1绿城房产集团工程精细化管理指引试行定稿上.doc

绿城集团工程精细化管理指引（试行）绿城房地产集团有限公司二 O 一一年五月-2 工程管理部团队建设管理指引2.1 部门本体建设2.1.1 部门培训2.1.1.1 企业文化理念学习与实践（1）学习内容绿城企业文化价值理念体系的核心内容包括企业哲学、核心价值观和企业使命l 绿城的企业哲学：“讲道义、走正道、得正果”；l 绿城的核心价值观：“真诚、善意、精致、完美”；l 绿城的企业使命：“为员工创造平台、为客户创造价值、为城市创造美丽、为社会创造财富绿城的企业文化价值理念作为公司组织成员的思想、行为的依据，已渗透到公司经营管理活动的方方面面，是绿城一直走在正道上并得以成长壮大的基石，是绿城保持持续健康发展的根源所在，是绿城打造优秀管理团队、保持良好团队氛围的必要措施，是绿城持续提升产品、服务及工作品质的重要保障对“以客户为导向”的基本认识：llll客户是我们的衣食父母；替客户想得多一点是我们基本的思维方式；最可贵的评价来自客户，客户的意见和建议是企业进步之源；客户的微笑是我们生命的价值所在2）学习组织主持人：工程部经理具体负责组织企业文化学习时间安排：企业文化学习每月进行一次，每次不少于 30 分钟，可结合每周半小时学习和每月一文的写作，安排学习时间和内容。

学习内容：《绿城企业文化理念读本》、《绿城管理者论述》、《绿城讲堂》、《绿城员工每月一文集》、《金字招牌生意经》、《松下幸之助自传》等学习形式：授课、内部互教互学、座谈、读后感写作、工作心得交流和讨论反馈与评价：① 由工程部经理负责将学习时间、学习内容、学习效果评估等内容规范地记录在《员工培训登记表》内② 组织部门员工参加企业文化专项考试，考试成绩作为年度考核的依据③ 按照集团相关规定妥善保存各类培训计划、《培训记录表》、《员工培训登记表》和《新员工考核记录表》等2.1.1.2 职业素养培训（1）目的职业素养培育以业务知识、业务技能和管理技能培训为主要内容，以员工成长和企业持续发展为目标，统一指导、分级管理，全面与重点相结合、理论与实践相结合、当前与长远相结合，充分利用内外部各方资源，促进员工综合素质和能力的提高2）培训计划与实施① 在集团和公司培训管理要求及制度的指导下，根据本公司和部门的管理需要和培训需求制定部门的培训计划并组织实施② 负责搜集有关培训素材，组织培训课程及教材设计，参与建立本公司的培训资料库（如教学片、内部案例教材、测试试题等）③ 积极支持安排部门员工参加集团、项目公司组织的各项专业技能及管理能力提升培训。

3）培训内容与组织① 公司相关管理制度、规程培训培训由部门具体负责安排；培训每个月进行一次，每次不少于 1 小时，可结合每周半小时学习同时进行；培训内容：工程管理、 ISO9000 质量管理体系、人力资源管理、财务管理制度、综合管理体系的有关内容；培训形式：集中授课、 集体讨论；评估方式：书面考试、课堂问答② 管理技能培训管理技能提升培训由工程部提出需求，公司综管部负责组织实施；培训内容：根据公司的年度培训安排管理学基础、沟通管理、计划管理、时间管理等管理类课程③ 专业技能培训专业技能培训由工程部经理负责组织；专业技能培训每月至少一次，可结合工程进度每一个分项工程开工前进行，也可结合技术交底同步进行，每次不少于 30 分钟；培训内容：国家、地方专业技术规范、标准，集团相关技术标准、规程、施工处理要点，督导部专项培训，集团下发的客户投诉情况汇总培训形式：集中授课、集体讨论；评估方式：书面考试、课堂问答4） 相关支持性文件(详见附表)《工程管理制度》、《质量管理体系（E/2）》、 精装修管理制度》、《本体建设管理制度》、《财务管理制度》、《综合管理体系》、《物资采购管理制度》、《客户服务制度》，《规划设计制度》、《法律事务管理制度》、《营销策划管理制度》等。

2.1.1.3 精细化管理培训（1）根据集团公司统一安排，组织员工进行精细化管理培训；（2）工程部应制定内部培训计划，按集团公司要求，全面贯彻精细化管理要求2.1.2 员工成长与关怀（1）遵循“人尽其才、才尽其用、共同发展”的原则员工进行职业生涯的规划和设计，多层面向员工提供发展平台，根据员工自身的特点，引导、其职业发展规划，分别向技术型、综合管理型人才的方向发展2）干部梯队人员的甄选应考虑以下因素：认同公司企业文化，工作业绩突出，具有良好的群众基础和管理、技术能力，已基本具备更高职级所需的素质和潜力3）工程部经理应全面了解工程部员工的技能特长、工作状况、思想动态及职业发展愿望等信息，帮助员工制订合理的职业发展规划及学习成长计划，因人施教，并及时与本体建设部门沟通① 每年应不少于 4 次与所属员工进行职业发展方面的面谈沟通，以了解员工的职业发展愿望，并协助员工分析自身特点，提供职业发展咨询和指导面谈后应填写《员工面谈记录手册》② 对于主管及以上人员、骨干员工应予以重点关注，做好部门员工的培养和干部梯队的建设工作③ 切实关心员工职业发展需求，及时提供咨询、指导和建议；对于骨干员工，更应有针对性地给予建议和帮助，对其职业发展提供指导。

4）鼓励员工积极参加集团层面组织的公开竞聘活动，促进员工职业发展5）员工的职业发展需求可通过横向调配、纵向晋升、自我学习提高相结合的途径来实现① 员工应结合公司发展需求及自身的特点，主动调整和改进自身的职业生涯规划，并与直接领导或人力资源管理部门保持经常性的沟通② 员工可随时与工程部经理或分管领导面谈，主动汇报自己的工作、思想状态，以及自身职业发展的需求和设想6）老员工的传、帮、带：充分利用导师制、“2011 工程”，发挥老员工的传、帮、带作用，提升员工的整体素质水平，要求新老员工结成对子，在工作品质和工作要求上进行帮助和指导7） 工程部内部轮岗① 通过内部轮岗和岗位竞聘来提拔员工，实现个人的发展愿望根据项目特点，在合适条件下，可安排骨干员工在其他专业、客服、质量督导、区块负责等岗位上轮岗，全面提高员工的综合素质② 其他专业轮岗：为增强员工综合素质，可安排 1-3 个月的其他专业的轮岗工作③ 客户服务轮岗：由工程部经理安排工程管理人员去客户服务岗位学习④ 质量督导轮岗：由工程部经理协调安排工程管理人员到集团质量督导岗位轮岗学习⑤ 区块负责轮岗: 根据项目实际情况及干部梯队建设要求，可按管理标段、区域设立区块负责人，按工程进展状况由各专业管理人员轮岗。

区块负责人协调处理所管辖标段、区域内所有工程事务，直接向工程部经理负责，同时他又是其他区块的分管人员，配合其他区块负责人的工作８）工程经理资格认证：鼓励员工参加集团公司举办的工程部经理资格认证活动，并组织员工工程经理资格认证前的专业学习和培训（详见《绿城集团工程部经理资格认证制度》）９）管理干部选拔① 管理干部选拔是指工程部主管及以上管理职级的选拔管理干部选拔“公平、公正、公开”的原则，管理干部选拔的基本形式有：逐级推荐、公开竞聘② 逐级推荐可分公司各级管理人员推荐、员工推荐或自荐等三种途径③ 根据工程部职位空缺及员工发展需求情况，推荐人选须依照公司聘任审批权限经逐级审批后，聘任或任命④ 以公开竞聘方式产生的人选，设 3 个月的考察期，经综合考评后，依照公司聘任审批权限予以聘任或任命⑤ 公开竞聘程序和方法按照集团相关规定执行10）员工晋升及退出管理机制按照集团相关规定执行2.1.3 团队凝聚力建设（１）工程部经理、副经理、主管及员工之间均需保持日常的密切交流，确保工程管理部的每一位成员都清楚地知道自己在团队中应起的作用，认识到项目目标的实现与否对他们的影响，以增强责任感和使命感，从而以主人翁的姿态充分地发挥其主观能动性去完成任务，保持、引导和维系团队成员的工作热情。

２）建立管理行为准则l 高度企业认同感；l 以客户为中心；llllll具有共同愿景；加强指导训诫；建立公认的约束规范；形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；保证职责分明、分工明确、责任清晰；强化决策机制；健全问题处理机制；及时高效地反馈信息３）开展团队凝聚力建设① 针对项目工程现场管理工作强度大的特点，需要合理安排工作，尽量避免连续加班，注意工作的阶段性和节奏性可以在阶段性目标完成的情况下进行调休和举办有益的团队活动，让团队成员适度放松并建立团队荣誉感② 定期举行各种形式的活动以保证成员在工作和生活上的充分交流，用实际工作案例结合切身感受，将公司经营理念、价值取向和项目开发理念介绍给员工，获得员工的认同，激发其工作动力和责任心③ 定期对团队运行的状况进行阶段性总结，集体分析运行过程中的阻碍因素及产生原因，并共同讨论解决办法；④ 开展批评与自我批评检讨会，加强谅解，及时化解成员之间出现的各类冲突和矛盾，鼓励各专业成员充分发表意见；⑤ 倡导真诚、友善的工作氛围，总结好的沟通方式和技巧对成员进行指导，促使其沟通水平的改善；⑥ 遇到工作职责交叉或模糊的事项，鼓励勇于承担责任和以工程管理部整体利益为重的行为。

并在工作完成后协同相关部门明确工作流程和工作职责2.1.4 行为规范与业务指导2.1.4.1 按照集团公司相关制度文件要求，规范工程管理部门工作考勤、办公纪律、着装与礼仪、员工服务规范、值班制度和会议制度等行为2.1.4.2 工程部经理应对员工进行充分了解：（１）了解下属的员工情况，包括学历、年龄、教育背景、工作经历、兴趣爱好、血型、星- 50 -座、籍贯、家庭背景等基本信息２）了解员工的性格和特点对不同性格和不同能力的员工应采取不同的指导方法相对而言，性格内向的员工不太表达自己的意见和想法工程部经理应通过认真观察，对员工进行。