高校目标管理的主要特征及实施策略1.docx

高校目标管理的主要特征及实施策略 　　三、高校目标管理的实施策略　　高校目标管理是一种强调工作成果，鼓励过程创新的综合性管理办法其基本要求是，目标制定要具有合理性，目标实施要具有实效性，目标考核要具有科学性，总结反馈要具有适时性　　1.合理制定目标　　目标是一个组织或一个人努力的目的，更是一切行动的方向合理制定目标是高校目标管理工作的基础和前提　　（1）充分论证，正确决策论证决策是目标制定的基础与前提从战略管理的视角分析，目标制定必须依据党和国家的教育政策、法规以及经济和社会发展需要我国《高等教育法》规定，高等学校的任务是为我国社会主义建设培养具有马列主义和毛泽东思想，具有专门科学文化知识、具有实践能力和创新精神的高级专门人才这一目标是我国高等教育的总体目标，高校目标管理必须要围绕这一总目标来制定学校目标我国有几千所不同类型不同层次的高等院校，各个高校要根据自己学校的历史、现行条件（师资力量、教学设备等）提出适合自己发展、有自己特色的发展目标基于这一认识，论证决策要考虑四方面的要求：一是科学性与民主性相统一，即目标既要实事求是、高低适度、准确可行，又要充分让教职员工参加目标的制定，集思广益。

二是全面性与重点性相统一，即目标制定既要有全局观念、整体观念，考虑到国家、社会以及学校发展的需要，又要明确工作的重心，抓住主要矛盾，选取关键目标，集中全力攻关三是挑战性与可行性相统一，即目标制定既要与时俱进，能激发人们的拼搏精神，增强人们的竞争意识，又要切实可行，在现有人力、财力、技术、设备、人员素质和管理水平等条件的基础上，使目标责任者感到通过努力可以“跳一跳，够得着”四是稳定性与灵活性相统一，即目标制定要具有一定的可调节性，对于实施过程中可能发生的环境、条件变化，以及来自其他方面的随机性干扰，目标本身要具有一定的适应能力另一方面，制定的目标不能朝令夕改，要保持其内在的连贯性　　（2）上下协商，综合分解目标分解就是将整体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、部门以至具体个人，形成目标体系的过程目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础目标分解的方式有三种一是自上而下分派式，即先由高校最高管理层公布总目标草案，然后将指标依次分派给各单位、部门及个人若各单位、部门、个人对分派指标无异议，则总目标即告定案，部门目标与个人目标也相继确定这种分解方式带有独裁的特点，容易促进权威，用得过多会有损士气。

二是自下而上汇总式，即先由各单位、部门及个人根据实际情况，将分派而来的目标草案酌情修改，并呈送学校核定后正式确定自下而上的目标分解方式具有启发性，通常有利于创造民主的气氛，能满足下属“自我实现的需求”，而使其全力以赴去实现目标，但不利于宏观控制三是上下沟通协商式，即先由学校管理层颁布总体方案，经与各单位领导磋商并获得同意后确定草案，然后各单位领导依据总目标，设定各单位的目标草案，经商讨并获得支持达成承诺后定案最后，各二级单位依据部门目标，拟定自己的个人目标草案，经与单位同仁协商后定案合理分解目标一般要经过“三上三下”，也就是要综合运用三种方式，才能形成较为合理的目标体系　　（3）明确职责，大胆授权定责授权就是拥有权力的上级，不但给予下属一定的任务和责任，而且要授予他们实现目标所需要的权力列宁曾说，“管理的基本原则——一定的人对所管的一定的工作完全负责；”“责和权相一致，这是提高管理效率所绝对要求的”分解目标，明确职责，也要授予相应的权力责与权既对立又统一，有责无权，任何人都不可能对工作实行真正的管理；责大权小，许多事情都要请示领导，由领导决策、批准，实际上等于宣告下级不必对工作完全负责；有权无责，其结果是权力泛滥，使管理缺乏监督。

故只有贯彻权责对等原则，才能使目标管理得到有效实施但授权不等于不管，放权不等于放任作为管理者，掌握授权的基本原则就是要放得开，收得拢；该放就放，该收就收要合理授权，一是要适度授权，根据目标执行者的目标责任性质与范围来确定其权限的范围与程度对于能够使目标执行者自主管理完成目标成果所需要的相应权限，学校都应予以认真考虑和委任二是明确授权，根据已经明确的目标进行授权如果所设定的目标不明确，职责不清楚，那么就难以确定为实现其目标需要的相应权限因此，制定明确的目标，根据目标责任实行授权，是授权的前提三是监督授权授权者并不能由于实行了授权，就完全解除其应负担的责任，还应该对被授权者的目标实施情况及行使的职务权限是否妥当担负监督的责任　　2.有效实施目标　　制定目标是为了实现目标，目标能否实现，实现程度如何，与目标实施的有效性休戚相关有效实施目标是高校目标管理成功的保证　　（1）咨询指导有方高校目标管理是一种需要全校教职工参与和每个个体自我控制的管理方式，而在实践中，不少教职员工对这种管理方式并不了解因此在高校推行目标管理，首先要做好咨询指导工作一是通过网络、会议、广播等途径加强宣传工作，营造“上下同欲”的氛围，使各级领导、广大教职工形成共识，从而为实现共同目标而努力；二是重视目标管理过程中的咨询和答疑解惑，尤其是分批次深入各单位、部门进行指导；三是注意目标管理过程中的信息收集、资料整理等工作。

　　（2）监控督察得力监控督察即对目标管理过程实施监督与控制，目的在于保持事物的稳定状态或促进事物由一种状态向另一种状态的转换在目标管理过程中，各种突发事件和内外环境的改变都会影响目标的实现水平，若不对其进行有效的监控，就有可能造成无法挽回的损失这就需要学校建立高度灵敏、及时、得力的信息控制系统来疏通各项工作的渠道，使上情及时下达，下情及时上报，以便学校领导及时准确地掌握情况，果断地解决问题监督控制有两项基本要求：一是适时性监控，即目标一旦发生偏差时，能够迅速发现，及时纠正甚至在未出现偏差之前，即能预测偏差的产生，从而防患于未然二是关键点监控，即将主要精力集中于系统过程中的突出因素，掌握系统状态，了解执行情况，可以选择重点目标为关键点同时对个人来说，可采用“自我控制”的方式来取代强制性管理，推动他们尽自己最大的努力把工作做好　　（3）调整纠偏及时学校管理者应通过信息反馈机制关注整个管理过程，尤其是对各级目标实施中出现的偏差要及时做出调整首先是要调节目标中因事先考虑不周全而造成的不合理部分，其次是工作对象发生了根本的改变后需要调整的部分应定时检查和分析各级目标的实际执行偏差和实现情况，有效控制目标。

当发现目标不尽合理、目标计划本身有偏差时，必须修正目标计划特别是当客观环境发生重大变化或目标本身有重大失误，使预定目标和计划不能继续执行时，必须重新调整目标，全面改变计划　　3.科学考核目标　　没有考核就没有管理科学考核目标是高校目标管理成功的关键　　（1）多元选择考核主体考核主体是指目标考核活动的承担者，分为个人主体、集团主体和社会主体费尔巴哈说：“存在是主体，思维是宾词主体不同，考核意识不同，考核结果就会不同高校目标考核工作是多方面的，工作业绩是多维度的，不同的主体对同一工作的价值判断也是不同的根据此原理，人们在实际工作中开发出一种全视角选择考核主体的方法——360度考核法此法又称全方位考核法或多源考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的考核，以提高考核结果的公正性依据此法选择的考核主体主要包括主管领导、师生群体、同级部门、单位自身、外部专家等　　（2）客观下达考核指标考核是一个无形的指挥棒，指标的设定将使考核客体围绕指标转，制定科学的考核指标是目标考核系统高效运转的保证要使考核指标客观，一是放眼学校发展，制定战略指标战略指标是从宏观上对学校工作进行规划，战略指标的下达具有其战略导向性。

依据不同高校工作的重点、基本点和亮点，可以将考核指标分为核心指标、基本指标和个性指标二是立足考核需要，制定战术指标战术指标是从实际操作的角度出发，对考核工作加以描述为了使考核具有科学性，战术指标的制定要在战略指标的基础上进行细分，考核指标可分为定量指标和定性指标两类定量指标用于考核可量化的工作，侧重于考核工作的结果，而定性指标则用于考核不可量化的工作，侧重于考核工作的过程　　（3）明确制定考核标准考核标准和考核办法是紧密相关的，标准模糊，就会造成考核困难制定明确的考核标准，一是以数量考核为参照，下达定量标准定量标准就是根据考核指标，运用数学公式，从数量方面测算目标的实际情况，将抽象描述转化为具体分数的方法数字是最公正的判官”定量方法最大的特点就在于它的精确性，具有很强的说服力它把标准定义在了人们能理解的范围，抛弃了人们只对事物原因和结果进行主观臆测成分居多的分析，而代之以数学符号和公式，使人们的认识由模糊变得清晰，由抽象变得具体二是以质量考核为依托，下达定性标准定性标准是从质的方面来考核目标的执行情况，对于不便采用定量方法进行考核的目标，可采用定性标准加以考核采用定性指标考核，便于对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。

定性标准的制定常用简单分等法，就是按优、良、中、可、劣或者按A、B、C、D的等级进行评定　　（4）认真研究考核周期考核周期也称考核频率，即多长时间进行一次考核考核周期短，则称高频率考核；考核周期长，则称低频率考核短周期考核一般为一至三年，长周期考核一般在五年以上短周期考核与长周期考核各有利弊从原理上来说，考核频率越高，则考核效果越好，但在实际设计中，既要考虑考核成本、考核制度的实用性与适用性，又要在客观上符合结果性目标与行为性目标自身周期的特点对于结果性目标，要采用低频率的考核周期对于行为性目标，则宜采用高频率考核周期　　（5）恰当应用考核方式考核方式本身并无优劣之分，只有适用之别，没有适合一切高校的通用的考核方式因此，考核方式的选择要突出适应性根据不同目标的性质和特征，考核方式可以分为绝对考核和相对考核绝对考核是学校各单位或个人完成工作的数量和质量与学校下达给该单位或个人的工作目标的比较绝对考核也称无条件考核，具有不受外界影响而能保持其性质、大小等的特征，反映了一种“是就是，不是就是不是”的价值判断，具有高绩效性，它适于用定量标准进行考核相对考核是学校各单位之间完成工作的数量和质量的比较。

相对考核也可称为参照考核，反映了目标和考核标准之间的粗略比值，因而是有条件的、暂时的、有限的，但它可以满足对许多粗放性管理工作进行考核的需要，不可抹杀，否则会堵死回旋的空间，导致管理的僵化由于相对考核侧重于行为的描述，在实际操作中适于用定性标准进行考核　　4.适时反馈目标　　总结反馈为学校管理层与单位、部门和个人之间提供了一个更为正式的沟通机会，有利于协助单位、部门和个人进一步了解自身工作情况，提升成绩为提高管理的渗透力和工作效率，目标反馈要因情而适　　（1）及时反馈考核结果考核结果是一种期待，所以要及时反馈它包括两层含义：一是以学校的事实和数据为载体，向各单位、部门持续反馈考核结果二是学校针对部门考评中出现的一些实际情况，特别是一些不平衡指数作认真的研究和分析，将研究和分析得出的指导性意见及时反馈给各部门，指引和督促其改进工作　　（2）按时兑现考核奖惩考核奖惩是一种长效机制，因而要按制度按时兑现，才能取得良好的效果一是加扣薪酬薪酬激励与相应制度相结合，通过建立一套制度，创造一种氛围，以减少不必要的内耗，使组织成员都能以最佳的效率为实现组织的目标多做贡献薪酬激励还必须公正，但不搞“平均主义”。

为了做到公平激励，必须对所有职工一视同仁，按统一标准奖罚，不偏不倚，否则将会产生负面效应二是升降职位职位的升迁是单位领导者实现事业抱负的心理需要，反映了。