电视购物频道市场之进入障碍与竞争策略分析.pdf

‧廣播與電視‧ 第二十七期 民95年7月 頁1- ‧1‧ 電視購物頻道市場之進入障礙 與競爭策略分析 陳炳宏、許敬柔∗ 《摘要》 有鑑於近幾年電視購物頻道產業的高產值，使得包括東森集團、富邦集團、中信集團等企業集團紛紛搶進電視購物頻道市場1999 年東森挾其有線電視市場垂直水平整合之優勢率先搶進，而 2005 年初富邦集團推出 MOMO 購物台卻頻遭先占者東森集團有意無意的杯葛，導致富邦決定併購有線電視系統，以確保其頻道的上架，這些都益發使得電視購物頻道市場的集團爭霸戰備受矚目，而市場先占者如何構築進入障礙，而新進者如何擬訂突破策略，都頗值得深入探究與解析 本研究即由市場進入障礙理論的觀點，分析電視購物頻道市場的進入障礙問題，進而探討進入障礙對市場新進者與產業發展的影響，以及新進者可能的因應策略等議題研究發現，東森集團構築的進入障礙包括：（一）創造規模經濟；（二）推動產品差異化；（三）善用垂直整合優勢；（四）搶占銷售通路富邦集團方面，因缺乏電視平台通路，因此以掌握通路為首要策略，計畫買下有線電視系統，自有電視購物通路，以掌握與東森談判通路的籌碼中信集團則因本身即為有線電視系統產業的主要投資者，其策略焦點在如何於最短時間內，利用其平台通路優勢搶占市場，因此採取併購既有電視購物頻∗ 作者陳炳宏為台灣師範大學大眾傳播研究所教授，e-mail: pxc24@ntnu.edu.tw； 許敬柔為中天電視台記者，e-mail: vstarhsu@.tw。

‧廣播與電視‧ 第二十七期 民95年7月 ‧2‧ 道，作為其突破進入障礙，搶占市場的首要策略 關鍵詞： 市場進入障礙、有線電視產業、媒體產業經濟、媒體集團、電視購物頻道 壹、前言 自從 1982 年全球第一家電視購物公司「家庭購物網」（Home Shopping Network, HSN）在美國佛羅里達州成立後，二十餘年來電視購物產業蓬勃發展，銷售總額年年上升，甚至被視為「零售業的第三次革命」，並與網路、型錄共同被喻為「現代家庭購物新模式」，並已成為最具潛力的無店面行銷模式，不僅潛在商機不容小覷，加上其已發展出成熟而有效的新型商業銷售策略，因此在零售業中已佔有舉足輕重的地位（彭若菁，2003；蔡易靜，2005）以發展電視購物最早的美國來說，最大的兩家電視購物業者 QVC 與 HSN 在 2004 年的銷售總額已超過 30 億美元，而 2004 年歐洲地區的電視購物產業總營收達 67.7 億美元，較 2003 年增加17%；在亞洲地區，2002 年日本電視購物產業營業額達 21 億美元，另開始於 1996年的韓國電視購物產業，2001 年營業額是 15.8 億美元，2002 年則達 30 億美元，一年間成長一倍，預估 2006 年韓國電視購物產業總營收將達 53 億美元（蔡易靜，2005）。

至於電視購物產業在台灣的發展現況，中時電子報民調中心針對 1,037 位台灣民眾進行電話調查結果顯示，超過三分之一（36.3%）的受訪者每週都收看電視購物節目，有 4.3% 則表示每週的收視時間更高達三小時以上，而值得注意的是，有近兩成（17.8%）曾經買過電視購物頻道所販售的商品，這數字對應於 36.3% 的收視比例，顯示每兩位收看電視購物節目的民眾中，就有一位成為電視購物業者的客戶，比率相當的高（胡智銘，2005 年 3 月 30 日）另在電視購物消費方面，蓋洛普調查公司曾針對消費者進行「實體通路與虛擬通路消費滿意度」調查，結果發現，在 1,443 位受訪者中，最近半年內有 71% 曾到量販店購物，44% 曾到百貨公司購物，另有 40% 表示曾有電視購物的經驗，而在滿意度方面，消費者對電視購物的整體滿意度將近 93%，遠高於百貨公司購物的 59.55%，以及量販店的 70.89%電視購物頻道市場之進入障礙與競爭策略分析 ‧3‧ （曹秀雲，2003 年 2 月 20 日：37；彭若菁，2003）由前述調查結果可看出，收看電視購物節目已成為台灣民眾新興的娛樂方式，而看電視買東西的購物模式也已成為台灣民眾購物行為中的重要類型。

由於各界都看好電視購物的發展潛力，因此紛紛傳出大型企業集團有意搶進電視購物頻道市場，繼東森集團後，富邦集團、中信集團、統一集團等早已摩拳擦掌，其中又以富邦集團在 2005 年 1 月推出的 MOMO 購物台聲勢最大且最具行動力，富邦集團挾其龐大的企業實力，宣稱已投資 100 億元打造 MOMO 購物台，在市場上頗受矚目富邦在同年收購有線電視系統台，以富邦集團旗下台灣固網取得太平洋聯網主要股東富洋投資，而富邦在收購有線電視系統台之後，除了可以保留較好的頻道以供自己使用外，同時可強化富邦 MOMO 台全省定頻策略，增加頻道定頻之談判實力，至今富邦 MOMO 台收視戶約有 380 萬戶（何伯陽，2005 年 4 月16 日：12） 其次，中信集團以 10 億元購入市場既有業者富躍購物台 85% 股權，亦企圖積極搶占市場（葉慧心，2004 年 7 月 29 日；曹秀雲，2004 年 12 月 30 日：B1），顯示富邦與中信兩集團將會是東森集團坐穩台灣電視購物產業盟主最強的挑戰者，因此當富邦推出 MOMO 台時，市場即傳出其頻道推廣計畫似遭到東森集團有意或無意的杯葛就市場競爭來看，當強力新進者進入市場時，既有業者當然不樂見其爭食市場大餅，因此東森集團勢將利用其市場先占等優勢，研擬市場競爭新策略，以阻擾富邦 MOMO 台的搶占市場。

因此在富邦推出 MOMO 台，甚至中信集團併購富曜台後，新進集團如何擬訂搶占市場策略，而先占集團如何調整市場策略，以構築進入障礙，來削弱新進者的競爭力，對峙情勢備受矚目，難怪 2005 年已被喻為是台灣電視購物大戰元年（劉映蘭，2004） 依市場進入障礙理論而言，當市場出現強力新進者，先占者會致力構築進入障礙，以排拒新進者搶占市場，而新進者亦將擬訂因應策略以突破進入障礙，雙方短兵相接勢所難免，這正是當前台灣電視購物頻道產業的市場生態其次，過去十餘年間，台灣電視購物頻道產業的市場結構轉變快速，由起初的幾近百家的完全競爭型，到東森集團加入後轉型成獨占性競爭型，而在富邦與中信兩大集團加入後又可望再轉型成寡占型，產業結構如此迅速轉變，對產業發展、市場生態，以及經營績效等的影響頗值得關注因此，本研究將以新興電視購物頻道產業為對象，探討台灣電視購物產業發展歷程與趨勢；並以市場進入障礙理論解析東森集團作為市場先占者，如何構築進入障礙，以削弱新進者的競爭力或迫其退出市場；最後，再由新‧廣播與電視‧ 第二十七期 民95年7月 ‧4‧ 進者的角度，探究其排除進入障礙的市場競爭策略簡言之，本研究之研究目的有三： 一、解析台灣電視購物頻道之產業結構與市場競爭的變遷與發展。

二、探討先占者如何構築市場進入障礙，以阻擾新進者搶占市場 三、分析新進者如何擬訂競爭策略，以突破市場進入障礙 本研究屬於初探性研究（exploratory study），並兼具描述性研究（descriptive study）的特性，因相關學術與實務研究文獻相當缺乏，尚未有以市場進入障礙理論，探討新興電視購物頻道產業議題，加上本研究之進行正值電視購物市場激烈競爭之際，相關業者對於本研究欲進行市場競爭策略之深度訪談的要求，都以事涉敏感而加以婉拒，因此僅能利用官方統計、報章雜誌報導、產業市場資料，以及相關經營者之公開發言等資料，來進行文件資料描述性分析，再套用市場進入障礙理論與概念，以探討與解析電視購物之產業結構與市場競爭議題，實為本研究之主要限制 台灣電視購物頻道市場因東森、中信、富邦等數個大企業集團爭食市場而導致先占集團與新進集團的對抗與競爭，其對產業與市場發展的影響值得關注，因此本研究欲由市場進入障礙理論的觀點，來分析台灣電視購物頻道市場的進入障礙因素，進而探討進入障礙因素對新進者與產業發展的影響，以及市場新進者的因應策略等議題，主要研究問題如下： 一、台灣電視購物頻道市場的進入障礙類型與障礙因素為何？ 二、既有業者針對新進業者所構築的市場障礙為何？ 三、市場新進者如何運用企業資源優勢擬定市場競爭策略，以突破市場進入障礙？ 為解答上述三個研究問題，本研究採用文件分析法（document analysis）作為主要研究方法。

首先整理相關研究文獻，整理市場進入障礙理論與概念，並加入媒體產業特性的思考，作為分析媒體市場進入障礙之基礎；接著蒐集有線電視產業與市場資料，探究有線電視集團水平垂直整合市場的實況，以此作為電視購物頻道市場進入障礙之分析基礎；最後再透過文獻與資料之搜集，解析新進者在面對進入障礙時，會採取何種競爭策略，突破先占者所構築之障礙，以進入其認為有利可圖的產業市場 總體而言，本研究可以分析台灣電視購物頻道市場之進入障礙類型及其因素，進而探究電視購物產業遭集團壟斷之問題，同時探討市場先占者與新進者間的市場電視購物頻道市場之進入障礙與競爭策略分析 ‧5‧ 競爭策略，不僅可以將市場進入障礙理論與概念，與傳播媒體產業研究作結合，也可透過本研究之進行，解讀電視購物頻道市場的進入障礙，提供業者在規劃市場策略，以及政府決策者擬定政策規範時的參考 貳、相關理論與文獻探討 產業經濟學者認為研究產業結構有四大議題，包括賣方市場的集中程度、買方市場的集中程度、產品差異化程度，以及市場進入的限制條件等，其中又以市場的進入障礙是研究產業結構最重要的議題（Koch, 1974）不過，過去不管是實務界或學術界都過度重視市場競爭本身，而忽略阻礙市場競爭的因素，亦即忽略研究市場進入障礙的重要性，但是由於市場進入障礙是造成各產業結構互異的主要原因，也是企業決定進入新市場的重要考量因素，而進入障礙的高低也決定產業市場競爭活力的強弱，因此研究市場進入障礙對市場既有業者、新進業者，以及潛在競爭者等，都有著相當重要的影響性，是研究產業結構與市場競爭議題者不能不重視的主題（Bain, 1956; Harrigan, 1985）。

進入障礙（entry barrier）被認為是「阻止企業進入到一個有利可圖之產業的一股力量」，是指企業在決定是否進入新產業時可能面臨的阻礙或力量，亦可泛指所有阻撓潛在進入者進入特定市場的結構性因素（Harrigan, 1985: 12; Gorecki, 1976）另外，進入障礙也是市場領導業者用來保護自己利益的方式之一，因此一般而言，進入障礙很高的產業，長期來看都是有利可圖的，而如果有業者企圖進入障礙高的市場，雖然可能會有利可圖，但其付出的代價也將會很高（Porter, 1980; Shepherd, 1997）因此，整理研究文獻對進入障礙的解釋，可以廣義地定義為造成新進業者與既有業者不對稱競爭的因素，凡是有可能減緩企業進入產業腳步的要素，或是阻止新進業者進入產業參與競爭的原因，皆可歸納為「進入障礙」（余朝權，1994；謝美如，2000） Bain（1956）是研究市場進入障礙的先驅學者，他提出的市場進入障礙因素計有資金需求（capital requirements）、經濟規模（economies of scale）、（絕對）成本優勢（absolute cost advantage），以及產品差異化（product differentiation）等四項。

其後的研究者再加入制度因素，形成市場進入障礙五大因素（Waldman Poter, 1980∕周旭華譯，1998；Poter, 1998∕高登第、李明軒譯，2001；Han, Kim Waldman Gustafsson, 1993），特別是探討進入外國市場的相關研究，政府政策都是進入障礙的重要因素（Taylor, Zou Sun, 1999）；另有學者指出，以境外雜誌媒體企業進入美國市場為例，其最大的市場進入障礙即是須有雄厚的資金，以及完善的配銷通路規畫作後盾（Cabell, 2000）其次，有研究發現，對進入相同產業市場的跨國企業與國內企業來說，跨國企業受市場進入障礙。