企业经营管理案例：新太科技战略咨询组织结构设计.ppt

新太科技战略咨询组织结构设计,北大纵横管理咨询公司,机密,,目录,,,设计原则,中期结构,远期结构,组织结构,体系,营销体系,营运体系,管理体系,过渡期结构,技术体系,财务体系,新太科技组织结构设计的原则,资源的共享,促进核心能力的形成,尽可能地实现资源共享，规模经济效应最大化，降低成本,技术能力运作能力管理能力,结构简化职责分明,管理层级少，适当的管理跨度，便于指挥和控制,灵捷响应,对市场变化反应快，调整及时,新太科技目标（中期）组织结构设计（2002年-2003年底）,总裁,副总裁,常务副总裁,副总裁,,,,,,,,,,,市场部,营销管理部,邮电事业部,通讯事业部,科技事业部,,工程服务部,项目管理部,营运支持部,软件工程部,平台开发部,预研部（北京研究院）（广州研究院）,会计部,财务部,人事部,培训部,企业发展部,总经办,,,,,,,,,,,,投资部,,,,,,,,,,,,,,营销中心,营运中心,技术中心,人力资源中心,财务中心,行政中心,,代理产品部,电子商务部,,,新太远期组织结构设计（ 2004年以后）,总裁,营销中心,技术中心,人力资源中心,财务中心,行政中心,事业部一,事业部二,。

投资中心,,,,,管理部,营销部,技术工程部,,,,,新太科技过渡期组织结构设计（2000年-2001年底）,总裁,副总裁,常务副总裁,副总裁,营销中心,技术中心,人力资源中心,财务中心,行政中心,,,,,市场部,销售支持部,通讯事业部,邮电事业部,科技事业部,,,,,,,,工程服务部,项目管理部,,,,营运支持部,软件工程部,平台开发部,研究院,,,,,,会计部,财务部,,,,,投资部,人事部,,,,,培训部,企业发展部,,,,,总经办,,,,,代理产品部,电子商务部,,,营运中心,,,目录,,,设计原则,中期结构,远期结构,组织结构,体系,营销体系,营运体系,管理体系,过渡期结构,技术体系,财务体系,,,管理体制目标模式：总裁从投资中心角度负责公司总体经营管理，常务副总裁协助总裁从利润中心角度负责公司主营业务经营,总裁,,常务副总裁,,,投资项目,,,,投资部,资本市场运作,,,,,,,,,,,,市场部,营销管理部,邮电事业部,通讯事业部,科技事业部,,工程服务部,项目管理部,营运支持部,软件工程部,平台开发部,预研部（北京研究院）（广州研究院）,会计部,财务部,人事部,培训部,企业发展部,总经办,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,营销中心,营运中心,技术中心,人力资源中心,财务中心,行政中心,代理产品部,电子商务部,,,利润中心,费用中心,利润中心,利润中心,,投资中心,管理体制过渡模式：近期由常务副总裁负责分管营销中心、营运中心、技术中心，将业务运作作为利润中心整体协调，逐步过渡到目标组织结构,常务副总裁,,营销总监,技术总监,,市场部,销售支持部,通讯事业部,邮电事业部,科技事业部,,,,,,,,工程服务部,项目管理部,,,,营运支持部,软件工程部,平台开发部,研究院,,,,,,,代理产品部,电子商务部,,,利润中心,营运总监,,,,成立战略管理委员会，及时进行战略回顾与调整,总裁、副总裁、营销总监、运作总监、人力资源总监、财务总监、行政总监，部分业务骨干,企业发展部准备会议资料，组织会议,人员组成,每半年举行一次，封闭式会议,工作方式,办事机构,回顾战略实施过程重新确认战略目标讨论重大战略举措讨论和制定、修订公司发展战略规划,工作内容,总裁、副总裁组成总裁室，重大决策，保证决策民主化,总裁、副总裁,总裁办负责资料准备,人员组成,根据需要召开会议，总裁主持,工作方式,办事机构,制定公司重大经营决策对各部门人力、资金资源分配确定高级人员人事调整确定人员奖惩,工作内容,成立高层管理委员会，扩大部门横向沟通，及时了解和解决情况,执行副总裁、副总裁、各中心总监、各部总经理专项会议相关人员列席参加,总裁办负责组织会议日常召开,人员组成,执行副总裁主持会议每月一次定期举行专项问题可临时举行,工作方式,办事机构,讨论与制定专项职能策略各部门间事务协同制定和修改公司有关制度,工作内容,成立技术管理委员会负责公司重大技术事项讨论与决策,技术管理委员会,讨论和确定公司技术发展方向、重大技术项目评审,总裁、执行副总裁、技术总监总工程师、副总工程师相关技术人员列席参加,技术中心,人员组成,总工程师主持会议临时举行,工作方式,办事机构,确定公司技术发展方向重大技术项目评审,工作内容,行政中心下成立企业发展部，加强战略管理职能,企业发展部，负责公司发展战略规划及企业总体形象推广资讯部划归总裁办，主要负责建立信息管理平台和技术维护，分别由各职能部门建立信息收集系统，并对各类资料进行分类，根据需要设置不同的权根供相关使用者调用。

总裁办考核关键指标及权重,本部门主要职责负责公司管理程序实施的监督、修订和完善，推动业务流程标准化负责公司日常行政管理、后勤服务，确保公司整体运作负责统筹公司的安全、消防等保障工作负责公司办公场所的公共设施的购置与维护负责公司的文档、固定资产管理负责公司工会文体等宣传工作，处理好公司与相关单位的关系负责管理信息系统建设与维护,本部门关键考核指标及权重：费用控制水平 权重：25%管理事务无重大差错 权重：25%各部门的满意度≥80％ 权重：50%,企业发展部关键考核指标及权重,本部门主要职责负责企业文化建设组织编制公司经营计划，负责公司经营计划执行情况的追踪和分析,并适时提出经营计划的调整建议负责公司管理程序实施的监督、修订和完善，推动业务流程标准化负责企业形象推广与策划,本部门关键考核指标及权重：形象广活动评价效果 权重：10%计划有效性 权重：50%有效建议 权重：30%企业文化建设 权重：10,人力资源中心与各部门共同承担人力资源管理活动,人力资源管理作为管理人员考核指标中的重要一部分,职能,各部门主管责任,人力资源部门责任,吸引,提供工作岗位描述的详细资料，符合公司总体发展目标和本部门发展目标的需要,工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动,录用,对求职者进行面试，综合人力资源部门意见和收集的资料内容，作最终录用的决定,初步筛选求职者，面试或笔试，背景调查，组织体检，根据劳动法律法规办理手续,保持,公平对待员工，加强沟通，面对面解决争端，促进协作，充分的尊重,酬资及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务,发展,在职培训，工作丰富化，工作指导，激励方法的应用，及时的反馈,技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，职业发展咨询,评价,工作评价，士气调查,研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核,调整,纪律、解聘、提升、调动,临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针,人力资源中心职责和关键考核指标,本部门主要职责制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源战略长期规划。

根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度制定年度人力资源管理计划并组织实施组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作处理员工关系，解决纠纷关注员工动态，促进内部沟通关注人力市场动态，定期组织调研，并提供制式调研报告促进企业文化完成其它交办的事宜本部门关键考核指标及权重：员工满意度 权重：15%人员流动率低于预定标准 权重：15%人员合理配置 权重：40%各部门满意度 权重：30%,企业文化：促进由传统型管理方式向团队型管理方式转变,严格的控制责任的共同承担权力的授予对员工的鼓励作为活动的中心的管理者信息共享独裁管理距离对工作方式和工作成果的评估,      ,       ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,指挥控制型模式,团队型模式, 增长的趋势  下降的趋势,,,健全 信息系统增加部门间沟通途径根据团队合作要求重新建立考核评价体系,,签定合同,招聘管理改进,年度招聘总结,试用,反馈,复试审批,面试笔试,初选,招聘启动及途径,招聘计划,人力资源部统筹制定计划季度修改计划,职位空缺增补多元化招聘渠道内部人才库,内部选聘对外招聘选定面试人选,人力部门面试用人部门面试笔试或特殊测试面试笔试合格者体检,总经理室复试审批,录用人反馈用人部门反馈未录用人反馈,试用期新资新员工培训试用期考察试用期满考核,调整新资确定职位培养计划,量化指标人力部门与用人部门共同总结改进方案,由人力资源中心统一人力资源招聘计划的的制定,公司战略规划委员会制年度业务及机构发展计划,人力资源部门统计分析现有人力状况,总结上年招聘计划执行情况,,,,,确定招聘计划,调整招聘计划,审批,编制招聘计划,制定招聘政策,人力资源部门与财务部门制定招聘政策,人力资源部门会商各部门负责人编制招聘计划,报总裁审批,根据总裁审批意见调整,最终确定招聘计划并组织实施,,,,严格执行招聘流程,应招者前来应聘,,初步筛选,勉强合格者,合格者,不合格者,人力资源部面试,必要测试,按工作规范进行评估，体检,勉强合格者,合格者,不合格者,上报审批,不合格者,合格者,决定录用,是否接受录用,办理手续，试用,不予录用,进入人才库保留以备参考,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,否,是,不予录用,,,用人部门面试,,,,,,,试用期考察、考核,,不予录用,,不合格,办理转正手续,,合格,组织设计与岗位设计流程,年度总结,执行与跟踪,审批,沟通确定说明书,讨论分析说明书,编制工作岗位说明书,提出需求,用人部门提出岗位设置需求,人力资源部编制岗位说明书,人力资源部、用人部门提出岗位设置需求,与用人部门沟通，确定岗位说明书内容,报总裁室审批,根据说明执行，并跟踪执行效果,总结当年组织设计与岗位设计调整情况，制定下一年计划,考核工作体系,总裁,人力资源中心,企业发展部,企业发展部、人力部、财务部等,,,,,,营销中心,运作中心,技术中心,,审批考核流程、内容、指标及审查考核结果审批薪金、奖金、职位改动,建立关键业绩指标体系初步建议关键业绩指标及争解对结果提出分析报告,,追踪关键业绩指标，确保质量收集各种考核资料,,设立管理考核方案与指标建议考核流程及内容统筹考核工作,,各部门,上级,,,,,被考核人,,…,分解考核指标建议工资、奖金、职位变动提出考核意见并反馈,,汇报表现情况,,有针对性的考核，发挥考核的准确评价作用,考评种类,评价因素,考评手段方法,实施时期,考评对象,主要目的,录用招聘考评,能力适应性工作态度,面试特殊测验适应性测试评价中心,招聘时,求职者,正式录用的取舍,奖金考评,业绩工作态度,绩效考评表,每年一次,全体员工,分配奖金,提薪考评,能力成绩工作态度,绩效考评表,每年一次,全体员工,决定提薪与否及幅度,职务考评,业务熟练度,熟练度评定表,每年一次,符合评定资历者,增加职务工资,调配考评,能力适应性,能力评定档案适应性考察,不定期,职务调整对象,调整岗位,晋升考评,能力与成绩工作态度适应性人品,面谈适应性考察考评档案,不定期,符合晋升条件且受到推荐者,。