人力资源三年战略规划.docx

人力资源三年战略规划集团人力资源管理经过多年发展与探索，历经从小到大，从少到全，从外 到内，目前已基本具备现代人力资源管理雏形人力资源对企业战略支撑和对 经营发展支撑，是人力资源存在的核心价值和意义；提升组织效能，盘活人才 潜能，实现企业经营管理健康自循环，是人力资源追随企业发展的使命和任务 现阶段必须进一步清晰人力资源在企业发展中的定位和功能，保持人力资源的 可持续性和牵引性一、构建人力资源发展的战略思维1、人才价值理念：人才是企业健康发展的第一竞争力和第一生产力 企业的竞争归根到底是人才的竞争，企业要想健康成长，人才则是第一生 产力所以，尊重人才、开发人才、使用人才必须放到战略的高度2、人力资源一个导向：建立能力与机制高度匹配的人力资源系统能力”即有关人本身的资本，公司着重于开发和提升的人素质和能力， 从而使个人的能力汇聚成事业的能力，使个人的价值凝聚成事业的价值；“机 制”即为人力资源的系统体制和系统功能；“匹配”即人力资源系统要支撑公 司经营业务发展3、人力资源系统五项机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争机制 援助机制牵引机制：价值观与文化体系、组织体系、职位职级体系、人才发展体系 等；激励机制：薪酬体系、绩效体系、分红奖金体系、晋升体系等；约束机制：奖惩体系、考勤制度、干部与员工行为规范等； 竞争机制：人才选聘、评先树优、竞聘上岗等； 援助机制：员工关爱与帮扶、职业生涯管理、人事基础服务等4、人力资源发展建设七化：选人机制结构化、培养机制系统化、考核机 制科学化、晋升机制透明化、激励机制多元化、分配机制竞争化、关爱机制人 性化。

以上七化为人力资源规划设计和实施提供了基本导向二、清晰人力资源在组织发展中的定位 人力资源视为企业发展的第一资源，伴随社会对人力资源认识的不断提 高，不同时期，对人力资源赋予的意义也不尽相同，历史发展中，人力资源经 过四个时期，三个阶段，现今企业人力资源发展基本处于第四个时期的“二、 三”阶段，即“人力资源管理代替传统人事管理阶段”和“人力资源由初阶向 高阶发展阶段” 根据企业发展时期不同，人力资源定位则不同，但最终都会 向着战略人力资源方向发展，即目前人力资源发展的最高级形式战略人力资源管理对人力资源管理部的功能定位主要体现为：企业战略合 作伙伴、组织发展变革者、人力管理专家、员工领跑者具体到九强人力资源管理部的定位，处于何种阶段，如何发展，从以下几 个因素来考虑：战略目标的实现程度，基础工作的健全程度，组织系统的完善 程度，决策层观念程度，工作创新程度，工作精细化程度基于此，我们人力资源部定位可基本概括为：促进企业战略目标实现，推动组织发展，理顺管理秩序，夯实人力资源基 础，干部和核心人才的管理与培养，人才梯队建设，职业生涯管理，赋能驱动， 保证人力资源满足企业经营发展的需要三、人力资源在组织发展中存在的主要问题1、各级组织职能发挥不到位，权责模糊，沟通决策效率低下，人浮于事， 分公司层级无存在感，对一线生产无赋能能力，基本沦为应付上级单位的存在。

2、政策、计划落地难，很多规划的工作与现实严重脱节，虎头蛇尾，制 定的方案、制度无法落地，甚至在无谋略的情况下硬推的政策，招致员工的反 感和抵触忘掉了初心，失去了意义，达不到目的3、制度建设理论化，人力资源的很多制度不成体系，缺乏系统性，很多 规定是聚焦于点，偏规化型，实践性、操作性不强，制度与制度间互动性不足， 仍未打通4、人才引进障碍大，牛人引进策略和方法严重欠缺，激励机制滞后，无 全员招聘思维，裹脚走路，招聘视角局限性大，缺乏创新，人才引进，难以有 突破校招工作压力大，对当下招聘形式分析不足，无良方对策，付出多，收 效少，数量和质量无法保证5、人才培养无系统，内训师无建设，技能提升不明显缺乏一线的调研 和论证，不能就员工的真实需求开展培训，无结构化培训培养系统构建，想到 那，训到那，无法做到训以致用，学以转化，常常是学完就忘；干部无讲课培 训能力，培养人思想淡薄，师带徒有形无实6、绩效管理做而为做，好的考核成绩一定是高绩效吗？目标制订与绩效 的一致性待深究，考核需要导向目标实现而不是规定动作，另外，目标达成辅 导不强，缺乏任务的沟通当下推行全面绩效管理，几乎论为应付7、薪酬调整量化性不强、奖金数据核算周期长、兑现及时性慢。

职位职 级体系落实不到位，新职级体系未建立，员工晋升晋级无量化标准，导致薪酬 调整不明朗经营数据核算、审计周期长，奖金兑现太慢；集团层级奖金设计 不到位，无激励性8、风险隐患现在存在社保基数、试用期社保、现金代发等劳动风险9、在推行一些制度的时候缺乏谋划，没有谋略，没有做到统一思想、提 高认识，准备不足、仓促上阵，上下不认可、不支持，导致推行效果不佳10、干部管理工作开展缓慢，在干部激励、发展通道、组织考察、述职、 评价阶段仍需完善没有做到客观、适时的干部盘点，不能掌握干部的思想动 态和成长情况四、人力资源战略规划纲要未来三年，根据企业战略发展及当下人力资源面对的问题与挑战，人力资 源系统建设围绕以下规划进行：第一年（2021 年）：人力资源基础建设年第二年（2022 年）：人力资源优化提升年第三年（2023 年）：人力资源系统稳固年（一）2021 年：人力资源基础建设年 第一年的任务是搭建人力资源系统框架，建立人力资源管理系统的根基， 基本完成人力资源系统构建的基础性及框架性工作，做实做全人力资源基础工 作，逐步形成人力资源工作的标准化、规范化本阶段主要包括的工作为：1、扩充人才引进渠道，多方面打通目标人才来源。

2、人才面评结构化，选对人3、完善人才资源库，包含储备才库、竞争对手人才库、专家人才库、离 职人才库等4、优化入职三个月人才跟踪计划，实施帮扶融入，生根发芽5、建立不层级、序列的人才培养方案6、建立职位职级体系，打通员工职业通道，做好员工生涯规划7、构建可量化的晋升晋级体系8、持续推行绩效管理体系，做好目标规划、落实绩效9、设计分红机制，固化分配方案10、推动条线管理变为服务11、设计并丰富员工关爱计划并固化12、维持和谐的劳动关系13、人事信息系统上线，实现人力资源信息化管理14、制定人力资源权责手册，将各层级的授权和责任细化、标准15、评估、修订岗位设置、人员编制、岗位说明书和岗位知识要点，形成 标准化文件，进行宣贯、学习16、持续推动岗位说明书（工作分析表）、岗位知识要点、固定例行工作 事项建设工作17、持续推动评先树优工作，加强过程激励18、持续推动干部述职、履职评价工作19、制定培训积分管理办法，改变培训机制，选拔、培养内部培训师团队20、帮扶员工考证工作，搭建学习平台21、持续做好职称评审工作，每年都有一个突破.（二）2022年：人力资源优化提升年 在第一年工作的基础上，全面优化人力资源基础工作，建立一起一个比较 系统和细化的人力资源管理体系，优化流程，与业务接轨，实现由事务型思维 向职能型思维转变。

本阶段主要包括的工作为：1、重点推进高端、特殊人才引进，为公司储备一批人才2、评估现有人才面评体系，固化面评流程3、设计培训积分制，并全面推广应用4、 设计各组织间的PK机制并全面推行，横向PK、纵向PK5、 评估后备人才培养计划，进行纠偏、调整6、 评估干部MBA进修计划，补充完善7、 评估中层干部个人成长计划，推向全体干部8、开发课程体系、培养内训师，完善培训系统9、评估分红机制，完善升华，提高兑现的及时性10、开展干部教育活动，每年两期，固化执行11、评估职位职级体系，纠偏调整12、评估薪酬、社保、个税核算，规避风险14、设计并导入 180天新员工入职培养计划15、 评估人事信息系统，扩展功能，全面实现HR办公自动化16、 优化人才竞聘、轮换机制，盘活人才17、 评估福利计划，适时调整和丰富三）2023 年：人力资源系统循环年 经过前两年的人力资源系统建设，第三年主要任务是对人力资源系统进行 持续提升，通过战略视角发现人力资源管理过程中问题，进行人力资源的运营 管理，实现人力资源管理自循环本阶段主要包括的工作为：1、 固化人力资源招聘体系，实现人才选拔、面试、录用结构化，流程清 晰、事事有人负责。

2、 检视人力资源培训开发工作，实现人才培养系统化、流程化，清晰的 人才结构化培养，为公司不断输出优质人才3、 以目标达成为导向，落地绩效管理，干部具备目标设计、达成、 评价、面谈改善等各方面能力4、 固化晋升、加薪标准流程，实现以岗位贡献为基本的薪酬策略，薪酬 透明、公开、有竞争力5、 分配机制建立、健全，成熟运作，长、短期结合的分红、奖金制度6、 全面运行干部管理制度，对干部学习与培养、评价与履职、成长规划 实现正常管理7、员工中级及以上职称人数占员工总数 30%以上；一建证书自有量人数 占员工总数 5%-10%8、建立省、市、区三级人才政策目录/台账，保证企业及员工享受优惠政 策9、组织职能运行顺畅，决策效率高、权责清晰、流程便捷，实现组织系 统运行自循环10、人事信息系统成熟化高，全模块高度信息化、结构化运行11、雇主品牌知名度、美誉度在本市内在较高位置12、合作稳定的校园，合作稳定的培训、咨询机构，关系融洽的政府、公 共机构13、成熟的员工生涯规划管理14、和谐的员工关系五、人力资源规划达成目标（三年愿景）1、组织定位清晰、权责分工明确，组织系统自运行2、招聘创新，基础人才招聘校园化，基层人才选用内部化，中层人才引 进与培养化，高层人才团队外聘与晋升化。

每年校招员工100 人左右入职，每 年中高端人才保持 5 人左右的引进，做大人才蓄水池3、培训培养结构化，企业发展清晰，员工职业发展清晰老、中、青、 储四层人才培养站位清晰；人才持续输出与增长4、绩效管理，绩效管理围绕目标达成落地，简化绩效管理流程，实现快 实、力的绩效管理落地策略加强绩效管理的力度，让绩效目标更合理、 过程更有效、绩效面谈更落地、改进计划更细致5、薪酬激励，不同职位职级的结构化薪酬，以贡献度为基础的薪酬策略， 重新盘点集团管理干部和核心人才，制定更具有竞争优势的薪酬体系，此类人 群重点关注，定期盘点，提报领导6、规避风险、建设文化制定劳动风险规避方案，彻底规避劳动风险， 绝对不在人力资源方面给集团造成损失定标准、选标杆、学榜样，树立一批 德才兼备、岗位胜任力强的标杆，推广学习，形成比学赶帮超的氛围推广过 程荣誉激励机制，让员工在过程中持续不断地得到精神上的激励，不让雷锋流 泪，让奋斗者得到应有的荣誉7、打造项目经理团队通过项目经理任职资格、激励机制、训练营等方 式，打造一支企业忠诚度高、专业能力强、学习能力强、能吃苦、能打胜仗的 人证合一项目经理团队8、规划落地、推行谋划。

规划制定符合现实情况，推行变革谋划在先， 先做到统一思想、提高认识，再做试点总之，利用1-3 年的时间，积极推动人力资源部成为一支战斗力强、素质 优良、推动组织发展，人才创造，革新创先的狼性团队。