三株口服液轰然倒下的背后.docx

三株口服液轰然倒下的背后主题：三株：日不落帝国的崩塌迄今为止，在中国食品饮料或保健品行业，可能还没有一家本土企业，能望当年三株之项背1994年8月，吴炳新、吴思伟父子在济南用 30万元的注册资金、不到 3年的时间，就撬起了一个80亿元的大市场，而其使用的杠杆，不过是盛着几十毫升“药水儿”的小瓶瓶就凭着“三株口服液”单一产品，山东三株实业有限公司成立当年， 销售额即达1.25亿元；次年猛跳至23亿元，第三年就达到了惊人的 80亿元，三年累计上缴利税 18亿元在全国所有大城市、省会城市、绝大多数地级市，三株近乎疯狂地注册了 600个子公司，并在县、乡镇建立了 2000多个办事处，其营销队伍更是达到史无前例的 15万人在一些城市，人们因买三株排起了长龙， 二三十元一瓶的价格曾被哄抬至七八十元； 在一些农村，农民们把买化肥、种子的钱都争先恐后地拿来买了 “三株口服液” ；“三株卖疯了”并不完全是其广告上的不实之辞实际上，吴氏父子祭起“三株口服液”大旗的时节，中国保健品市场正处在群体性萎缩、低 迷期新华社记者吴晓波曾引证说，在此前的七八年间，太阳神、娃哈哈、中华鳖精以及各种花 粉、蜂蜜口服液掀起了第一轮保健品销售浪潮。

然后，乐百氏的生命核能、巨人的脑黄金以及东 北的沈阳飞龙等业已体味到了从鼎盛到衰落的跌宕可三株恰恰在这样的背景下， 俨然不费吹灰之力就建立起了一个 “日不落帝国” ——吴炳新喊出如此口号时，豪情壮志无法掩饰，得意更是溢于言表遗憾的是，日出日落，花开花谢，是自然规律吴可能压根也没想到，他苦心建立的貌似强 大的“三株帝国”竟脆弱得不堪一击军事化市场营销知情人士说，吴炳新其人几乎从不掩饰自己对毛泽东的崇拜由于他 56岁始创三株，属典型的“大器晚成”，为此，他甚至以遵义会议后的毛泽东自比他大手一挥，将中国市场分为东北、华北、西北、华南四大“战区” ，四区分别设立“战区经理”，到了后期，他还建立了市场前线委员会 （称之为“相当于国家军委” ），在各省建立了市场指挥部（称之为“相当于前敌委员会” ），完全实行军事化管理，并进行战略转移，改打农村市场，然后“农村包围城市”在《吴炳新文集》中，他总结说， “我们将毛泽东军事思想运用于市场营销，我们还创造了一系列的战术，如迅速抢占市场的闪电战术； 先打周边，锻炼队伍，取得经验后再打中心城市的战术；启动市场，广告宣传上集中优势兵力打歼灭战的战术；人员使用上的‘扩大民兵预备役’战术等……”布局既已完毕，“战争”全面打响，三株投下巨额的广告费用作为“重磅炸弹”对四大“战 区”进行轰炸，似乎从不吝惜弹药。

但其战术显得尤为巧妙，它不像秦池那样只在中央电视台黄 金广告时段投放，而是“组合投放” ，即在央视及一些中心城市电视台购买大量的非黄金时间的广告段位，用以播发拍得虽嫌粗糙但却充满了语言诱惑的三株系列形象片 其中，最突出的一个主题便是，“三株争当中国第一纳税人”和振兴民族工业一定程度上说，吴炳新的确具有战略家风范， 且善出奇招他利用中国低廉的人力成本优势， 开展人海战略，聘用了数以十万计的大学生充实到县级、 乡镇级的办事处和宣传站， 以最低的成本、最快的速度搭建起了一个无与伦比的庞大网络吴曾放言： “除了邮政网以外，在国内，我还不知道谁的网络比我大与此同时，他还创出了一种“无成本广告模式” ，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料 和数张三株口服液的广告模板，要求他们把 “三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、 电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上以至于当时每一个到乡村的人都非常吃惊地发现，在中国 大地每一个有人烟的角落，几乎都可以看到“三株口服液”的墙体广告，就像当年的陕北，处处 都能见到“三项纪律八项注意” 一样此外，三株还极为大胆且具有首创意义地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的道路。

三株在全国同行业中率先使用了 “专家义诊”这种行销模式在大中城市，每到周末，三株聘用 的“白大褂们”就会走上街头义诊，其主旨当然还是推销三株口服液再到后期，三株更把这股 “专家义诊风”刮到了乡镇、农村据不完全统计，在鼎盛时期，三株一年在全国各地起码要举 办上万场这样的义诊咨询活动就在如此这般的“战略、战术”配合下，三株口服液，成了 “包治百病”的“神水” 吴可能怎么也想不到，这既是三株之大幸，又是三株之大不幸神话随一条生命一起终结很快，这些造就了三株神话的 “奇功异技”，其内含的种种毒素开始日渐集中地散发了出来先是“广东事件” 1995年5月，广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告 批准文号的通知》该通知称，“济南三株保健品厂在《珠江经济信息报》上刊登的药品广告，超 越了《药品广告审批表》审批的内容 ”应该说，这是一份在某种程度上等于宣判了三株口服液在广东省“死刑”的通知尽管事后经过各方活动，三株口 服液得以在广东继续销售， 此事也未被媒体曝光放大 可是，即将来到的危机，此时迹象已显尤其是，到了 1997年，单上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉达 10余起再是“成都事件”。

三株成都市场部人员在编写宣传材料时，事先未征得患者同意，就把其 作为典型病例进行大范围宣传，结果导致纠纷，并经新闻媒体曝光，敏感的中央电视台 《焦点访谈》栏目也进行了报道，影响由成都一下子波及到了全国接着就是“常德事件”1996年6月3日，湖南常德汉寿县的退休老船工陈伯顺听信了三株 “有病治病、无病保健”的广告承诺，花 428元买回了 10瓶三株口服液据陈家人介绍，患老年性尿频症的陈老汉服用了两瓶口服液后夜尿减少， 饭量增多，但一停用又旧病复发；当服用到三至四瓶时，老汉出现了遍体红肿、全身瘙痒的症状，第八瓶服完，陈全身溃烂，流脓流水 6月23日，被送到汉寿县医院就诊，医院确诊为“三株药物高蛋白过敏症” 其后，陈病情不断反复，于9月3日后死亡陈老汉死后，其妻子、儿女一纸诉状把三株告到了常德市中级人民法院1998年3月31日，常德市中级人民法院作出三株公司败诉的一审判决， 要求三株向死者家属赔偿29.8万元至IJ此时，常德一案已引起了国内媒体的普遍关注一审判决后，当即有 20多家媒体进行了密集报道，其标题均为“八瓶三株口服液喝死一条老汉” 这条爆炸性新闻，对于本已风雨飘摇的三株， 无异于毁灭性一击。

三株神话最终也随着这个陈老汉的生命一起终结从当年4月下旬开始，三株的全国销售急剧下滑， 月销售额从数亿元， 一下子跌到不足1000万元，从4月到7月全面亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产， 6000名员工放假回家，口服液的库存积压达 2400万瓶，相当市场价值 7亿元5月，就开始有传言说，三株已向有关方面申请破产，但因欠下巨额贷款，其申请最终未被批准记者注意到，有网络媒体提及， 2006年3月，三株方面曾积极向国家工商总局申领直销牌照，意图借助直销模式“重建昔日辉煌”，但之后再没见下文；再后来就少有媒体继续关注三株想来，作为一个品牌的三株，已然淡出历史舞台，曾经梦想着把三株做成“百年老店”的吴 氏父子，业已彻底游离出人们的视线之外记者注：本组文章借鉴了《南方周末》 、《商界》、《大败局》等媒体和书籍的内容，在此一并致谢为何“其兴也勃其亡也忽”？万杰、秦池、三株曾经的风流已被雨打风吹去，或许， 在今天再去反思它们的失误已没有多大意义，甚至还有些“事后诸葛”抑或是“马后炮”的意味但它们终究留下了深刻的教训，所谓“前事不忘、后事之师” ，通过对这些经典失败案例的反思与教训汲取，对于日后诸多企业避免重蹈类似的覆辙，应不无裨益。

资本运营宜选准领域有些企业究竟为什么 “其兴也勃，其亡也忽”呢？青岛市委党校经济学部副主任程国有教授 为记者分析说，企业的成功，无非有这么几种情况： 一是围绕着自己的主业或核心优势搞资本运 营，并藉此不断获取新的优势，比如青岛啤酒，其只在啤酒生产与销售领域扩张，尽管由于扩张 速度过快过猛，在一段时间里曾造成消化不良， 但随着其无形资产的扩张， 总体的发展还是继续向上；二是进入到有市场前景、市场正处在扩张期、 可以超常规、跨越式发展的行业进行资本运营，也能取得成功；再就是进入暴利行业，比如早期进入房地产行业的那些企业都取得了成功 也就是说，能否选准领域和方向进行资本运营，是企业能否走向成功的一个关键其实，从万杰、秦池、三株这几个案例中并不难看出这一点 ”程国有说，“比如万杰医院，某种意义上说，就是因为瞅准了高端医疗领域的市场前景， 且这个市场正处于扩张期、 能实现超常规发展，而且实际上还是个暴利行业，所以就获得了巨大成功；而在上世纪 80年代末到90年代中期，保健品行业仍是暴利行业， 三株等企业即因此而风光无限； 秦池白酒则通过大胆运作，在辉煌的几年中，通过白酒销售量的提升而使企业形象有了质的变化，也获得了成功。

”程国有认为，剖析这三个经典失败案例，有必要对“市场的变化”一一这一重要问题重新认 识这是因为，市场环境、市场背景的变化，往往是企业进行资本运营能否成功的决定性因素他进一步解释说，以秦池、三株为例，它们走向没落，其实都在 1998年到2000年间，而其时恰是中国经济由通胀转向通缩的时期，百姓的购买力持续下降换言之， 市场环境、市场背景在当时已经发生了深刻的变化， 再加上这些企业的产品固化， 不能及时根据市场的需求进行产品创新，甚至还出现了严重的质量问题， 这也就直接引发了消费者的不信任一一市场上普遍的购买力减弱与消费者对其产品的信任危机等多重因素相结合， 最终就导致了其市场走向崩溃， 进而失去了企业赖以生存的土壤，全面崩溃自然就在所难免而万杰由盛转衰的直接诱因， 实际上就在于钢铁行业市场环境的变化 （国家政策面发生变化，实际上也可以说是市场环境发生了变化 ），而万杰居然对此熟视无睹，甚至抱有侥幸心理，以为凭自己一己之力， 可以与市场大势相抗衡， 这就多少有点不自量力，其结果可想而知风险意识不可或缺程国有教授的同事、同为青岛市委党校经济学部副主任的刘文俭教授则认为， 这三个案例其实就提示出，企业必须时刻绷紧“风险弦” ，他重点从企业周遭所潜藏的几大风险、如何规避这一角度谈了自己的观点。

刘文俭指出，概括说来，主要有七大风险第一个风险就是资金链风险， 有些企业在急剧扩张的过程中， 往往投资项目过多， 而一旦政策面发生变化，碰上银行撤资，很可能一下子就会玩不转， 资金链一旦断裂， 很可能就带来灭顶之灾；第二就是货币政策风险，这往往直接就影响到企业的资金运作；第三是项目或产业风险， 比如企业已经对某个产业进行了前期投资， 可该产业本身就是高风险产业， 企业如果对风险程度与自己的抗风险能力事先估计不足的话， 风险甚至可能被放大； 第四个风险是经营管理风险， 有些企业已经患上了 “大企业病”却不自知，对市场不能做到正确的把握、分析、预测，对市场变 化也就表现出反应迟缓，很多大企业就因此倒闭三株便是活生生的例子为了统一协调全国市场，三株总部设计了十多种报表， 以便及时掌握各个环节的动态但具体到一个基层办事处，可能没有那么多变化需要填， 但上面要报，下面就造假据说，在一次总结会上，吴炳新曾气愤地说： “现在有一种恶劣现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来了，吴炳杰 （记者注：吴炳新的弟弟 ）到农村去看了看，结果气得中风了， 他看到的实际情况跟向他汇报的根本是两回事， 他在中对我说，不得了，尽哄人哪。