管理学原理第十六章组织创新vex.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2016-01-08,#,第十六,章、组织创新,第,16,章,16.1,组织创新,16.2,业务流程重组,16.3,学习型,组织,组织创新,教学要求,了解组织创新的涵义和基本原则、组织创新的影响因素、作用和内容；,理解业务流程重组的作用、业务流程重组的关键成功因素；,理解学习型组织的内涵和特征、学习型组织的策划,本章知识点,组织创新的涵义和和内容,；,业务流程重组的作用和重组的关键成功因素；,学习型组织的内涵和特征；,型组织的策划,16.1,组织创新,16.1.1,组织创新的涵义与原则,组织创新是应用行为科学的知识和方法，把人的成长和发展与组织目标结合起来，通过调整和变革组织结构及管理方式，使其能够适应外部环境及组织内部条件的变化，从而提高组织活动的过程16.1.1,组织创新的涵义与,原则,包括如下方面：,功能体系的变动,管理结构的变动,管理体制的变动,管理行为的变动,16.1.1,组织创新的涵义与原则,2.,组织创新的基本原则,(1),必须按照组织管理部门制定的规划来进行；,(2),应当使组织既能适应当前的环境要求和组织内部条件，又能适应未来的外部环境要求以及未来的内部条件的变化；,(3),应当预见到知识、技术、人员的心理和态度的变化，以及工作程序、行为、工作设计和组织设计的改变，并根据这些变化，采取相应的措施；,(4),调整必须建立在提高组织的效率及个人工作绩效的基础上，促使个人和组织的目标达到最佳配合。

16.1.2,组织创新的影响因素,1.,组织内部因素,1),组织结构与资源因素,2),组织文化因素,3),人才资源因素16.1.2,组织创新的影响因素,2.,组织外部影响因素,(1),产品与服务市场变化2),政治经济及社会文化因素,16.1.2,组织创新的作用和内容,1.,组织创新的作用,2.,组织创新的内容,1),职能结构的变革与创新,2),管理体制（组织体制）的变革与创新,3),机构设置的变革与创新,4),横向协调的变革与创新,5),运行机制的变革与创新,6),跨企业组织联系的变革与创新,16.1.3,组织创新的模式,1.,企业组织创新的基本模式,1,）战略先导型组织创新模式2,）技术诱导型组织创新模式,3,）市场压力型组织创新模式,16.1.3,组织创新的模式,2.,企业组织创新模式的选择,组织创新模式的选择必须紧紧围绕这两个问题展开：,一方面保证企业核心技术的创新持续不断；,另一方面，保证作为核心能力载体的人才能够得到全面的培养、发展以及合理使用和有效聚集16.1.3,组织创新的模式,3.,我国企业组织创新的主流模式,1,）业务流程重组,首先，企业所处的外部环境正在发生深刻变化,其次，这种根本性的创新必须源自企业自身的内在需求,最后，战略、文化和结构的根本性创新必须能够保证企业核心能力的稳定和持续提高。

16.1.3,组织创新的模式,2,）分权制,首先，我国企业面临着规模扩大、市场竞争加剧、竞争核心环节向研发和营销转移、环境动荡性增加以及人员成长需求增强等趋势,相对与西方企业而言，我国企业的分权基础能力普遍较弱，这是造成我国企业实施分权代价过高的根本原因16.2,业务流程重组,16.2.1,业务流程重组的特征和作用,16.2.2,业务流程重组的关键成功因素,16.2.3,业务流程重组融合的趋势,16.2.1,业务流程重组的特征和作用,1.,业务流程的特征,(1),本性的改变2),基于流程的组织形式,(3),具有潜在的利益4),面向顾客,(5),信息技术担任重要角色6),高风险性16.2.1,业务流程重组的特征和作用,2.,业务流程重组的作用,(1),能极大地调动员工积极性2),能合理地利用信息技术,(3),实现了人力资源的现代管理,4),促成以流程为中心、以顾客为导向、以市场为基础的竞争格局,现场销售员,接线员纪录,信贷部,信用审核,商务,惯例部,核价员,文秘,主管,,专线,人送,楼上,专业人员,电脑查询,查询结果,统一表格,修订标准合同,附加条款,核定利率,报价信,审定,联邦快递,客户贷款请求,IBM,信贷公司（,IBM,的全资子公司）的业务流程,全流程614天，有何问题？（1）？（2）？,解决方案？,现场销售员,现场销售员,,E_mail,交易员,交易员,交易员,交易员,交易员,配套措施,：,1,、,建立交易员负责制，无论是哪位交易员接到报告，都必须负责完成全部工作，给出回答。

2,、,开发一套专家支持系统，可以帮助交易员处理好80%比较规范的贷款申请3,、,设立一个专家委员会负责处理余下的20%疑难情况效果：只需要4个小时就完成了全部流程业务量增加了100倍！,16.2.2,业务流程重组的关键成功因素,1.,关键成功因素的概念,CSF,是指组织为了获得较高的绩效,必须给予特殊和持续关注的管理问题和组织领域16.2.2,业务流程重组的关键成功因素,2.,引导业务流程重组走向成功的关键因素,1),企业的战略引导,2),高级管理层的直接领导,3),灵活组成团队人员,4),专业咨询公司参与重组,5),制定稳定的绩效度量标准,16.2.3,业务流程重组融合的趋势,1.,流程变革管理的融合趋势,(1),流程变革的要求2),流程的重新设计3),渐进式的流程管理，虽然可以为企业的流程管理带来很大的帮助，但还有其需要改善的地方，只有对其进行改善，才能让企业如期实现组织的目标16.2.3,业务流程重组融合的趋势,2.,核心能力的融合趋势,首先，从纵向来看，,J.N.Loewenthal,将企业重组定义为,:,以组织核心竞争力为重点，对企业流程和组织结构进行根本性的再思考和彻底的再设计，以达到组织业绩的巨大提高。

从横向角度看，除了外延和内涵之外，业务流程重组的内容也发生了极大的变化，由简单的业务流程重新设计发展到企业文化、核心能力、管理模式的重新塑造采购部,财务会计部,卖方,验收部,定购,签约发货,验收,审核付款,定购单,货物,验,货,单,发,票,定,单,本,副,货,款,福特公司北美公司财务会计部职员 500人，管理层想用办公自动化将会计人员减少到400人福特公司的传统付款流程,问题？福特公司拥有“马自达”25%的股权后发现它的会计只有5 人，按经营规模比例福特为后者的5倍解决方案？,采购部,财务会计部,供货商,验收部,定购,签约发货,验收,审核付款,定购单,货物,验,货,数,定,单,据,数,货,款,付款流程再造之后，福特公司北美公司财务会计部职员 从500人减少到125 人效率提高了近80%福特公司再造后的付款流程,增加一个中央数据库，验收部直接根据订单数据验收入库，不符合订单规格、品种、数量的拒绝接收中央数据库收到验收入库数据后自动提示财务部付款中央数据库,入,库,据,提,示,2流程再造的关键：,（1）理念突破，不受原有框架的束缚重新从根本上提出问题为什么要这样做？有无其他方法？彻底改变习以为常的工作方式。

绩效的边际提高只需要更好地调整旧系统，新系统取代旧系统才会产生巨大飞跃惠普公司的采购流程由各事业部分别自行采购再造为总公司利用标准化的采购软件系统集中采购，每年节约采购费用1亿美元2）创造性地运用信息技术，尤其是电脑网络的优越性Otis,公司的维修流程将总部的售后服务数据库与维修人员随身携带的小型终端联网，大大提高了从客户报告到维修完成的工作速度顾 客,顾 客 投 诉 部,维 修 服 务 部,打,记录并填表,归类、统筹并派员,维 修,台湾中大公司传统的维修流程,信息技术潜能,（,IT）,企业流程再造,（,BPR）,BPR,使,IT,的潜力最大限度发挥，,BPR,推动了,IT,的发展惠普公司的订单获得流程再造,135名销售代表经过培训学会使用便携式计算机，在会见客户时从公司数据库中获得精确且最新的库存信息公司有关促销、报价和折扣等的指示能及时得以传播和执行销售人员之间、销售人员与公司之间能频繁地交流销售信息销售人员开会的时间缩短了46%，旅行时间缩短了13%，与客户在一起的时间增加了27%信息技术的应用实现了营销、库存和销售之间的高度合作3）对规则、制度、假设的根本性反思,流程再造表面上看是过程、活动的改变，实质上是对原有运行规则的反省。

许多事情并非做不到，只是从来没有从某个角度思考过某服装进出口公司的业务流程再造：,购进面料,发工厂生产,收购服装,出口,公司与生产厂,订合同,生产厂,自行购布,按合同收购,服装出口,由于服装的规格、品种、式样多，每笔合同有节余导致库存积压,面料达到6000万元再造后节省仓储费用，退货率降低，质量提高，双方风险共担3,、,流程再造的作用与意义：,（1）提高顾客满意度再造是为了适应变化，但其直接驱动力量是更好更快地满足顾客需求现代社会的快节奏使“时间”成了稀缺资源，节省时间、快速服务成为企业争取客户的有效手段顾客,交费,财务,收据,经营处,发货凭证,库房,提货,保卫部,门卫,登记,放行,顾客,经营部,出厂,（内部流程一条龙服务）,某机械厂的业务流程变化：,国家指标,设计,生产,用户,返修,意见,市场需求,设计,生产,营销,市场预测,营销,设计,生产,跟踪服务,定期拜访,免费维修保养,产品覆盖市场达65%以上,设计,（2）取得企业整体效益的巨大飞跃,IBM,的业务量增加了100倍福特减少财务人员80%联邦捷运（,American Express）,再造后年度开支下降10亿多美元德州仪器公司半导体事业部再造订单落实流程后，生产周期缩短一半。

英国,Rank Xerox,公司再造后交货期由33天降为3天海尔集团以,“,市场链,”,为纽带的业务流程再造企业管理2001、1、23,28页）,海尔集团业务流程再造：,“,美高美,”,彩电开发流程示意图,产品设计,产品开发,策划销售,满足个性化需求的产品,科研、财务,模具、品质,人力,科研、财务,模具、品质,人力,个性化,需求信息,O E C,价值,整,合,外,部,资,源,具备参与产品设计能力的国际化分供方,GK、,海高设计公司与纽约、巴黎等产品设计中心,香港、台湾、日本、模具制造公司和专家组,西门子、三洋等公司机芯设计,传,水位,沉淀,统,原材料 半成品 成品库存 商业库存,用,户,国际化分供方,JIT,采购,JIT,生产,JIT,配送,再,造,物流流程再造前后形象对比,流程再造后用围绕订单的,JIT,流程速度消灭库存空间,流程再造前后商流形象对比,专业线,按计划生产,批发 零售 配送,用户,柔性线,为用户定制,B2X,用户,生产计划,X2B,订单,传统,再造,（4）流程再造的创意与思路,标杆瞄准：用定量分析方法比较本公司与其他公司的差距，在本行业或外行业相关部门找到目标基准，然后借鉴其经验。

零基思考：忽略现有流程的存在，从期望达到的目标出发重新设计流程某保险公司的投保申请流程改造价值链分析法：企业生产经营的流程就形成价值链，其中每个环节都应增加对顾客的价值贡献每一项增加成本费用却对企业输出无贡献的环节都是不增值的，应在流程再造中坚决去掉流程再造伴随着部门设置、组织结构的改变，需要专门的领导人和工作小组推动建台帐、控物耗、核成本,一个改造物料流程的实例,传统管理模式中，车间下到班组的任务主要是生产数量、品种、均衡期和废损指标，但由于物耗控制不严，废损消耗没有约束力职工心目中产量、品种概念举足轻重，只要完成任务就有奖金，但对每件产品用了多少原材料、辅料、工具消耗、设备维修和废次品费用则不关心为了图省事，有时一种零部件一次发料就够用几个月，班组没有进料台帐常有票据丢失现象班组空间有限，大量零部件乱堆乱放造成丢失，以至每月实际零件消耗量大大多于按产品数量折算的零件数量车间,班组,零件仓库,工人,辅料,。