组织行为学离线作业3.docx

31、正式信息沟通网络的类型有哪几种？答：正式信息沟通网络是指基于组织中的正式沟通渠道所形成的沟通网络有 5种形式:〔1〕链式信息沟通网络信息像链条似地顺序传递，信息传递的速度较快〔2〕轮式信息沟通网络 信息沟通的中心人物居中，其他成员通过这个中心人物进展信息 沟通信息传递速度快，正确性高，领导者的地位非常突出，而其他成员的士气却很低〔3〕Y式信息沟通网络在这种网络中，也有一个中心人物，但其集中程度不如轮式信息沟通网络 〔4〕圆圈式信息沟通网络信息传递速度慢，准确性低，没有什么领导者，团体成员的满意感较高，但不容易形成稳定组织〔5〕全渠道式信息沟通网络信息传递速度和准确性都较高，没有领导者，团体成员的满意感较高，但不易形成稳定的组织32、沟通在日常生活中极为重要，请结合自己经历谈谈如何做到有效沟通答：做到有效沟通需要遵守四项原如此：第一，平等原如此平等原如此就是两人或多人共同互动的过程参与沟通的双方，应互相尊重，平等对待，都要以同志式的、商量或建议的方式，来沟通信息，反对盛气凌人的态度 和作风第二，准确原如此准确原如此是指公共管理过程中，沟通所传递信息的准确性，直接关系到各种管理活动和行为的正确性，关系到党和政府组织的效能和信度。

因此，公务员在沟通 时所传递的信息应力求准确、真实地反映客观实际，防止出现放大、缩小、片面等失真现象第三，时效原如此时效原如此是在行政工作中沟通的时效性，是整体行政活动时效性的重要表现该沟通的情况应当与时沟通，商量对策，并与时采取措施，这样才能真正起到沟通 的作用第四，效果原如此效果原如此就是必须了解自己的沟通对象，选择适合沟通对象文化程度和习惯的沟通方式和方法，说出充分的、足够的依据和理由，以使对方对自己的意见有充分 的理解和把握，同时还应适时提出一些带有鼓励性、启发性、刺激性的问题，以引发其兴趣， 激发其沟通的热情，提高沟通的效果沟通就必须要起到一定的效果，有一定的目的所以，在沟通的过程中要注意，紧紧围绕 我们的目标，想达到一个什么样的效果，通过了解“我是谁’'、"他是谁''、"在什么环境， 决定将采用“什么方式’‘、“说什么〃，最后达到什么样的目的33、结合实际谈谈良好人际关系对组织的重要性答：人际关系是组织的成员与组织内外部成员交往过程中形成的一种相互影响、相互依存 的联系良好的人际关系具有交流信息、提供信用机制、交换社会资源、增强组织凝聚力 的功能近年来，改善组织中的人际关系，建立和发挥企业的团队精神成为组织理论中的 热点。

人际关系的类型多种多样，按照人际关系形成的原因来划分，可以分为血缘关系、亲 缘关系、地缘关系、友谊关系和业缘关系按照人际关系所连接双方是否组织成员，可以 把人际关系划为组织内部成员之间的人际关系、 组织内部与组织外部成员之间的人际关系、组织外部成员之间的人际关系三种类型按照交往双方关系的强弱，可以将人际关系分为 强关系和弱关系，强关系和弱关系在人与人、组织与组织、个体与社会之间发挥着不同的作用人际关系对组织的开展具有重要的意义：〔1〕人际关系充当信息交流的渠道 .良好的组织内部的人际关系可以促进领导和部署，以与部署与部署之间的沟通对于 上级来说，可以了解员工的需求，可以改善上下级之间的关系，从而使员工更加自愿地努 力工作对于部署来说，可以尽量的表达出自己的思想和感情，不主动发表自己的观点， 激发自己的创造性的思维，这样不仅可以是使员工增强对管理者的信任感，还可以使管理 者从中获取有用的信息，更有效地组织工作同时，良好的人际关系可以促进部属之间的 交流，有助人际关系为组织和个人的交易活动提供了一种信用机制 ^〔2〕人际关系成为社会资源的一个网络 .良好的组织内部与组织外部成员之间的人际关系，可以扩大企业同社会的联系面，掌 握更多的社会资源，以在必要的时候为企业的开展提供必要的支持和帮助。

〔3〕良好的企业内部人际关系有助于企业目标的实现 ^员工不是作为一个孤立的个体而存在，而是生活在集体中的一员，他们的行为很大程 度上是受到集体中其他个体的影响 良好的人际关系的建立， 有利于一种企业文化的形成，培养共同的价值观创造积极向上的企业文化是协调好组织内部各利益群体关系，发挥组 织协同效应和增加企业凝聚力最有效的途径在这样一种企业环境中，更有利于激发员工 的积极性和创造性，助于企业目标的实现34、简述人际吸引的影响因素答：1、熟悉与邻近2、相似性3、互补4、外貌5、才能6、人格品质35、什么是挫折？人在遇到挫折后会产生哪些行为反响？答：挫折指个体在从事有目的的活动过程中，因客观或主观的原因而受到阻碍 或干扰，致使动机不能实现，需要不能满足时的情绪体验个体遭受挫折以后，不管是由外在因素还是内在因素引起的，在心理和行为上总会产生两种反响：一种是理智性反响，一种是非理智性反响1〕理智性反响理智性反响包括继续加强努力，反复尝试，改变行为，调整目标和改变目标等行为挫折 对理智的人来说往往是事业成功的先导2〕挫折非理智性反响，在心理学上又称为消极的适应或防卫其具体表现为：〔1〕攻击它是当一个人受到挫折以后，对客体产生的强烈的敌对性情绪反响。

攻击可以 分为两种情况，即直接攻击和间接攻击所谓直接攻击，就是指攻击行为直接指向构成挫 折的人或物所谓间接攻击，就是指把愤怒的情绪发泄或转嫁到毫不相关的人或物上〔2〕固执固执是指当一个人一而再，再三地受到挫折，便逐渐地失去了信心，感到茫然、 忧虑，甚至冷漠、固执、悲观厌世，无所作为，进而失去喜怒哀乐，对什么事都无动于衷〔3〕倒退倒退又称为退化人们在受到挫折时，会表现出与自己年龄不相称 的幼稚行为〔4〕妥协人们在受到挫折时，会产生心理或情绪上的紧 X状态，这种紧X状态往往令人很难承受为了摆脱这种状态，人们往往采取妥协性措施，可以减少在挫折时由于心理或情绪的过分紧X而给身体造成的损害妥协措施常见的表现形式有以下几种：〔a〕文饰所谓文饰是指人们在受到挫折后，会想出各种理由原谅自己或为自己的失败辩白文饰起着自我安慰的作用也许在旁观者看来，自圆其说是荒唐的，但本人却以此得到说服，这种现象类似于我们平常所说的 ‘阿Q精神〔b〕投射所谓投射就是把自己所做的错事或不良表现，委过于别人，从中减轻自己的内 疚、不安和焦虑〔c〕反向所谓反向就是受到挫折之后，为了掩盖自己内心的憎恨和敌视，努力压制自己的感情，做出违反自己意愿和情感的行为。

36、简述弗鲁姆和耶顿领导一参与模式中五种不同的领导方式答：这五种领导方式 是:（1）领导者运用手头的资料，自己作出决策单独解决问题即 专 制独裁式的方式2）领导者向下属取得必要资料，然后自己 做出决定向下面索要资料时，可能向下属说明问题，也可能不 说明下属只是提供必要的资料，并不提供或者评价解决问题的 方案3）以个别接触方式，让下属知道问题，获得他们的建议 或意见，然后由领导者作出决策决策可以反映下属的意见， 也 可以不反映4）让下属集体了解问题，集体提意见、建议，然 后由领导者作出决策决策可以反映下属的意见，也可以不反映5）让下属集体了解问题，并且领导者与大家一起提出和评价可供选择的方案， 努力就解决问题的方法达成一致意见 领导者不 试图去影响小组承受他的解决方法， 并愿意承受和试 验下属支持的解决方法37、简述PM®导类型理论答：PM型领导类型理论认为，任何一个群体，都具有两种职能，一个是群体的目标达成职能，另一种是维持强化群体的职能据此，领导方式可以分成两类，一类是以完成群体目标为主 的领导方式，简称为 P型，另一类是以维持群体关系为主的领导方式， 简称为M型，取两 个英文名词的第一个字母，简称 PM领导类型理论。

38、试述途径一一目标理论所划分的领导方式的类型与其适用 X围答：〔1〕指示型由领导者发布指示，下属不参加决策指示型领导让下属 知道期望他们做什么， 以与完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体的 指导当员工能力较低，愿意承受命令式的领导，并认为事务不属于他们的控制 X围时，已采用指示型的领导方式为好对知觉能力强或经验丰富的下属，指示 型的领导可能被是为累赘多余 〔2〕支持型领导者对下属很友好，更多地考虑考虑员工的要求支持型 领导十分友善，并表现出对下属需求的关怀当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工的高绩效和满 意度组织中的正式权力关系越明确、越官僚化， 领导者越应该表现出支持型行为，降低指示型行为〔3〕参与型领导与下属共同磋商， 并在决策之前充分考虑他们的建议， 由员工参与决策和管理 〔4〕成就指向型领导者为员工书里挑战性的目标，并表示相信员工能够 实现这些目标 这种领导方式可以激励员工奋发进取，有望使下属发挥出自己 的最优水平当任务结构不清时， 成就导向型领导将会提高低属的努力水平，从而达到高绩效的预期39、赫塞一布兰查德领导模型认为，随着下属由不成熟走向成熟，领导行为也 应当相应改变。

请联系实际谈谈在下属成熟度的不同阶段应当采用的领导类型答：赫塞-布兰查德领导模型认为，随着下属由不成熟走向成熟，领导行为也应该相应的 改变，相应的 领导类型是：命令型，说服型，参与型，授权型 〔1〕命令型，即高工作、低关系，它适用于低成熟度的下属，同“下属成熟度的第一阶段'’相对应 在该阶段，下属需要的到明确而具体的指导例如，对刚招聘来的员工，领导者可以采取单向沟通的方 式，向下属人员明确地规定任务，确定工作规程，告诉他们在何时、何地、以何种方法去 做何种工作这时采取命令式的领导方式并不是坏事 2 〔2〕说服型，即高工作、高关系，它适用于较不成熟的下属，同“下属成熟度的第二个阶段相适应 在该阶段，高任务行为能弥补下属能力的欠缺；高关系行为可使下属在心理上 “领会’’领导者的意图 随着下属成熟度有所提高，这时领导者以双向沟通信息的方式给下属以直接指导，同时也从 心理上增加 他们的意愿和热情，使下属加强自我控制来完成任务 〔3〕参与型，即高关系、低工作，它适用于下属比拟成熟的情况，同“下属成熟度的第三阶段〃 相对应这类下属能胜任工作，但却不乐意领导者对他有过多的指示和约束 这时，领导者应通过双向 沟通和悉心倾听的方式，和下属相互交流信息，讨论问题，支持下属，努力发挥他们所具有 的能力。

〔4〕授权型，即低工作、低关系，它适用于高度成熟的下属，同“下属成熟度 的第四阶段’’相对 应在这样一种阶段，领导者不需要做太多事情， 因为下属既愿意又有能力担负责任例如高级科技人员，具有承当工作责任的能力、愿望或自信心这时，领 导者只起监视作用，赋予下属权力，让他们自行解决何时、何处和怎样办的问题40、简述决策行为的六个环节答：1、最情况的分析2、制定明确的目标 3、搜寻备选方案4、评价备选方案5、制定决策6、决策的复审41、简述决策方法中的特尔斐法答：用书面形式广泛征询专家意见以预测某项专题或某个项目未来开展的方法，又称专家 调查法特尔斐是希腊历史遗迹，为阿波罗神殿所在地在古希腊神话中，太阳神阿波罗 常在此宣布神谕，因此特尔斐有聪明智慧之意 20世纪60年代，美国兰德公司的 O.赫尔墨和N.达尔基在意见表决和汇总评述研究工作中首先提出这个方法，随即得到广泛应用， 并出现了多种改良形式42、结合实际阐述群体决策的利弊答：1、群体决策的优势 群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策 问题通过这些专家的广泛参与，专家们可以对决策。