5财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》.docx

财政部会计计司解读《《企业内部部控制应用用指引第115号———全面预算算》发布时间：：20100-07--12      浏浏览人数：：174强化全面预预算管理 促进实现现发展战略略 　　全面预预算是指企企业对一定定期间的经经营活动、、投资活动动、财务活活动等作出出的预算安安排全面面预算作为为一种全方方位、全过过程、全员员参与编制制与实施的的预算管理理模式，凭凭借其计划划、协调、、控制、激激励、评价价等综合管管理功能，整整合和优化化配置企业业资源，提提升企业运运行效率，成成为促进实实现企业发发展战略的的重要抓手手正如美美国著名管管理学家戴戴维·奥利所指指出的那样样：全面预预算管理是是为数不多多的几个能能把组织的的所有关键键问题融合合于一个体体系之中的的管理控制制方法之一一制定和和实施《企企业内部控控制应用指指引第155号——全面预预算》，旨旨在引导和和规范企业业加强全面面预算管理理各环节的的风险管控控，促进全全面预算管管理在推动动企业实现现发展战略略过程中发发挥积极作作用本文文就此进行行解读　　一、如如何正确认认识和理解解全面预算算　　正确认认识和理解解全面预算算的内涵、、本质及作作用，应当当把握以下下几个方面面：　　（一）全全方位、全全过程、全全员参与编编制与实施施的预算管管理模式　　全面预预算的“全方位”，体现在在企业的一一切经济活活动，包括括经营、投投资、财务务等各项活活动，以及及企业的人人、财、物物各个方面面，供、产产、销各个个环节，都都必须纳入入预算管理理。

因此，全全面预算是是由经营预预算（也称称业务预算算）、投资资预算、筹筹资预算、、财务预算算等一系列列预算组成成的相互衔衔接和勾稽稽的综合预预算体系全面预算算的“全过程”，体现在在企业组织织各项经济济活动的事事前、事中中和事后都都必须纳入入预算管理理，即全面面预算不仅仅限于预算算编制、分分解和下达达，而是由由预算编制制、执行、、分析、调调整、考核核、奖惩等等一系列环环节所组成成的管理活活动全面面预算的““全员”参与，指指企业内部部各部门、、各单位、、各岗位，上上至最高负负责人，下下至各部门门负责人、、各岗位员员工都必须须参与预算算编制与实实施　　（二）企企业实施内内部控制、、防范风险险的重要手手段和措施施　　全面预预算的本质质是企业内内部管理控控制的一项项工具，即即预算本身身不是最终终目标，而而是为实现现企业目标标所采用的的管理与控控制手段，从从而有效控控制企业风风险全面面预算的制制定和实施施过程，就就是企业不不断用量化化的工具，使使自身所处处的经营环环境与拥有有的资源和和企业的发发展目标保保持动态平平衡的过程程，也是企企业在此过过程中所面面临的各种种风险的识识别、预测测、评估与与控制过程程。

因此，《《企业内部部控制基本本规范》将将预算控制制列为重要要的控制活活动和风险险控制措施施　　（三）企企业实现发发展战略和和年度经营营目标的有有效方法和和工具　　“三分分战略、七七分执行””，企业战战略制定得得再好，如如果得不到到有效实施施，终不能能将美好蓝蓝图和“愿景”转变为现现实，甚至至可能因实实际运营背背离战略目目标而导致致经营失败败通过实实施全面预预算，将根根据发展战战略制定的的年度经营营目标进行行分解、落落实，可以以使企业的的长期战略略规划和年年度具体行行动方案紧紧密结合，从从而实现““化战略为为行动”，确保企企业发展目目标的实现现《企业业内部控制制应用指引引第2号——发展战战略》中明明确规定企企业应当编编制全面预预算　　（四）有有利于企业业优化资源源配置、提提高经济效效益　　全面预预算是为数数不多的能能够将企业业的资金流流、实物流流、业务流流、信息流流、人力流流等相整合合的管理控控制方法之之一全面面预算以经经营目标为为起点，以以提高投入入产出比为为目的，其其编制和执执行过程就就是将企业业有限的资资源加以整整合，协调调分配到能能够提高企企业经营效效率效果的的业务、活活动、环节节中去，从从而实现企企业资源的的优化配置置，增强资资源的价值值创造能力力，提高企企业经济效效益。

　　（五）有有利于实现现制约和激激励　　全面预预算可以将将企业各层层级之间、、各部门之之间、各责责任单位之之间等内部部权、责、、利关系予予以规范化化、明细化化、具体化化、可度量量化，从而而实现出资资者对经营营者的有效效制约，以以及经营者者对企业经经营活动、、企业员工工的有效计计划、控制制和管理通过全面面预算的编编制，企业业可以规范范内部各个个利益主体体对企业具具体的约定定投入、约约定效果及及相应的约约定利益；；通过全面面预算执行行及监控，可可以真实反反馈内部各各个利益主主体的实际际投入及其其对企业的的影响并加加以制约；；通过全面面预算执行行结果的考考核，可以以检查契约约的履行情情况并实施施相应的奖奖惩，从而而调动和激激励员工的的积极性，最最终实现企企业目标　　二、全全面预算的的组织　　全面预预算组织领领导与运行行体制健全全，是防止止预算管理理松散、随随意，预算算编制、执执行、考核核等各环节节流于形式式，预算管管理的作用用得不到有有效发挥的的关键为为此，全面面预算指引引提出了明明确的控制制要求，即即：企业应应当加强全全面预算工工作的组织织领导，明明确预算管管理体制以以及各预算算执行单位位的职责权权限、授权权批准程序序和工作协协调机制。

　　（一）健健全预算管管理体制　　企业设设置全面预预算管理体体制，应遵遵循合法科科学、高效效有力、经经济适度、、全面系统统、权责明明确等基本本原则，一一般具备全全面预算管管理决策机机构、工作作机构和执执行单位三三个层次的的基本架构构　　1.全全面预算管管理决策机机构——预算管管理委员会会　　企业应应当设立预预算管理委委员会，作作为专门履履行全面预预算管理职职责的决策策机构预预算管理委委员会成员员由企业负负责人及内内部相关部部门负责人人组成，总总会计师或或分管会计计工作的负负责人应当当协助企业业负责人负负责企业全全面预算管管理工作的的组织领导导具体而而言，预算算管理委员员会一般由由企业负责责人（董事事长或总经经理）任主主任，总会会计师（或或财务总监监、分管财财会工作的的副总经理理）任副主主任，其成成员一般还还包括各副副总经理、、主要职能能部门（财财务、战略略发展、生生产、销售售、投资、、人力资源源等部门）、、分（子）公公司负责人人等　　预算管管理委员会会的主要职职责一般是是：（1）制定颁颁布企业全全面预算管管理制度，包包括预算管管理的政策策、措施、、办法、要要求等；（2）根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；（3）组织编制、综合平衡预算草案；（4）下达经批准的正式年度预算；（5）协调解决预算编制和执行中的重大问题；（6）审议预算调整方案，依据授权进行审批；（7）审议预算考核和奖惩方案；（8）对企业全面预算总的执行情况进行考核；（9）其他全面预算管理事宜。

　　2.全全面预算管管理工作机机构　　由于预预算管理委委员会一般般为非常设设机构，企企业应当在在该委员会会下设立预预算管理工工作机构，由由其履行预预算管理委委员会的日日常管理职职责预算算管理工作作机构一般般设在财会会部门，其其主任一般般由总会计计师（或财财务总监、、分管财会会工作的副副总经理）兼兼任，工作作人员除了了财务部门门人员外，还还应有计划划、人力资资源、生产产、销售、、研发等业业务部门人人员参加　　预算管管理工作机机构的主要要职责一般般是：（11）拟订企企业各项全全面预算管管理制度，并并负责检查查落实预算算管理制度度的执行；；（2）拟定年年度预算总总目标分解解方案及有有关预算编编制程序、、方法的草草案，报预预算管理委委员会审定定；（3）组织和和指导各级级预算单位位开展预算算编制工作作；（4）预审各各预算单位位的预算初初稿，进行行综合平衡衡，并提出出修改意见见和建议；；（5）汇总编编制企业全全面预算草草案，提交交预算管理理委员会审审查；（66）跟踪、、监控企业业预算执行行情况；（7）定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟定建议方案；（8）接受各预算单位的预算调整申请，根据企业预算管理制度进行审查，集中制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；（9）协调解决企业预算编制和执行中的有关问题；（10）提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；（11）组织开展对企业二级预算执行单位（企业内部各职能部门、所属分（子）企业等，下同）预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；（12）预算管理委员会授权的其他工作。

　　3．全全面预算执执行单位　　全面预预算执行单单位是指根根据其在企企业预算总总目标实现现过程中的的作用和职职责划分的的，承担一一定经济责责任，并享享有相应权权利和利益益的企业内内部单位，包包括企业内内部各职能能部门、所所属分（子子）企业等等企业内内部预算责责任单位的的划分应当当遵循分级级分层、权权责利相结结合、责任任可控、目目标一致的的原则，并并与企业的的组织机构构设置相适适应根据据权责范围围，企业内内部预算责责任单位可可以分为投投资中心、、利润中心心、成本中中心、费用用中心和收收入中心预算执行行单位在预预算管理部部门（指预预算管理委委员会及其其工作机构构，下同）的的指导下，组组织开展本本部门或本本企业全面面预算的编编制工作，严严格执行批批准下达的的预算　　各预算算执行单位位的主要职职责一般是是：（1）提供编编制预算的的各项基础础资料；（2）负责本单位全面预算的编制和上报工作；（3）将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；（4）严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；（5）及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；（6）根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请；（7）组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；（8）配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；（9）执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。

　　各预算算执行单位位负责人应应当对本单单位预算的的执行结果果负责　　企业全全面预算管管理组织体体系的基本本架构如图图1所示   图1 全面面预算管理理组织体系系基本架构构图　　（二）明明确各环节节授权批准准程序和工工作协调机机制　　在建立立健全全面面预算管理理体制的基基础上，企企业应当进进一步梳理理、制定预预算管理工工作流程，按按照不相容容职务相互互分离的原原则细化各各部门、各各岗位在预预算管理体体系中的职职责、分工工与权限，明明确预算编编制、执行行、分析、、调整、考考核各环节节的授权批批准制度与与程序预预算管理工工作各环节节的不相容容岗位一般般包括：预预算编制与与预算审批批、预算审审批与预算算执行、预预算执行与与预算考核核　　在全面面预算管理理各个环节节中，预算算管理部门门主要起决决策、组织织、领导、、协调、平平衡的作用用企业可可以根据自自身的组织织结构、业业务特点和和管理需要要，责成内内部生产、、市场、投投资、技术术、人力资资源等各预预算归口管管理部门负负责所归口口管理预算算的编制、、执行监控控、分析等等工作，并并配合预算算管理部门门做好企业业总预算综综合平衡、、执行监控控、分析、、考核等工工作。

　　三、全全面预算基基本业务流流程　　企业全全面预算业业务的基本本流程一般般包括预算算编制、预预算执行和和预算考核核三个阶段段其中，预预算编制阶阶段包括预预算编制、、预算审批批、预算下下达等具体体环节；预预算执行阶阶段设计预预算指标分分解和责任任落实、预预算执行控控制、预算算分析、预预算调整等等具体环节节这些业业务环节相相互关联、、相互作用用、相互衔衔。