中化泉州石化有限公司员工职业发展管理办法.pdf

1 中化泉州石化有限公司员工职业发展管理办法 QZSH-ZD-RL-0028-2014 （2014 年 1 月 16 日发布） 第一章 总则 第一条 为了进一步拓宽中化泉州石化有限公司 （以下简称 “公 司” ）员工职业发展通道，有效开发与合理利用现有人才资源，促进 员工与组织共同发展，创造良好的人才选、用、育、留机制，实现 人才强企战略，特制定本办法 第二条 员工的职业发展管理遵循以下原则： （一） 系统性原则，与定期的人才盘点和公司人才培养规划实 施有效结合； （二） 针对性原则，针对不同类型、不同特长的员工设立相应 的职业生涯发展通道； （三） 长期性原则，员工的职业发展规划要贯穿员工的职业生 涯始终； （四） 动态管理原则，根据公司的发展战略、组织结构的变化 与员工不同时期的发展需求进行相应调整 第三条 本办法适用于公司全体员工，集团关键岗位按集团公 司有关规定执行 2 第二章 组织机构与职责 第四条 为了保证员工职业发展管理工作顺利推进，公司人才 领导小组负责员工职业发展管理工作的组织领导，依据公司人力资 源发展战略，协调、指导公司员工职业发展管理有关政策制度的研 究、制定与完善工作，并监督员工职业发展管理各项工作的落实。

第五条 工作小组办公室设在人力资源部，负责日常员工职业 发展管理体系建设和组织协调，具体职责为： （一） 制定公司员工职业发展管理办法，明确职系分类、职业 通道、岗位标准和晋升条件等，并组织实施； （二） 结合人才盘点工作，逐步完善员工素质评价体系，为评 价员工职业发展能力提供科学依据； （三） 进一步完善员工培训体系，满足员工职业生涯规划与管 理开展有关培养的需要； （四） 统筹、监督和指导各部门开展员工职业发展管理工作 第六条 各部门负责人为部门员工职业发展人，具体负责 落实本部门员工职业发展管理，主要职责为： （一） 在公司发展战略的框架下，明确本部门人力资源需求， 为员工提供可行的发展方向； （二） 帮助员工根据个人的情况，如职业兴趣、具备资质、知 识技能和从业背景等， 分析考虑个人发展路径， 明确职业发展方向 3 员工填写《个人职业发展规划档案》 ，重点商议完成职业目标、 综合评价和主要培养计划等内容的填写； （三） 负责员工日常岗位培养的落实，对员工的职业发展进行 、评估、协助和调整 第三章 职业发展通道设计 第七条 岗位设臵 （一） 根据公司统一的管理架构，并参考岗位评估的结果，公 司具有管理权限的各专业序列岗位分为 1 至 4 个等级； 5 级及以上岗 位由集团公司统一管理； （二） 不同专业序列的层级由专业序列对应的大写字母加上岗 位等级的数字表示。

经营管理序列以 QM 表示，专业技术序列以 QT 表示，操作技能序列以 QW 表示例如 QM4-1 代表经营管理序列的部 门总经理助理层级； QT3-2 代表专业技术序列的主管 A 层级 具体岗 位等级与专业序列对应关系见《中化泉州石化有限公司专业序列与 岗位等级设臵对应表》 （附件 1） （三） 4 级岗位纳入公司关键岗位或骨干员工管理； 3 级及以下 岗位是公司基础岗位 （四） 根据岗位的主要职责，岗位名称的命名规则为“工作领 域＋不同序列岗位层级名称” ，如：绩效主管、设备主管、行政专员 等 4 第八条 职业类别 根据工作性质和工作内容的差异，将公司各工作岗位划分为生 产运行、工程建设和综合管理三大板块职业类别 （一） 生产运行类，包含从事炼油生产运行、物资采购和市场 营销的岗位，包括生产工艺、经营计划、产品研发、项目前期、工 艺设计、质量管理、生产调度、计量管理、设备管理、电气仪表、 HSE 管理、物资采购、市场营销和生产操作等 （二） 工程建设类，包含从事项目建设和工程管理的岗位，包 括土建施工、安装施工、计划控制、费用控制、工程质量、工程协 调等 （三） 综合管理类，包含在公司生产经营活动中履行各项管理 职能的岗位，包括信息技术、法律事务、行政管理、党务工会、文 秘机要、纪检监察、审计、财会、风险管理、精益管理、人力资源、 档案管理等。

第九条 职业通道 公司职业通道分为经营管理序列、专业技术序列和操作技能序 列三个“纵向职业发展通道”和在三个纵向职业发展通道间相互转 换的“横向职业发展通道” （一） 纵向职业发展通道，即职位晋升通道，是指在某一职业 类别内部，依据岗位的重要性、任职要求和工资待遇等因素，将岗 位区分为不同的等级，并形成由低到高的职位序列，员工沿着职位 序列逐步晋升 5 1、经营管理序列通道，包括公司部门总经理助理及以上的公司 关键岗位，主要发展通道如下： 2、专业技术序列通道，三个职业系统内助理、专员、主管等专 业技术岗位，主要发展通道如下： 3、操作技能序列通道，是生产运行类职业中操作技能岗位，主 要发展通道如下： （二） 横向职业发展通道即职业转换，是指员工在满足岗位任 职要求、具备相关专业知识的条件下，在不同的职业类别和专业序 列之间转换 第十条 公司为不同岗位等级设定岗位评估标准 （一） 经营管理序列岗位标准 1、 部门总经理： 具备某个职能或业务单元领域深厚的知识和丰 富的实践经验；能够独立承担公司某个职能部门和业务单位的管理 部门总经理 助理 部门副总经 理 部门总经理公司领导 助理专员 主管B/ 专业组 长/业务 副经理 主管A/ 专业组 长/业务 经理 专家/专 业组长/ 业务经 理 集团专 家 副操主操 调度主 任/班长/ 调度/高 级技师 运行总 监助理/ 公司技 能大师 运行总 监/公司 首席技 师 集团首 席技师 6 工作职责，制定具体的工作计划和发展规划，领导一个或多个团队 实现工作目标，并对公司日常经营管理和未来发展有重大影响。

2、 部门副总经理： 具备本岗位工作领域全面的知识和较丰富的 实践经验；能够领导团队独立承担部门某个业务单元的管理工作职 责 3、 部门总经理助理： 掌握本岗位相关领域的知识和经验， 能独 立开展具体工作，并承担部分管理类职责，能指导、培训和协调所 在团队其他成员的工作 （二） 专业技术序列岗位标准 1、 专家： 高级专业技术人员， 在公司各相关专业的某个细分专 业领域具有精深的学术造诣，在相关领域具有丰富的专业技术实践 经验，在行业内具有一定的影响力；能够通过自身努力或者带领团 队，承担某项专业工作或者项目课题；能够推动专业技术工作的发 展，达到预期的工作目标，为公司发展提供支持专家对应部门副 总经理或总经理助理岗位 2、 主管： 中级专业技术人员， 细分为主管A和主管B两个层级 （1）主管A：精通某专业领域的相关知识，有丰富的专业技术工 作经验；能够独立、熟练完成某项专业工作或者项目管理及科研子 领域工作，能够负责某个单元的业务统筹和业务团队的管理，实现 较好的工作成果；能够对本专业工作的方法、流程进行优化完善， 有效解决本专业内一般性难点的问题 （2）主管B：熟练掌握本专业领域的知识，具有一定的专业技 7 术工作经验，能够在一定的指导下独立、熟练完成专业管理某个序 列或某个模块业务工作，具备某个单元业务统筹的能力，牵头完成 某个业务模块的项目； 能对本业务模块的方法、 流程进行优化完善， 有效解决本模块内重复性高的问题。

3、 专业技术专员： 初级专业技术人员， 掌握本专业领域的知识， 具有基本的专业技术工作经验，能够在一定指导下或按照标准程序 完成专业日常工作 4、 专业技术助理：入门级人员（或应届毕业生） ，基本掌握本 专业领域的知识，接受所在团队的全面指导，完成本专业基础性工 作，为技术管理和专业实践提供服务和支持 （三） 操作技能序列岗位标准 1、 运行总监： 高端操作技能管理岗位， 某系列生产装臵技术专 家，精通系列生产装臵的生产工艺流程和操作相关知识，有丰富的 生产操作及专业技术工作经验；能够指导操作团队完成系列装臵的 日常生产安全平稳运行，能够指挥所辖装臵生产开停工，处理应急 生产及安全事故；能够在工作实践中解决各类专业技术和工艺的操 作性难题，确保辖区内生产装臵的“安、稳、长、满、优”的运行 2、 运行总监助理： 高级操作技能管理岗位， 某类生产装臵技术 专家，精通某类生产装臵的生产工艺流程和操作相关知识，有丰富 的生产操作及专业技术工作经验；能够带领多个操作团队确保某类 装臵的日常生产安全平稳运行，能够指挥所负责装臵生产开停工， 安全生产事故处理应急；能够在工作实践中解决某类装臵专业技术 8 和工艺操作性难题，确保所负责的生产装臵的“安、稳、长、满、 优”的运行。

3、 班长： 中级骨干操作技能岗位， 熟练掌握所在装臵的生产工 艺操作知识和技术，具有较丰富的本装臵操作技术工作经验；能够 在第一时间应急指挥处理本装臵突发的生产和安全事故；能够在工 作实践中解决本装臵工艺操作难题，带领所在班组顺利完成安全生 产运行任务指标 4、 主操： 中级一般操作岗位， 能够熟练掌握某一装臵部分区域 的生产工艺知识和操作技能，具有一定的生产装臵操作工作经验； 能够按照生产操作规程和有关操作指令，独立完成日常生产运行操 作；能够解决在生产中遇到的一般性工艺操作问题，确保装臵中某 个单元安全平稳生产运行 5、 副操： 初级操作岗位， 掌握某一装臵某个单元的生产工艺知 识和操作技能，能够在一定的指导下完成日常生产操作，发现现场 安全生产方面存在的问题，并能够进行基本的安全生产现场应急处 理，为装臵的安全平稳运行提供支持和保证 第四章 员工职业发展的组织和管理 第十一条 个人职业发展规划的制订 （一） 持续完善公司人力资源战略规划 根据公司三年和中、长期发展规划，合理制订和完善人力资源 9 发展战略规划，提出各类人才的需求和培养规划，确保人才的发展 目标满足公司战略发展，为员工的职业选择和职业生涯目标提供良 好的基础和依据，确保个人目标与企业发展目标相一致，个人目标 服务于企业目标，实现员工职业发展实施过程中做到员工个人利益 和企业利益的有机结合。

（二） 制定员工职业发展规划 1、制订个人的发展目标为在个人的职业生涯中得到顺利的成 长和发展，员工认真制定自己成长、发展和不断追求满意的计划 员工个人对自己的能力取向、目标取向和职业环境进行自我分析和 评估，提出自身的职业发展目标填写《员工职业发展规划档案》 中有关内容 2、员工能力和潜力评估结合人才盘点、干部考核和绩效考核 等方式，分级完成对员工的能力评估，明确员工的优势和不足 3、职业发展面谈利用绩效面谈、人才盘点结果反馈等形式， 由部门负责人对下属员工进行职业发展面谈共同分析个人的优势 和不足，就个人职业发展目标形成共识随着员工的成长进步，员 工职业发展目标需要持续进行修订，一般每年组织一次职业发展面 谈 4、制订个人职业发展培养计划依据员工个人职业发展目标， 由部门负责人和个人共同制订个人培养计划，一般包括导师带徒、 岗位轮换、多工种训练、兼职培训、在职、送外培训等培养方 式完成《员工职业发展规划档案》中相关内容的填写，形成员工 10 职业发展规划档案 第十二条 培养 （一） 组织职业发展培训 公司定期举办员工职业发展、个人成长等方面的培训，聘请专 家授课，为员工提供职业发展咨询。

（二） 组织职业化培训 职业化培训即在员工职业发展过程中，为保证员工实现职业发 展目标而实施的各类培训，主要包括以下四个方面： 1、入司培训新员工入司后进行的基础教育和培训，由人力资 源部集中组织 2、 上岗培训 员工在选择某一职业前必须接收的专业知识培训， 由所在部门组织 3、提高培训为员工能力提升而进行的专业知识提高培训，根 据需要列入年度培训计划并落实， 由人力资源部协调用人部门组织 4、转岗培训在员工转换工作岗位和职业（工种）前组织的培 训，以岗位工作技能以及有关工作制度、工作程序等为主要内容， 由用人部门组织 （三） 落实培养计划由部门负责人负责督促落实。