职级评估管理制度.doc

1234567891011121314目的:公司职级制是透过多维度的评级原则，建立一套通用之职级制度,为公司每一岗位及每一员工厘定职级 ,有助清晰界定各岗位的权责,合理规范相关薪酬福利制度,和系统规划人力资源之员工培训和发展工作15 适用范围：“XXＸXXXＸXXXＸＸＸＸXXXXＸXＸ有限公司”人员适用16 定义岗位评估是一个系统及客观的量度岗位的相对价值的级别评估方法,以平衡岗位在企业内部及外部市场的竞争力，根据岗位评估的结果,即岗位的排列,能够制定一套等级及薪酬制度，能够帮助规划员工的事业发展及晋升阶梯的方向17 内容:17.1 职级评定的范围(如附表）评核因素评价内容组织影响力:对组织的影响 / 组织规模监督管理范围:管理下属数目 ／ 下属种类工作责任范围:工作独立性　／ 工作多样性　／ 业务知识沟通沟通频率/沟通能力/沟通对象任职资格与条件:个人学历 / 工作经验 问题解决创造力／操作性工作环境与条件:工作环境 / 承受之风险17.2 评估说明17.2.1 直接评估要素：包括学历与工作经验，沟通的频率、接口与技巧,监督管理的下级的人数与类别、业务知识对这些要素的评价，可以直接依据职位说明书提供的信息做出。

17.2.2 间接评估要素:包括职位贡献、责任范围中的独立性与多样性、解决问题的创造性与复杂性、工作的环境条件等.对这些要素的评价，除了要依据职位说明书所提供的书面材料之外，还需要依赖评价委员的个人判断对间接判断要素的评价，常常需要进行岗位之间的横向及纵向的比较与平衡评估因素权重、最高/最低总分值设定评估因素权重最高点值最低点值序号因素名称１组织影响3８%7６０762属员管理６％12003职责领域１8%3６0404沟通关系7％１40125任职条件6%1２0106问题难度１９％380１67环境条件6%120１28合计１０0%２0０01６6因素1组织影响力影响程度1２3456７891011121３141516１７181９2021222３２4微小影响Ⅰ７6100124148１721９６２20２442682９２3１634０３6438８4１２4364604８45０85325５6５８0６０4６２8Ⅱ８8112１36１６01８4208２３22562803043２８352３７64００4２444８４7２4965２０5４456８592６1664０稍有影响Ⅰ１0012414８１7219６22０2442６8292３１6340３64３88４１２43６46０４845085３255658060４62８652Ⅱ1１213６1６0184２082３2256２8030432８35２３７640０4２44４8４７2496５２054４５6８592６166４06６4有限影响Ⅰ124１48１７2１9６220２44２68２9231634036４3884124３64６０4845085３25565806０462８6５2６76Ⅱ1361６018４20８23225６2８0304３2８３52376４０04２4448４72４9６５20５４4568５9２６1６6４06６46８8一些影响Ⅰ１48１7219622024426８29231６34０36４3884124364６０４８450８53２55６５８0６04６２8６5267６70０Ⅱ16018420８２322５62８0304328３523７６４004244４8472４9６520５４４56859２61６6４0６646887１2相当影响Ⅰ172１96２2024426829２316340３６４3８8４1243646048450853２5５6５806０４628６52６7670０72４Ⅱ1８4２0８２３22562803０432835237640042４4４８47２4９652054456８5926１６6４0664688712736主要影响Ⅰ196220244268２９２３16３４0364388４１２4３6460484508５３25５65806046286５267670０72４７48Ⅱ208２3225628０3043283５2３76４0042４44８4724９65205４45685９26１６640６646８８7127３６760注:影响：1——24级与职位层次表的层次位置相对应因素1.组织影响力:职位对公司生存／发展的作用/影响的程度或价值影响程度:职位在公司组织机构中所处层次位置,作用/影响的大小释义:微小影响：本职位职责范围内的工作,不影响其他职位有限影响:影响其他部门职能活动和相关职位的工作一些影响:职责结果可容易辨别出对公司业绩有间接性影响相当影响:职责结果对公司业绩有明显的、基本的影响主要影响:职责结果对公司业绩有决定性的、显著的直接影响．ﻬ因素２。

监督管理范围 类别人数1２345６7８910111２1３１415161７18192021２22301—５人481２162０2４283２364044485256606468727680８4８8９２6－10人８1２16２02４28323６404４485２５660６4687２76８０８４88９296１１-20人121６２0242832３64044４85256606４６872７6８0848892961０021—40人16202４２８3２３64044４85256606４68７２7680848８929610010441－８0人202４2832364０44４85256６064６8７２７68０8４88929610０10410８8１—1６0人24２832３６404448５2５6606４687276８084８8９2９６10０1０41０81１21６１—3２0人28323６４044４8５256606４68７27680848892９６１00１０４108１1211６３21以上3236４0444８５25660６468727６8０848892９610０１04１081１21１6120ﻬ因素3工作职责范围：广度独立性担任重复性的职责担任少部分相似的职责担任几个相似的职责担任少部分不同职能的职责担任几个不同职能的职能担任并指导一个专业业务工作担任并指导两个及以上专业业务工作主管一个部门或一个专业业务领域的工作主管两个至四个部门或两个以及上专业业务领域的工作主管五个及以上部门或多个专业业务领域的工作主持公司全面工作121212121２12１2１2121212严格执行3040５０6０7０80901０01１0１20１30１4015０１601７0１8０１902０0210220230２4０一定限制405０６0７080９０１00110120130１４0150160１701８0１９0２0０210220２３0２402５０按常规工作50６070８0901００110120１301４0１50１6017０１80190200210220２30240250２60按总原则工作6０70809010０11012013014０１5016０１701８０1902002１022023０240２50260２7０按部分目标工作７０809０1０0110１201３0140１501601701801９02002１０2202３0２402５０260270２80按公司目标工作809010０1101201３０14０１50１601７018０19０２00２10２202３０2402５0２60２７0２80290根据上级集团战略目标工作9０1001１0120130１401５０1６01７018０190２00２10220230２4０2５02602702８0290300因素３.　工作职责范围:履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度广 度:职责涉及范围的大小独立性：受控程度即活动自由广度独立性担任重复性的职责担任少部分相似的职责担任几。