哈药集团员工激励与激励体系.doc

哈药集团员工激励与激励体系3．2企业现行员工激励政策概况3．2．1企业人力资源管理理念哈药集团在长期的经营中认识到，国以才立，企以才强，企业的发展必须有强大的人力资源作保证，所以将人本管理作为哈药集团发展的前提根据哈药集团所提出的“以正合、以奇胜、以德存”的经营理念和以“做地道药品，做厚道企业”的经营宗旨集团强调对人才要“看品质、重能力、求实效”人力资源是企业最重要的战略资源，集团注重高学历人才的培养、注重人力技能的培养、注重员工队伍的培养力度，在保证人才总量的基础上，注重储备人才质量的提升与潜能的开发，在人才队伍的建设上做到吸收一批、培养开发一批、储备一批企业的人才观念是：胜任本职工作就是人才，能创新开拓就是优秀人才集团认识到积极吸引人才、用好人才、培养人才、留住人才就是在培养企业的核心生产力集团加强高技能人才的培养与引进，把高技能人才作为人才队伍建设的重要组成部分，期望营造一个不唯职称、不唯资历、不唯身份，尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围围绕着管理人员、专业技术人员、营销人员和技术工人四支队伍分级、分类、分批进行培训，不断提高人才队伍素质3．2．2企业人才培养机制为建立一支高素质的人才队伍，企业建立了良好的培i)1I机制。

企业的目标是成为学习型企业，个人提倡终身学习，学习培训已成为员工需求的一部分，特别是专业技术人员和管理人员哈药集团与全国著名药科大学中国药科大学、沈阳药科大学联合举办药学研究生班，把在企业工作三年以上、具有本科学历的骨干人员送去深造，为员工学习提供条件和经费企业对员工的学习培训分为两个方面，一是日常工作中的培训集团近五年在教育培训上投入近726万，其中在教学设施、设备上投入近300万元三是建立专业技术人员与管理人员梯队哈药集团在培养生产、技术、管理骨干的同时更加注重后续力量的储备及梯队的建设，采取老人带新人的方法，培养后备力量，这样不但使新来的年轻人看到发展的前途，而且还能使专业技术干部和管理人员充分流动，使新的力量不断补充集团公司工人技师和高级工人技师总量每年保持2％的递增；同时为了提高营销人员的营销水平，集团逐步加大对营销人员的培训，培训人员每年递增10％第二是鼓励员工通过在大学学习获得学位哈药集团每年通过对管理人员、技术工人、专业技术人员、营销人员的培养及培训，有针对性地选送5％的管理人员和专业技术人员攻读硕士研究生、博士研究生及参加各种专业培训，从而有效地提高管理水平和科研能力。

自98年到现在集团派出7名高级专业技术人员攻读博士，目前有4人毕业返回工作岗位41名管理人员攻读MBA(12人拿到毕业证，29人在读)3．2．3企业职务晋升与薪酬制度企业的用人机制以平等竞争机制和工作业绩与薪酬挂钩的分配机制为基础所谓平等竞争机制，指企业提倡机会面前人人平等，现在哈药集团无论是总部还是下属企业对出现空缺的岗位或职务都要进行公开招聘，通过笔试、面试、测评、述职等竞争上岗工作业绩与薪酬挂钩的分配机制的基本内容是集团大部分企业中层以上管理人员实行年薪制，专业技术人员实行岗位津贴，科研人员奖金、工资直接与工作成果挂钩，每年企业都要进行绩效测评，根据测评结果兑现薪酬企业员工的薪酬总额构由工资性收入、福利、总裁基金、预留薪酬四部分组成员工工资性收入包括：高管人员的年薪／年终效益奖、除高管之外其他员工的岗位工资、司龄工资、年终效益奖、补贴／津贴、历史补贴岗位工资分成固定工资和绩效工资两部分：除高管人员外，不同职级的员工岗位工资中固定工资和绩效工资的比例不同：中层管理人员(部长、部长助理)固定工资和绩效工资的比例为6：4；一般员工固定工资和绩效工资的比例为7：3为激励员工长期为集团服务和贡献，保持并提高员工忠诚度，设立司龄工资，月度发放。

司龄工资标准为：在哈药集团工作年限×1 5元／年，至第十年结束，司龄工资保持在150元集团完成年度经营目标后，为体现集团业绩以及对员工的关怀，可按照总裁办公会确定的方案提取和发放年终效益奖金；效益奖金在每个考核年度绩效考核结束后一个月内结算并一次性发放；对于考核期间离岗的员工，不发放效益奖金历史补贴：为了保证工资改革的平稳过渡，稳定员工队伍，针对工资改革方案中工资水平下降的员工，通过历史补贴保证其实际工资收入水平与当前收入水平相一致，历史补贴在以后年度工资增长时逐步冲销历史补贴保留三年企业福利包括法定福利和各种企业福利法定福利是指依据国家和地方劳动法规、必须向企业员工提供的福利项目包括——社会保险：生育、工伤、失业、养老、医疗保险；住房公积会等企业福利是指依照集团管理制度向企业员工提供的福利项目，包括药补、房补、交通补助、红包(过年费)、节庆费、优惠购物、公司无息贷款等有特殊贡献的员工在每财政年度末可以获得特殊奖励员工特殊奖励由总裁基金支付总裁基金——按一定比例从工资总额中提取，每财政年度末由集团决策层提出下年度总裁基金预算额度，以及总裁基金使用方案；集团总裁拥有总裁基金使用的决定权企业依据职位工作性质和工作产出的差异，将集团总部所有职位划分为四个职系——管理系列(高层、中层)、专业系列、勤务系列。

各系列分为不同的级别对应不同的薪酬水平管理系列分为高层和中层，高层分为A、B、C、D四级，高层可在四级内晋升或降级；中层分为A、B、C、D、E、F、G七级，不同中层的工资级别不同，可在自己相应的调整范围内晋升或降级专业系列分为25个级别，勤务系列分15个级别3．3员工激励现状问卷调查结果3．3．1问卷设计与样本基本情况为了分析企业员工激励的状况和员工激励的影响因素，本次问卷调查将考虑设计关于激励因素的问项和激励效果的问项企业员工激励的最终效果可以反映为企业经营绩效的提高因而可以通过分析企业经营绩效的相关指标和激励因素的相关指标之间的关系，探讨企业员工激励的效果但由于企业经营绩效受其它因素的影响较大，而且也很难获得不同激励状态下的企业绩效数据，所以很难进行实证研究综合学者对员工激励、员工满意度等问题的相关研究成果，本文拟以员工满意度和员工离职倾向作为员工激励的结果无疑，员工激励是否有效对员工满意度和员工离职倾向有直接影响：已有的研究表明员工满意度与企业的绩效有很强的正相关关系，而离职倾向过高的企业则很难获得较高的绩效目前关于员工满意度评价已经有了大量的研究成果，由于本文的重点不是员工满意度，所以将采用直接询问的方式确定员工满意度，即直接以“对目前工作单位满意”进行测量。

借鉴已有的关于员工离职倾向的量表，以“认真考虑过辞去目前工作”测量员工的离职倾向参考相关文献和已开发的信度较高、流传较广的激励因素问卷∞7儿3别，根据企业相关文件分析调查和访谈调查所得到的结果，确定了20个关于激励内容的问项(见表3．1)量表采用likert7级量表为分析不同员工对激励第4章员工激励影响因素分析4．1员工激励影响因素的确定4．1．1激励影响因素的因子分析通过对问卷调查数据的因子分析可以化简原始变量，将相关性较强的变量归为一类，使不同类间变量的相关性较低在此，本文将采用探索性因子分析，寻求企业员工激励影响因素的“潜在类别”针对调查所得数据，应用SPSSl5．0对其进行探索性因子分析采用主成份分析方法和相关矩阵分析抽取因素，在抽取因素时限定在特征值大于1的情况，因素转轴方法设定为正交转轴的最大变异法分析发现Kaiser．Meyer．Olkin(KMO)值为0．845，根据Kaiser(1974)的观点，如果KMO的值小于0．5时，不宜进行因子分析{3引因而调查数据适合做因子分析Bartlett’s球形检验的卡方值为1974．731，自由度153，达到显著水平，说明母群体的相关矩阵间有共同因素存在，适合进行因素分析(见表4．1)。

表4—1 KMO与巴特利球型分析工离职倾向的回归分析；员工满意与员工激励因素的回归分析；员工离职倾向与员工激励因素的回归分析在员工满意与员工离职倾向的回归分析中以员工满意为自变量，以员工离职倾向为应变量，其目的在于验证员工满意对员工离职倾向的影响从理论分析看，员工满意程度越高，则表示员工在本企业的工作热情越高，也就越不愿意离开本企业，员工离职倾向与员工满意应存在负相关关系在员工满意与员工激励因素的回归分析中，以员工满意为应变量，根据上节因子的分析的结果，可以将所得到的员工激励因子作为主成分，计算各主成分的取值作为自变量进行主成分回归分析如果各主成分与员工满意呈现正向关系，则可以确认这些成分作为员工激励因素的正确性，并可明确各因素的重要程度在员工离职倾向与员工激励因素的回归分析中以员工离职倾向为应变量，以员工激励因子为自变量这一分析的目的是反映员工激励因素对员工离职倾向的直接影响，同样如果员工激励效果好，则员工应呈现较低的离职趋向，即员工激励因素与员工离职倾向存在负相关关系有61．4％的员工在不同程度上认为他们不是完全了解公司的发展战略，63．4％的员工认为他们不是很清楚本职工作与公司战略的关系，而且有高达64．8％的员工不认同他们在工作中拥有一定的决策权。

可以看到公司的政策和管理行为未能令员工对工作有良好的感觉并对自己的工作有充分的信心，因而将不利于调动职工的工作积极性和热情需要特别注意的是公司中层员工在这方面对企业的评价也不高57．2％的公司中层员工认为他们不是完全了解公司的发展战略，62．8％的中层员工认为他们不是很清楚本职工作与公司战略的关系高达68．8％的中层员工不认同他们在工作中拥有一定的决策权，这一比例竟然与基层员工相同，这是极不正常的无论如何中层员工应该比基层员工感到拥有更多的决策权，而出现这种情况说明公司的权利过于集中，或者至少没有让员工感觉到企业让他们在工作中有足够的决策权利工作条件有利于工作开展61．4％公司信息沟通顺畅61．4％第5章哈药集团员工激励体系的建立5．1建立激励体系的原则与激励体系的内容5．1．1建立企业激励体系的原则根据以上各章的分析可以发现，哈药集团员工的激励工作取得了较好的成效，但也存在一定的问题为了更好的激励员工，企业有必要根据对企业员工激励现状调查的结果建立更为完善的员工激励体系，为企业的进一步发展提供动力企业员工激励体系的设计和建立应遵循以下原则：适应员工激励影响因素原则这一原则也可称为按需激励原则，即根据员工的激励的需求来实施激励。

员工激励获得成效的前提起点是激励内容可以满足员工的需求，人的需求是多种多样的，并且是不断变化的不同的需求通常是同时并存的，但在不同时期各种需求的刺激程度是不一样的，总存在一种或几种起最大作用的优势需求只有满足最迫切需求的措施，其效价才高因此，企业在设计员工激励体系时必须针对影响员工激励的因素设计激励内容根据以上研究的结果，在企业员工激励体系应包括：薪酬激励、学习发展激励、工作环境激励、工作条件与丰富化激励物质激励与精神激励相结合原则人的需求是多种多样的，既有物质的，也有精神的要调动员工的工作积极性，必须注意将物质激励与精神激励相结合根据调查所得到的结果，薪酬激励解释的变异量达到总变异量的20．047％；而工作条件与丰富化激励解释的。