目管理信息系统（PMIS）⑴可交付物⑵申请的变更⑶已实施的变更申请⑷已实施的纠正措施⑸已实施的预防行动⑹已实施的缺陷修复⑺工作绩效信息5、监督和控制项目工作.-控制输入工具与技术输出⑴项目管理计划⑵工作绩效信息⑶被拒绝的变更需求⑴项目管理方法论⑵项目管理信息系统（PMIS）⑶挣值管理⑷专家判断 ⑴建议的纠正措施⑵建议的预防措施⑶预测⑷建议的缺陷修复⑸变更申请 6、整体变更控制-控制输入工具与技术输出⑴项目管理计划⑵申请的变更⑶工作绩效信息⑷建议的预防措施⑸建议的纠正措施⑹建议的缺陷修复⑺可交付物⑴项目管理方法论⑵项目管理信息系统（PMIS）⑶专家判断⑴已批准的变更申请⑵被拒绝的变更申请⑶项目管理计划更新⑷项目范围说明书更新⑸已批准的纠正措施⑹已批准的预防措施⑺已批准的缺陷修复⑻可交付物 7、项目收尾-收尾输入工具与技术输出1、项目管理计划2、合同文件3、企业环境因素4、组织过程资产5、工作绩效信息6、可交付物⑴项目管理方法论。

⑵项目管理信息系统（PMIS）⑶专家判断⑴管理收尾规程⑵合同收尾规程⑶最终产品、服务或成果和项目结果⑷组织过程资产（已更新） 一、 项目范围管理1、范围计划2、范围定义3、工作分解结构4、范围确认5、范围控制1、范围计划-计划范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划输入工具与技术输出(1)企业环境因素⑵组织过程资产⑶项目章程⑷项目范围说明书（初步）⑸项目管理计划⑴专家判断⑵模板、表格和标准范围管理计划2、 范围定义-计划范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界输入工具与技术输出⑴组织过程资产⑵项目章程⑶项目范围说明书（初步）(4)项目范围管理计划(5)批准的变更申请⑴产品分析⑵可选方案识别⑶专家判断法(4)项目干系人分析⑴项目范围说明书（详细）⑵变更请求(3)项目管理计划（更新）3、创建工作分解结构-计划工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。

WBS 的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的它是组织管理工作的主要依据输入工具与技术输出⑴组织过程资产⑵项目范围说明书⑶项目范围管理计划(4) 批准的变更申请1、 WBS模板2、 分解技术1、范围说明书2、WBS 和WBS 字典3、范围基线4、项目管理计划（更新）5、变更申请4、范围确认-控制输入工具与技术输出⑴ 项目范围说明书⑵WBS 和WBS 字典⑶项目范围管理计划⑷可交付物检查1、已接受的交付物2、变更申请3推荐的纠正措施5、范围控制-控制输入工具与技术输出1、范围说明书2、范围管理计划3、WBS 4\WBS 字典5、绩效报告6、工作绩效信息7、批准的变更需求⑴变更控制系统⑵偏差分析⑶重新规划⑷配置管理系统1、范围说明（新）2、WBS 和WBS 字典（更新）3、范围基线更新4、变更申请5、建议的纠正措施6、组织过程资产（更新）7、项目管理计划（更新）二、 项目进度管理1、活动定义2、活动排序3、活动资源估算4、活动历时估算5、制订进度计划6、进度控制1、活动定义-计划通过WBS，项目管理者将项目工作分解为一系列更小、更易管理的活动这些小的活动是保障完成项目最终交付产品的具体的、可实施的详细任务。

在项目实施中，要将所有的活动编制成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一位成员都能够清楚有多少工作需要完成活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理而对这些活动的识别及归档的过程就叫做活动定义输入工具与技术输出1、企业环境因素2、组织的过程资产3、项目范围说明书4、WBS5、WBS字典6、项目管理计划1、分解2、模板 3、滚动式规划 4、专家判断5、规划组成部分⑴项目活动清单 ⑵活动清单属性 ⑶里程碑清单⑷发起的变更2、 活动排序-计划活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档输入工具与技术输出1、活动清单 2、活动清单属性 3、项目范围说明书 4、里程碑清单5、批准的变更请求1、前导图法PDM2、箭线图法 ADM3、进度计划网络模板 4、确定依赖关系5、提前、滞后1、项目计划网络图2、活动清单更新 3、活动清单属性更新4、请求的变更 3、活动资源估算-计划输入工具与技术输出1、企业环境因素2、组织的过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可用性6、项目管理计划⑴专家判断法 ⑵ 替换方案确定⑶ 公开的估算数据⑷项目管理软件 ⑸自下而上的估算 1、活动资源需求 2、更新的活动属性3、资源分解结构（RBS）4、更新的资源日历5、变更请求4、活动历时估算-计划输入工具与技术输出1、企业环境因素2、组织的过程资产3、项目范围说明书4、活动清单5、活动清单属性6、活动资源需求7、资源日历8、项目管理计划1、专家判断 2、类比估算法 3、参数式估计4、历时的三点估算5、预留时间⑴活动历时估算结果 ⑵活动清单属性（更新）5、制订进度计划-计划输入工具与技术输出1、组织的过程资产2、项目范围说明书3、活动清单4、活动属性5、项目进度网络图6、活动资源要求7、资源日历8、活动持续时间估算8、项目管理计划 1、进度网络分析2、关键路径法CPM3、进度压缩4、假设情景分析5、资源平衡6、关键链7、项目管理软件8、所采用的日历9、超前和滞后10、速度模型1、项目进度计划（进度网络图、甘特图、里程碑图）2、进度模型数据3、进度基准4、资源需求更新5、活动属性更新6、项目日历更新7、请求的变更8、项目管理计划更新6、进度控制-控制输入工具与技术输出1、项目进度计划 2、进度基准3、绩效报告4、已批准的变更需求 1、进展报告2、进度更新控制系统3、绩效测量4、项目管理软件5、偏差分析6、计划比较甘特图1、速度模型数据更新2、进度基准更新3、绩效衡量4、变更需求5、建议的纠正措施6、组织过程资产7、活动清单更新8、活动属性更新9、项目管理计划更新三、 项目成本管理1、成本估算2、成本预算3、成本控制1、成本估算-计划输入工具与技术输出1、企业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、WBS、WBS字典5、项目管理计划（进度管理计划、员工管理计划、风险事件）1、类比估算法（自上而下法）2、确定资源费率3、自下而上成本估算（工料清单法）4、项目管理软件5、卖方投标分析6、准备金分析7、质量成本1、项目成本估算结果2、相关支持性细节文件和结果3、请求的变更4、成本管理计划更新2、成本预算-计划输入工具与技术输出1、项目范围说明书2、WBS3、WBS字典4、活动成本估算5、动成本估算的支持性细节6、项目进度计划①成本总计②管理储备③参数模型④支出的合理法原则1、成本基准计划 2、项目资金需求 3、项目管理计划（更新）4、请求的变更3、成本控制-控制输入工具与技术输出1、成本基准2、项目资金需求3、成本绩效报告4、工作绩效信息5、批准的变更申请6、项目管理计划1、成本变更控制系统2、绩效测量3、预测技术4、项目绩效评估（偏差、趋势、挣值分析）5、项目管理软件6、偏差管理1、成本估算更新2、成本基线更新3、绩效衡量4、预测完工5、请求的变更6、建议纠正措施7、组织过程资产更新8、项目管理计划更新四个关键值PV（计划值）：成本估算部分的总价值AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。

ETC（剩余工作的成本估算） ETC=总的PV —已完成的EV ETC=剩余工作的PV×CPI最常用的尺度：CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV>0（成本节省） CV<0（成本超支）SV（进度偏差）： SV=EV-PV SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）四、 项目质量管理1、质量规划2、质量保证3、质量控制1、质量规划-计划输入工具与技术输出①项目章程 ②项目管理计划 ③项目范围说明书 （用来定义项目干系人需求，阈值和接受标准） ④组织过程资产 ⑸环境和组织因素①成本/效益分析。