战略管理(全版).doc

第一章 企业战略管理概论（8%）第一节 企业战略的概念与特征1.战略；明茨伯格的综合战略理解（5P 模型）(1).战略是计划（Plan） (4)战略是定位（Position）(2)战略是计谋（Ploy）(5)战略是观念（Perspective）(3)战略是模式（Patten）2.战略的特征总体性、长远形、指导性、现实性、竞争性风险性、创新性、稳定性、适应性、综合性 3.战略的三个层次；三个层次战略的侧重点战略层次战略层次特点特点 企业战略企业战略竞争战略竞争战略职能战略职能战略 性质性质观念型观念型中间中间执行型执行型 明确程度明确程度抽象抽象中间中间确切确切可衡量程度可衡量程度以判断评价为主以判断评价为主半定量化半定量化通常可定量通常可定量频率频率定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期定期时期时期长期长期中期中期短期短期所起作用所起作用开创性开创性中等中等改善增补性改善增补性对现状的差距对现状的差距大大中中小小承担的风险承担的风险较大较大中等中等较小较小盈利潜力盈利潜力大大中中小小代价代价较大较大中等中等较小较小灵活性灵活性大大中中小小资源资源部分具备部分具备部分具备部分具备基本具备基本具备协调要求协调要求高高中等中等低低第二节 企业战略的管理1.战略管理的特点企业战略管理是一种高层次性管理 企业战略管理是一项整体性管理企业战略管理是一种动态管理2.战略管理的构成要素(1)产品与市场范围 (2)增长向量（又称“成长方向”(3)竞争优势(4)协同作用 3.战略管理的过程第三节 企业战略管理理论的发展 战略管理理论的演变(一）长期规划时代 （二）战略规划时代 （三）战略管理时代 第一章 企业战略管理概论（8%）重要知识点：企业战略的特征； 总体性、长远形、指导性、现实性、竞争性 风险性、创新性、稳定性、适应性、综合性企业战略的层次；企业战略企业战略 竞争战略竞争战略 职能战略职能战略企业战略管理的过程:战略规划 战略实施 战略控制 战略修正 PPT15\16\17\28第二章 企业外部环境分析（14%）第一节 企业宏观因素分析★ PEST 分析： ①什么是 PEST？ 政治法律环境分析（Political）经济环境因素分析（Economic）社会文化环境因素分析（Social）科技环境因素分析（Technology②企业宏观因素是如何影响企业经营的？ 一、政治法律环境分析（Political）1.政权的性质和稳定程度 2.立法系统 3.政治联盟 4.产业政策二、经济环境因素分析（Economic）1.经济发展水平 2.经济周期 3.消费者购买能力与购买意愿4.利率、汇率与存款准备金率 5.通货膨胀／通货紧缩三、社会文化环境因素分析（Social）1.人口因素 2.生活观念 3.风俗习惯 4.文化传统 5.受教育水平 四、科技环境因素分析（Technology）1.技术发展和技术发展趋势 2.技术的行业影响 3.技术的社会影响 4.信息化的影响 第二节 行业与竞争结构分析★五力模型：①五种竞争力指什么？ 1.潜在的新进入者的威胁 2.供应者讨价还价能力 3.用户讨价还价能力4.替代品生产 5.现有企业的竞争②行业五种竞争力是如何影响行业结构的？（1）潜在的新进入者的威胁潜在新进入者的威胁大小取决于进入障碍和预期报复措施。

1.进入障碍企业可以通过形成规模经济、构建产品差异化壁垒、资本需求壁垒、政策性壁垒、分销渠道壁垒和转换成本壁垒等其他渠道弱化外来威胁1）规模经济（2）构建产品差异壁垒在一个存在产品差异的行业里，行业内现有企业享有品牌认知和顾客忠诚的优势这种优势将会降低进入者给自己所带来的威胁3）资本需求壁垒对某些资本密集型行业来讲，进入一个行业并在这一行业站住脚所需要的资金数量相当庞大，因而资金需求就形成了新进入者的进入壁垒 （4)转换成本壁垒转换成本是指消费者从购买一个供应商的产品转为购买另一个供应商的产品时所需支付的一次性成本5）分销渠道壁垒对大多数新进入者来讲，最大的进入壁垒可能来源于分销商对现有企业产品的偏好6）规模以外的成本因素专利或专有技术壁垒 原材料来源优势有利的地理位置 学习或经验曲线（7）政策性壁垒2.预期的报复报复措施可能有进攻性定价、进攻对方领地、增加广告费用、加强促销或者诉讼等，甚至采取诸如诋毁、煽动、游说等不正当方式 (二）行业内现有企业的竞争1、竞争者的数量和规模2.行业增长速度的快慢增长速度较为缓慢的行业，竞争比较激烈相反，在增长速度较快的行业中，行业内竞争相对不激烈。

3、规模经济的要求企业为了追求规模经济，不断扩大生产能力，可能造成产品供大于求，产能过剩4、产品差别化和转换成本若行业内各企业产品各具特色且转变费用较高，则各企业有各企业不同的用户，企业间的竞争相对缓和5、行业的退出障碍退出障碍是指经营困难的企业在退出时所遇到的困难1）专用性资产 （2）退出费用高（3）战略相关性高（4）感情障碍 （5）政府及社会约束 （2）替代品生产者的威胁1、替代品的概念替代品是指与本行业产品具有相同功能、可相互代替的产品2、替代品的种类：（1）单一功能替代 （2）多种功能替代 （3）回收品替代 （4）互补品的替代 3、替代品的威胁取决于三个因素：（1）性能——价格比的比较（性价比比较）性价比的概念：性价比事实上就是价值工程中“价值”的概念用公式表示为：性价比=价值=功能/成本 2）用户转向替代品的转换成本 3）产品相似性（四）供应者讨价还价的能力供应者的威胁手段一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量1、供应者的集中程度 供应者的集中程度较高，而本行业的集中程度较低时，供应者的讨价还价能力较强2、替代产品替代品性价比越高，功能和服务越相似，则供方讨价还价能力较弱。

3、供货量如果供货量大，本行业是供应者的重要客户，供应者的命运与该行业息息相关，则供应者讨价还价的能力则会较弱4、供应商提供的产品对现有行业的影响程度如果供应品对本行业的生产起关键性作用，则供应商讨价还价的能力比较强5、产品差异性 若供应商产品存在差别，形成了购买者较大的转换成本，则其讨价还价能力较强6、供应商前向一体化的可能性供应者若实现前向一体化，则对本行业压力较大7.本行业内的企业后向一体化的可能性本行业内的企业若实现后向一体化，则供应商对本行业的压力比较小8.供应商掌握充分的信息（五）购买者讨价还价的能力用户对本行业的竞争压力表现为要求产品价格更低廉、质量更好、提供更多的售后服务来自用户的压力主要取决于以下 8 个因素：1.购买者相对集中且购买量大购买量大，则购买者议价能力强2、购买的产品占购买者全部费用或全部购买量中很大的比重这种情况下，购买者对价格较敏感，则会对上游企业形成较大的议价压力3.产品差别化程度 （购买产品的标准化问题）若产品标准化程度高，则用户选择余地就较大，这样就会给企业造成较大的压力 4、转换成本用户转向其他行业产品的选择余地越大，则对本行业形成的压力越大5、购买者的利润很低若用户盈利能力低，则用户在购买时对价格较敏感，对企业的压力就较大。

6、购买者后向一体化的可能性若用户后向一体化的可能性较大，则对企业的压力比较大7、本行业企业前向一体化的可能性本行业企业前向一体化的可能性较大时，会消弱用户对企业的压力 8、本行业产品对用户产品质量的影响程度若本行业产品对用户产品质量的影响程度非常大，则用户对行业中的企业造成的压力较小9、购买者掌握的信息购买者掌握的信息越全面准确，则相对于本行业企业而言，议价能力就越强③五力分析的意义是什么？第一，帮助企业判断所在行业的潜在盈利能力；第二，帮助企业明确自己在行业中的竞争地位★ 行业生命周期理论 ： ①行业生命周期分为哪几个阶段？投入期、成长期、成熟期和衰退期 ②各阶段的特征是什么？因素因素投入期投入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期增长率增长率较国民生总值增长更快高于国民生产总值等于或低于国民生产总值增长为零或负增长增长潜力增长潜力消费者基本不满意或产品只相 对不知晓消费者部分满意或产品相对 不知晓消费者一般满意或产品被知 晓消费者满意或产品早已知晓产品范围产品范围窄、很少品种宽、多样化宽、标准化窄、如果行业分散的话则较少竞争者数目竞争者数目竞争无统一规则；数量通常增 加最多，后开始减少稳定或下降最少市场占有率分布市场占有率分布无统一规则；通常很分散逐渐地(或快速地)集中稳定集中化或很分散市场占有率稳定市场占有率稳定 性性不稳定逐渐地稳定基本稳定非常稳定顾客稳定性顾客稳定性不稳定逐渐地稳定稳定非常稳定进入壁垒大小进入壁垒大小很小较大很大无吸引力技术发展程度技术发展程度快速发展；已知技术很少变化中已知晓；容易获得已知晓；容易获得③行业生命周期分析的意义是什么？1．在编制总体战略时，企业可以基于此分析决定在多元化发展中如何选择正确的业务组合，降低风险，提高收益； 2．在编制企业战略时，企业可以基于此分析决定对于某一行业中是进入、维持还是退出，以及进入某一行业是采取购并方式还是采取新建的方式.★战略组分析：①什么是战略组分析？战略组是指在一个产业内执行同样或类似战略特征的一组企业。

②战略组分析的意义是什么？1.它有助于很好地了解战略群体间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群体间的不同2.它有助于了解各战略群体之间的“移动障碍”3.它有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点4.利用战略组还可以预测市场变化或发现市场机会第二章 企业外部环境分析（14%）重要知识点：企业宏观环境分析的要素；政治法律环境分析（Political） 经济环境因素分析（Economic）社会文化环境因素分析（Social） 科技环境因素分析（Technology行业生命周期的划分：投入期、成长期、成熟期和衰退期重点理解：掌握五种竞争力模型的理论原理和分析思路，并可运用理论要点进行不同产业竞争力量的分析3）潜在的新进入者的威胁潜在新进入者的威胁大小取决于进入障碍和预期报复措施1.进入障碍企业可以通过形成规模经济、构建产品差异化壁垒、资本需求壁垒、政策性壁垒、分销渠道壁垒和转换成本壁垒等其他渠道弱化外来威胁2）规模经济（2）构建产品差异壁垒在一个存在产品差异的行业里，行业内现有企业享有品牌认知和顾客忠诚的优势这种优势将会降低进入者给自己所带来的威胁。

3）资本需求壁垒对某些资本密集型行业来讲，进入一个行业并在这一行业站住脚所需要的资金数量相当庞大，因而资金需求就形成了新进入者的进入壁垒 （4)转换成本壁垒转换成本是指消费者从购买一个供应商的产品转为购买另一个供应商的产品时所需支付的一次性成本5）分销渠道壁垒对大多数新进入者来讲，最大的进入壁垒可能来源于分销商对现有企业产品的偏好6）规模以外的成本因素专利或专有技术壁垒 原材料来源优势有利的地理位置 学习或经验曲线（7）政策性壁垒2.预期的报复报复措施可能有进攻性定价、进攻对方领地、增加广告费用、加强促销或者诉讼等，甚至采取诸如诋毁、煽动、游说等不正当方式 （四）行业内现有企业的竞争1、竞争者的数量和规模2.行业增长速度的快慢增长速度较为缓慢的行业，竞争比较激烈相反，在增长速度较快的行业中，行业内竞争相对不激烈3、规模经济的要求企业为了追求规模经济，不断扩大生产能力，可能造成产品供大于求，产能过剩4、产品差别化和转换成本若行业内各企业产品各具特色且转变费用较高，则各企业有各企业不同的用户，企业间的竞争相对缓和5、行业的退出障碍退出障碍是指经营困难的企业在退出时所遇到的困难1）专用性资产 （2）退出费用高（3）战略相关性高（4）感情障碍（5）政府及社会约束 （4）替代品生产者。